В предыдущих главах мы обсудили практики регулярного менеджмента, помогающие внедрять изменение. Напомню их:
1. Формирование команды внедрения.
2. Создание видения изменения.
3. План работы со стейкхолдерами.
4. Трансляция видения.
5. Управление ходом внедрения – мониторинг, статусы, работа с сопротивлением.
6. Перевод изменения в регулярную деятельность – формирование привычек, операционализация, чек-апы нововведения.
Информации много, и после первого прочтения у читателя может возникнуть ощущение неподъемности работы по внедрению изменений. Однако успех в исполнении той или иной роли определяется не доскональным следованием написанному, а набором хороших привычек. На этапе обучения новое всегда кажется сложным. А затем, когда мы его осваиваем, оно становится привычной частью нашей работы. Помните о том, что практика регулярного менеджмента – это шпаргалка, а не регламент, требующий буквального исполнения. И действуйте – используйте то, что полезно в вашем случае.
Формулу привычки мы обсуждали в предыдущей главе: «Когда наступит ситуация Х, я сделаю Y».
1. Стадия инициации
Когда меня привлекают в роль лидера внедрения, я выясняю, кто главный спонсор и спонсорская коалиция, каковы цели, суть и сроки изменения, предполагаемая структура команды внедрения, конкретные ожидания к моему вкладу и к роли руководителя проекта. Я принимаю осознанное решение включиться или отклонить предложение.
Когда я принял на себя роль ЛВ, я (вместе со своим непосредственным руководителем) обсуждаю и перераспределяю собственную рабочую нагрузку с учетом этой роли.
Когда я принял на себя роль ЛВ, я привлекаю главного спонсора, спонсорскую коалицию и других заинтересованных лиц к проработке и/или согласованию видения изменения.
Когда видение согласовано (или непосредственно до его создания), я подбираю команду внедрения и четко договариваюсь с каждым о его роли и вкладе.
2. Стадия запуска
Когда видение согласовано, я создаю план работы со стейкхолдерами (ПРС) и соответствующий бюджет. После этого я синхронизирую его с планом-графиком проекта и при необходимости вношу корректировки в бюджет внедрения.
После синхронизации планов-графиков я согласую план и бюджет внедрения с главным спонсором.
Когда ПРС согласован, я организую создание набора показателей внедрения (немногочисленных, самых главных).
Когда ПРС согласован, я устанавливаю график регулярных статусов с внедренческой командой и статусов с участием главного спонсора (и спонсорской коалицией – по необходимости).
Когда ПРС согласован, я организую трансляции видения таким образом, чтобы участники и другие стейкхолдеры поняли изменение, получили ответы на свои вопросы и были готовы вносить необходимый вклад.
Когда трансляции закончены, я не перестаю рассказывать об изменении и отвечать на вопросы, если это необходимо.
3. Стадия внедрения
Когда трансляции закончены, я начинаю проводить регулярные статусы с командой и отдельно – с главным спонсором и спонсорской коалицией (иногда я начинаю их проводить сразу после того, как сформировал команду внедрения).
Когда мониторинг плана и показателей внедрения сигнализирует об отклонениях, я предпринимаю действия по их устранению. Если необходимо, я корректирую план внедрения для учета меняющихся обстоятельств.
Когда я сталкиваюсь с сопротивлением изменению, я выясняю его причины и организую работу с этими причинами.
Когда я сталкиваюсь с серьезными проблемами, которые не могу решить в рамках своих полномочий ЛВ, я информирую главного спонсора (по необходимости – членов спонсорской коалиции) и прошу о конкретной помощи.
4. Стадия закрепления
Когда я вижу, что прошлые привычки мешают приживаемости нововведения, я проектирую новые привычки, используя формулу «Когда наступит ситуация Х, они сделают Y». А затем я делаю сигнал к новому действию очевидным, процесс – привлекательным и простым, а результат – вознаграждающим.
Когда мне предстоит завершить свою работу в роли лидера внедрения, последние недели или месяцы я занимаюсь операционализацией изменения, чтобы новое было адекватно закреплено в целях и системе вознаграждения сотрудников и руководителей, в процессах и в распределении ответственности. Я согласую эти предложения с главным спонсором.
Когда срок внедрения подошел к концу, я организую подведение итогов работы с внедренческой командой и с проводниками – обсуждаю обратную связь, выводы и уроки, благодарю, праздную.
Когда срок внедрения подошел к концу, я прошу о встрече с главным спонсором для обсуждения итогов и следующих шагов.
1. Стадия инициации изменения
Когда я инициировал изменение, я решаю, буду ли я сам выполнять роль главного спонсора или делегирую ее другому коллеге.
Когда я выбрал делегировать роль главного спонсора, я привлекаю руководителя с достаточным для этого изменения уровнем влияния в организации и заинтересованностью в успехе (или создаю эту заинтересованность).
