Вы сможете достичь более эффективных результатов, когда решения вырабатываются людьми, на которых они должны повлиять, а также понимаются и принимаются ими[24].
Практика. Трансляция видения
Цель практики. Сформировать у стейкхолдеров видение и начальную готовность участвовать в изменении
Когда применяется. На этапе запуска, после формирования команды внедрения, создания видения и плана работы со стейкхолдерами
Кто что делает. Мероприятия по трансляции проектируются и организуются лидером внедрения в кооперации с главным спонсором и руководителем проекта. Трансляторами выступают внедренцы. Адресатами трансляции являются другие стейкхолдеры – участники и проводники изменения, иногда – члены спонсорской коалиции
1. Сначала проработайте видение и план работы со стейкхолдерами и только затем транслируйте.
В сознании неопытных внедренцев практически все управление изменением сводится либо к разработке содержания проекта, либо, наоборот, к коммуникации: кого вовлечь, с кем, как и на каком этапе поговорить. Но если не проделать все практики из предыдущих глав книги, хорошо коммуницировать в отношении изменения просто не получится. Трансляцию следует проводить лишь после того, как видение и план работы согласованы со стейкхолдерами конкретного изменения.
2. В крупных изменениях используйте принцип каскада трансляций «сверху вниз».
Организационные изменения, о которых мы говорим в этой книге, как правило, внедряются «сверху вниз», и в этом процессе не следует игнорировать управленческую иерархию. Если о видении изменения первыми узна́ют сотрудники, а их непосредственные руководители останутся «за бортом», эти руководители вряд ли будут хорошо выполнять роль проводников изменения. Еще более серьезные проблемы возникнут, если последними об изменении узнают влиятельные члены спонсорской коалиции. Поэтому в большинстве случаев оправдан пошаговый, или каскадный, подход к трансляции: «сверху вниз», а не наоборот.
Спонсоров стоит вовлекать на этапе создания и согласования видения. Проводников изменения – сразу после создания плана работы со стейкхолдерами. А заручившись их пониманием и поддержкой, выходить на широкую, общую трансляцию участникам изменения. Методы трансляции в зависимости от целевой аудитории могут отличаться. Например, небольшой круг членов спонсорской коалиции целесообразно охватить личными встречами. С проводниками изменения – провести совещание, а участникам изменения написать письмо от лица главного спонсора или позвать их на расширенную встречу. Методы могут быть и другими. Главный смысл этого принципа: с иерархией не стоит бороться, ее нужно умело использовать.
3. Если трансляций несколько, обеспечьте их согласованность.
Используя принцип каскада, внедренцы настраивают трансляции на вопросы и потребности конкретной целевой аудитории, и это правильно. Однако не менее важно обеспечить единство сообщений об изменении, чтобы видение в сознании различных групп стейкхолдеров совпадало.
4. Вовлекайте в диалог. Молчание не значит согласие.
Чем сложнее изменение, выше нагрузка и потенциальные издержки для стейкхолдеров, тем больше у них возникнет вопросов и сомнений. Однако у внедренцев существует большой и очень опасный соблазн: принять отсутствие вопросов, молчание на этом этапе за согласие.
Поделюсь еще одной историей. Несколько лет назад президент крупной компании анонсировал разработку новой системы оплаты труда рабочих. Слушателями были члены расширенной управленческой команды – примерно 150 руководителей активов, начальников производств и ключевых цехов. Так вышло, что этот анонс был встроен в программу развития этих руководителей, где я выступал спикером по другой теме, не связанной с оплатой труда. После примерно получасового рассказа президент обратился к аудитории: «Коллеги, теперь задавайте ваши вопросы!» Ответом ему было напряженное молчание. Затем один человек задал вопрос, но явно лишь для того, чтобы глава компании не чувствовал себя глупо. Президент ему ответил. А затем неожиданно обратился ко мне: «Павел, вы видите, у нас люди стесняются задавать вопросы в таком составе. Но я знаю, что вопросы есть и их много. Помогите нам».
Я в тот раз сработал экспромтом, хотя такое следовало предусмотреть заранее, на этапе планирования мероприятия. Попросил участников, сидящих по командам, 10 минут пообсуждать возможные вопросы к президенту и выбрать от каждой команды два самых интересных. Вы бы видели, с какой энергией люди это делали! В процессе озвучивания было одно правило: не повторяться, если другая группа уже задала тот же вопрос. У нас получился очень живой диалог. Подход сработал потому, что «вопрос от группы» анонимен, его озвучивание не предполагает принятия на себя персональных рисков в отношениях с первым лицом.