Когда я решил сам выполнять роль главного спонсора (или меня попросили и я согласился им быть), я выбираю и привлекаю сильного лидера внедрения и руководителя проекта (в одном лице или двух разных людей) и стараюсь максимально четко сформулировать образ результата предстоящего изменения.
Когда я привлек лидера внедрения, я прошу его первым делом организовать работу по созданию и согласованию видения изменения на двух страницах и обсуждаю с ним, кого следует вовлечь в эту работу.
Когда мне нужно вовлечь в проработку и согласование видения особенно влиятельных членов спонсорской коалиции, я приглашаю их, объясняю им цель и важность этой работы и их вклада.
Когда видение сформировано, я согласую его сам и/или прошу участвовать в согласовании членов спонсорской коалиции. Это является решением о принципиальной необходимости изменения.
2. Стадия запуска
Когда видение согласовано, я прошу лидера внедрения и руководителя проекта подготовить план проекта, план работы со стейкхолдерами и бюджет – и согласую его сам и/или с привлечением членов спонсорской коалиции.
Когда бюджет согласован, я договариваюсь с лидером внедрения о периодичности наших статусов по этому изменению и показателях мониторинга.
Когда бюджет согласован, я прошу лидера внедрения рассказать мне о том, кто и как будет транслировать видение изменения. Даю обратную связь на предложенный подход.
Когда запланированы централизованные трансляции видения, я лично в них участвую – рассказываю участникам о важности и основных элементах видения изменения, о том, почему я лично считаю его необходимым.
Когда в период трансляций возникают крупные, принципиальные вопросы или сопротивление, я включаюсь в их решение – защищаю и поддерживаю изменение.
3. Стадия внедрения
Когда трансляции закончены, я участвую в статусах по графику, согласованному с лидером внедрения. Я не отменяю и не переношу эти встречи.
Когда я участвую в статусах, я прошу лидера внедрения рассказать о показателях и ходе внедрения плана, отметить, где нужно мое влияние или поддержка и какие именно. Я прошу лидера внедрения не скрывать серьезные проблемы, а сразу сообщать о них и обсуждать возможные решения.
Когда я сталкиваюсь с сопротивлением изменению, я выясняю его причины и организую работу с этими причинами через лидера внедрения или сам (особенно в случае с влиятельными членами спонсорской коалиции). Я не тороплюсь использовать санкции и разовые вознаграждения, делаю это обдуманно.
Когда моего влияния не хватает, чтобы продвинуть изменение и преодолеть проблемы, я вовлекаю членов спонсорской коалиции для обсуждения и помощи.
Когда приходит время для использования нового, я сам прохожу обучение новому и стараюсь работать по-новому, в том числе чтобы подавать лидерский пример. Я думаю и о других способах демонстрации собственной приверженности этому изменению.
4. Стадия закрепления
Когда лидер внедрения приносит мне предложения по формированию новых привычек и операционализации изменения, я внимательно рассматриваю и поддерживаю хорошие идеи, чтобы после формального завершения изменение не затормозилось, а прижилось.
Когда срок внедрения подходит к концу, я встречаюсь с лидером внедрения для подведения итогов и обсуждения дальнейших действий. Я даю обратную связь, извлекаю выводы и уроки, благодарю (частным образом и публично) людей, внесших вклад во внедрение. Если уместно, я предлагаю организовать празднование, отметить успешное внедрение.
Когда внедрение формально завершено, я выбираю показатели, которые помогут делать чек-апы, отслеживать здоровье и приживаемость нововведения в течение следующих года–трех и отмечаю, на каких регулярных управленческих встречах и совещаниях я буду их обсуждать. Я назначаю ответственного за мониторинг этих показателей.
Когда подходит время обсуждать результаты чек-апа, я не позволяю другой управленческой повестке вытеснить эти вопросы, удерживаю на них фокус. Я не прекращаю чек-апы до тех пор, пока новое окончательно не станет привычным.
1. Стадия инициации изменения
Когда меня привлекают к роли члена спонсорской коалиции изменения, я выясняю, кто главный спонсор и лидер внедрения, каковы цели, суть и сроки изменения, предполагаемая структура команды внедрения, конкретные ожидания к моему вкладу и роли.
Когда я принял на себя роль ЧСК, я по необходимости вовлекаюсь в проработку и/или согласование видения изменения (это мой первый главный вклад).
Когда согласован план-график в части работы со стейкхолдерами, я изучаю его и ставлю соответствующие мероприятия (в которых я принимаю участие) в свой календарь.
Когда от меня требуется поддержка или ресурсы для разработки проекта и внедрения изменения, я поддерживаю разумные запросы (это мой второй главный вклад).
2. Стадия запуска
Когда видение было транслировано участникам, я дополнительно разъясняю и конкретизирую это видение собственным подчиненным применительно к их работе.