Да, вы всё правильно поняли. Я говорю о том, что нужно сделать диалог участников в отношении видения изменения неизбежным (подтолкнуть к нему), а не просто возможным, опциональным. О том, как это реализовать, мы поговорим во второй части этой главы, посвященной алгоритму трансляции.
5. Относитесь к сопротивлению как к нормальной части процесса.
Пока стейкхолдеры не понимают необходимости изменения, видения, своей роли, преимуществ и издержек изменения для себя, сопротивление – это не проблема, а естественная реакция, с которой можно и нужно работать. Не следует защищаться от неудобных вопросов и критики, подавлять их или паниковать, столкнувшись с возражениями. Нужно тщательно готовиться, давать ответы или принимать вопросы и обещать их проработать, чтобы дать ответ позднее (и соблюдать это обещание!). Сопротивление – это нормально, поскольку меняться никто не любит. Но есть и другое соображение: иногда сопротивляющиеся оказываются правы, и их комментарии могут помочь внедренцам выбрать более верный подход к изменению или даже остановить его, если оно вредно для организации.
Мой партнер Марк Розин поделился таким примером: «Помню, как производственники крупнейшего добывающего предприятия сопротивлялись выведению ремонтов на аутсорсинг. Сессий и коммуникации было много. Идею продавили, а затем реализовали – и все рухнуло на несколько лет. Стали возвращать ремонты в контур компании. По сути, сопротивляющиеся оказались правы. Да, централизация ремонтов до определенной степени была нужна – но не аутсорсинг. Если бы лидеры той реформы серьезнее отнеслись к аргументам производственников, этих проблем можно было бы избежать».
6. Транслируйте уверенность. Объясняйте, почему «у нас это получится».
Внедренцам важно самим иметь и транслировать и рациональную и эмоциональную уверенность, что изменение действительно необходимо, проблемы внедрения будут решены, результат – достигнут, а выгоды – получены. Источник такой уверенности вовсе не отрицание сложностей, которые обязательно встретятся на пути, а, напротив, ясность и хорошая проработка рисков и издержек изменения.
Ни в одном успешном крупном изменении, которое я внедрял или наблюдал, внедренцам не удавалось точно следовать заранее составленному плану. Обязательно возникали случайности и отклонения. Но проработанное видение, реальный план работы, поддержка сильной внедренческой команды и наличие методики внедрения изменения дают уверенность, и эта уверенность считывается участниками. И ею важно делиться с ними, говорить о том, почему лично вы верите, что изменение необходимо, почему так будет правильно и «у нас все получится».
Методы трансляции мы обсудили в предыдущей главе. Здесь мы рассмотрим отдельное совещание или конференцию с участием стейкхолдеров, посвященные запуску изменения.
Подготовка
1. Выбираю подходящий метод трансляции видения (в данном случае – отдельное совещание или конференция).
2. Определяю докладчиков и участников трансляции, планирую время и место.
3. Создаю предварительный сценарий мероприятия и список задач для подготовки.
4. Вовлекаю докладчиков, обсуждаю и детализирую с ними сценарий.
5. Отправляю (или прошу главного спонсора отправить) приглашение участникам.
6. Приступаю к содержательной проработке и подготовке материалов. Помогаю докладчикам в этой работе.
Типовой сценарий проведения (примерно 1,5–2 часа)
1. Приветствие участников, обозначение цели и программы встречи (5 мин.).
2. Представление видения изменения: проблематизация, образ результата, подход, периметр предлагаемого изменения, ожидаемый вклад участников (15–30 мин.).
3. Вопросы к видению. Если людей много / аудитория смущается – задание на подготовку и озвучивание вопросов от групп (10 мин.).
4. Ответы на вопросы (10–20 мин.).
5. Вовлекающая дискуссия «Три флипчарта[25]» (около 40 мин.).
● В аудитории (или, если мероприятие происходит онлайн, в чате или системе голосования) подготовлены три флипчарта.
Флипчарт 1 – «Выгоды»: выгоды для меня, надежды, связанные с этим изменением.
Флипчарт 2 – «Риски»: риски для меня, опасения, связанные с этим изменением.
Флипчарт 3 – «Открытые вопросы»: важные для меня открытые вопросы, касающиеся этого изменения.
● В очном формате у каждого флипчарта постоянно находится секретарь, записывающий тезисы участников дискуссии.
● Каждый участник проходит все флипчарты в любом порядке и озвучивает свои тезисы по теме. Секретарь их записывает или (при совпадении) добавляет «+» к тезису или вопросу, высказанному ранее. Указывать авторство не нужно.
● В конце работы секретари подсчитывают, какие тезисы или вопросы наиболее популярны, часто встречаются.
● Секретари зачитывают самые часто повторяющиеся тезисы и вопросы в следующем порядке: сначала риски, затем выгоды, после этого открытые вопросы.
● Внедренцы реагируют на тезисы и на одни вопросы отвечают сразу, а другие берут в проработку. Благодарят участников. На этом можно завершить мероприятие или сделать еще один шаг.
6. Собрать информацию об отношении участников к изменению после трансляции в формате анонимного голосования (10 мин.). Примерный список вопросов:
● Я понимаю видение этого изменения
– да
– скорее да
– скорее нет
– нет
● Я в общих чертах понимаю свою роль в этом изменении
– да
– скорее да
– скорее нет
– нет
● Мое отношение к этому изменению сейчас
– поддерживаю, готов участвовать
– буду готов участвовать, если точнее пойму, что от меня требуется
– сомневаюсь, пока не определился с отношением
– противник, принципиально не готов участвовать
Некоторые внедренцы боятся такого голосования: «А что, если большое число участников выскажутся против?» Отвечу на это так: в серьезном изменении, требующем значительного вклада участников и содержащем риски для них, это возможно. Но если вы хорошо справились на предыдущих этапах: проработали, подготовили изменение, дали людям возможность высказать их опасения и вопросы и отработали их, – это маловероятно. Я использовал этот подход несколько десятков раз, и доля противников была существенно выше 10 % лишь однажды, когда команда внедрения плохо подготовилась к трансляции и скомкала работу с вопросами и сомнениями. А после хорошо подготовленной и проведенной трансляции пропорция будет примерно следующей:
● Я понимаю видение этого изменения и свою роль в нем – преобладание ответов «да» и «скорее да» (70–80 %).
● Отношение к изменению для крупных изменений раскладывается по кривой нормального распределения со смещением в плюс примерно так:
– поддерживаю – 25–30 %;
– буду готов участвовать, если точнее пойму, что от меня потребуется, – 40–50 %;
– сомневаюсь – 15–20 %;
– противник – 3–10 %.
После встречи
1. Создаю протокол встречи, включающий основные плюсы, минусы и вопросы участников, на которые пока не дано ответов.
2. Возглавляю и контролирую процесс поиска ответов на вопросы.
Если вы решите использовать голосование в конце встречи, очень важно правильно реагировать на его результаты, когда вы их выводите на экран. А выводить их я рекомендую. Это не столько аналитическое, сколько коммуникационное и «убеждательное» упражнение. Правильная реакция внедренцев – поблагодарить участников за ответы, какими бы они ни были, и обещать отработать ключевые возражения и вопросы, которые были выявлены в ходе дискуссии «Три флипчарта».
Ни в коем случае нельзя осуждать и стыдить тех, кто заявил о себе как о противнике изменения! Если лидер внедрения или главный спонсор это сделает, о честности в отношениях с участниками трансляции можно будет забыть. Сопротивление уйдет «под ковер», и вы вплоть до конца внедрения будете сталкиваться с плохо управляемым саботажем. Ваша главная целевая аудитория – не принципиальные противники (если их немного), а колеблющиеся. Именно их вам нужно будет перетянуть на свою сторону. После этого противники либо присоединятся к большинству, либо проявят себя – и тогда вы сможете отработать их сопротивление. Если же сопротивляющихся очень много, это повод организовать дополнительную проработку изменения, чтобы исключить вариант «внедряем вредное или ненужное».
Зачастую при подготовке к такой трансляции у внедренцев возникает желание еще глубже вовлечь участников в проработку изменения, добиться от них реального, содержательного вклада. Это очень хорошее намерение в том случае, когда в изменении действительно есть вопросы и неясности, где этот вклад полезен. Например, при внедрении новой CRM в трансляцию можно включить вопрос «Какие из всех показанных разделов новой CRM вами (продавцами) будут наиболее востребованы и каких разделов вам не хватает для работы с клиентами?». Но стоит избегать подобных обсуждений, если вопросы такого рода уже решены и проект завершен, а на очереди только внедрение. Люди очень не любят, когда у них собирают идеи, благодарят за участие, а потом ни одна из этих идей не используется. Они обоснованно видят в этом манипуляцию и утрачивают доверие к внедренцам.