Когда внедрение стартовало, я прохожу обучение или инструктаж для работы по-новому. Я отпускаю на обучение или инструктаж своих сотрудников, к которым имеет отношение изменение.
3. Стадия внедрения
Когда у меня или у моих сотрудников есть идеи или обратная связь по ходу внедрения, я оперативно сообщаю их лидеру внедрения или главному спонсору.
Когда у меня самого возникает сопротивление, я обращаюсь с этим к главному спонсору или лидеру внедрения, а не сопротивляюсь молча.
Когда у моих сотрудников возникает сопротивление, я выясняю его причины и обращаюсь за помощью к лидеру внедрения.
4. Стадия закрепления
Когда внедрение близко к формальному завершению, я интересуюсь у главного спонсора, как будет закреплено изменение – в новых привычках, в целях и системе вознаграждения сотрудников и руководителей, в процессах и распределении ответственности. Я объясняю эти моменты своим сотрудникам и учитываю их в собственной дальнейшей регулярной работе.
Когда срок внедрения подошел к концу, я участвую в подведении итогов, если главный спонсор его проводит.
1. Стадия инициации изменения
Когда меня привлекают в роль проводника изменений, я проясняю, кто главный спонсор, спонсорская коалиция, лидер внедрения, а также каковы цели, суть и сроки изменения и конкретные ожидания к моему вкладу в него.
2. Стадия запуска
Когда видение согласовано и мне его транслировали, я внимательно его изучаю и задаю вопросы, чтобы действительно разобраться в предстоящем изменении и снять свои сомнения.
Когда согласован план-график работы со стейкхолдерами, я изучаю его и ставлю соответствующие мероприятия в свой календарь и в календари моих участников.
3. Стадия внедрения
Когда видение было транслировано, я дополнительно разъясняю и конкретизирую это видение участникам применительно к их работе. Если у них возникают вопросы или сомнения, на которые я не знаю ответа, я обращаюсь к лидеру внедрения.
Когда внедрение стартовало, я прохожу обучение или инструктаж для работы по-новому. Я вовлекаю в обучение (помогаю организовать обучение) своих участников.
Когда я и мои участники прошли обучение или инструктаж, я сам выполняю домашние задания, отслеживаю их выполнение моими участниками.
Когда у меня или у моих участников есть идеи или обратная связь по ходу внедрения, я оперативно сообщаю их лидеру внедрения.
Когда у меня самого возникает сопротивление/несогласие, я обращаюсь с этим к лидеру внедрения, а не сопротивляюсь молча.
Когда у участников возникает сопротивление, я выясняю его причины и работаю с этими причинами.
Когда у участников возникают сложности в применении нового, я беру на себя роль наставника или (если не могу помочь) обращаюсь за помощью к внедренческой и проектной командам.
Когда я сталкиваюсь с серьезными проблемами, которые не могу решить в рамках своих полномочий проводника, я информирую лидера внедрения и прошу о конкретной помощи.
4. Стадия закрепления
Когда внедрение близко к формальному завершению, я интересуюсь у лидера внедрения, как будет закреплено изменение – в целях и системе вознаграждения сотрудников и руководителей, в процессах и в распределении ответственности. Я объясняю эти моменты своим участникам и учитываю их в дальнейшей регулярной работе.
Когда срок внедрения подошел к концу, я провожу встречу со своими участниками для обсуждения итогов и следующих шагов.
1. Стадия инициации изменения
Когда я делаю свою регулярную работу, я принимаю установку, что изменения в работе обязательно будут происходить – ничто стабильное и привычное не продлится вечно, и это нормально.
2. Стадия запуска
Когда мне транслировали видение изменения, я внимательно его изучаю и стараюсь получить ответы на свои вопросы и сомнения. При необходимости я задаю уточняющие вопросы своему проводнику или лидеру внедрения, а не верю слухам.
Когда мне транслировали видение, я спрашиваю проводника о конкретных шагах и мероприятиях, которые потребуют моего участия, и ставлю их в свой календарь.
3. Стадия внедрения
Когда внедрение стартовало, я прохожу обучение или инструктаж для работы по-новому.
Когда я прошел обучение или инструктаж, я выполняю домашние задания. Я задаю обучающим или своему проводнику вопросы и прошу помочь, если у меня что-то не получается.
Когда у меня есть идеи или обратная связь по ходу внедрения, я оперативно сообщаю их проводнику.
Когда у меня возникает сопротивление, я обращаюсь к своему проводнику, а не сопротивляюсь молча.
4. Стадия закрепления
Когда внедрение близко к формальному завершению, я интересуюсь у своего проводника, как будет закреплено изменение – в целях и системе вознаграждения сотрудников и руководителей, в процессах и в распределении ответственности.
Когда срок внедрения подошел к концу, я участвую во встрече со своим проводником для обсуждения итогов и следующих шагов.