Помимо рассмотренного выше формата централизованной трансляции рассмотрим разъяснительную работу проводников изменения со своими участниками. В главе 2, посвященной исследованию факторов успеха изменения, я писал, что основной канал информации об изменении для его участников – это непосредственные руководители, а не внедренческая команда или топ-менеджмент. Поэтому попросить проводников выступить в качестве (ре)трансляторов изменения для своих людей – хорошая идея. Это не заменяет централизованную трансляцию, а дополняет ее. И, конечно, проводников нужно к этому готовить: снабжать материалами, сценарием, если необходимо – обучать.
Например, в нашем успешном кейсе внедрения CRM внедренцы провели отдельный брифинг, снабдили региональных менеджеров по продажам дополнительной короткой презентацией и попросили их собрать от продавцов вопросы и сомнения в ходе часового совещания. Сценарий этого совещания выглядел так:
1. Приветствие участников, обозначение цели и программы встречи (5 мин.).
2. Краткое напоминание видения изменения. Дополнительная информация: основные вехи перехода на новую CRM в подразделении – что от кого потребуется и когда (15 мин.).
3. Фиксация вопросов и сомнений в протокол (15 мин.).
4. Ответы на вопросы и сомнения – только на те, на которые проводник может уверенно ответить (10 мин.).
5. Подведение итогов (5 мин.).
После совещания проводники, региональные менеджеры, выслали лидеру внедрения список сомнений и вопросов. Он вместе с внедренческой и проектной командой отработал эти вопросы и вернулся с ответами к проводникам, а те – к участникам. В этом сценарии серьезный диалог об изменении неизбежен, а не просто возможен, что и требуется.
Помимо встреч, совещаний и писем участникам изменения есть еще один инструмент трансляции – лидерский пример, или демонстрация вышестоящими своей приверженности изменению на деле. А иногда это скорее антипример. Вот одна из таких историй.
Компания заказала у нас исследование, посвященное эффективности их управленческих совещаний. Мы обнаружили, что совещания разного вида в среднем занимали у руководителей около четырех месяцев работы в году. 60 % этих совещаний оценивались участниками как бесполезные для работы. Одной из главных причин бесполезности были монологи руководителей, превращавшие со-вещание в «вещание». Другой причиной было отсутствие повестки, рассылаемой заранее и включавшей образ результата. Третья причина – совещаний просто было слишком много. В компании недоиспользовались другие методы коммуникации и координации.
Заказчик пригласил меня выступить с презентацией результатов этого исследования перед ключевыми руководителями компании. Заявленной целью дискуссии после выступления было «Сформулировать действия по улучшению практики совещаний в компании». Мой доклад стоял в программе целого дня на 11:00. До меня должен был выступить сам заказчик с обзором текущей ситуации в бизнесе и планов на будущий период.
Встреча началась вовремя, в 10:00. А затем… заказчика «понесло». Он что-то говорил о рабочих проблемах и был весьма эмоционален. Его монолог продлился до 12:00. Одна из частей монолога была посвящена теме моего доклада – неэффективности совещаний. Но… он сам своим же выступлением наглядно продемонстрировал проблемы, которые нужно было решать. Превысил лимит времени, сломав повестку, ушел от заявленной темы, погрузился в монолог. Затем он повернулся ко мне и сказал: «Ну что, Павел, теперь расскажите, как у нас тут все плохо!» Выступая, я видел на лицах многих слушателей саркастические улыбки: «Наш руководитель – просто пример неэффективных совещаний, а еще призывает меняться нас!» Во многом из-за этого эпизода дискуссия о путях улучшения прошла формально. Участники явно не поверили, что у вышестоящего лица есть реальная готовность меняться самому и менять ситуацию. К сожалению, так оно и вышло.
В примере компании, внедряющей CRM, самой наглядной демонстрацией приверженности было использование спонсорами изменения на совещаниях и в выступлениях: вместо привычных файлов Excel и слайдов, собранных по запросу и подготовленных вручную, там фигурировали данные и диаграммы из CRM. В случае внедрения новых стандартов безопасности на производстве руководители начинают обязательно застегивать ремень безопасности в автомобиле, надевать каску и другие СИЗ[26] при посещении цехов предприятия. Потому что действия, лидерский пример убеждают сильнее слов. И подавать хороший пример – часть работы руководителей, а не просто опция.