Нельзя разбудить того, кто притворяется спящим.

К этому выражению в Китае прибегают, описывая человека, игнорирующего проблему или отказывающегося признавать реальность. Если он внутренне не готов столкнуться с этой реальностью или измениться, внешние усилия часто оказываются тщетными. Изменения станут возможны, только когда он захочет «проснуться».

Практика. План работы со стейкхолдерами (далее я буду использовать сокращение ПРС)

Цель практики. Спроектировать оптимальный путь стейкхолдеров в изменении. Синхронизировать проектные и внедренческие мероприятия. В контексте эпиграфа этот план можно было бы назвать «планом пробуждения стейкхолдеров»

Когда применяется. В начале этапа запуска, после формирования команды внедрения, согласования видения изменения и создания плана проекта (который мы в этой книге не рассматриваем), но до трансляции видения проводникам и участникам

Кто что делает. План работы со стейкхолдерами создает лидер внедрения с вовлечением проектной и внедренческой команды. ПРС, план проекта и связанные с ними бюджеты согласуются главным спонсором и, при необходимости, членами спонсорской коалиции

По какому пути необходимо провести стейкхолдеров изменения, что включить в план? В этой сфере существуют хорошие теоретические модели. В силу краткости этой книги мы рассмотрим лишь две из них, на мой взгляд – лучшие в настоящее время.

Джон Коттер – профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса. В 1980 году, в возрасте 33 лет, он стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарвардского университета. Обладатель премии Smith & Knisely за новые перспективы в бизнес-лидерстве и McKinsey за лучшую публикацию в Harvard Business Review. Его книга «Впереди перемен», выпущенная 30 лет назад, до сих пор остается главным учебником по управлению изменениями в мире.

Этапы внедрения изменения по Джону Коттеру

Как вы видите, мы находимся в конце третьего шага по Коттеру – «определение стратегии». Но пока не перешли к четвертому, поскольку путь участников в изменении требует планирования, без которого трансляция видения будет недостаточной.

Другой важнейший источник знаний про изменения – книга Джеффри Хайатта ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community. Хайатт – выпускник Колорадского университета и Университета Ратджерса. Он работал в лаборатории Bell Nokia и отвечал за реструктуризацию в США и Европе. Хайатт провел исследование факторов успеха изменений в 2600 организациях. Эти данные помогли ему сформулировать ADKAR – модель изменений, которую он описал в вышеупомянутой книге. Хайатт основал компанию Prosci, консультирующую руководителей в области внедрения изменений.

Модель ADKAR, описанная в вышеупомянутой книге Хайатта, раскрывает этапы, через которые должны последовательно пройти стейкхолдеры, а внедренцы должны им в этом помочь:

● Awareness – понимание необходимости и видения изменения;

● Desire – желание участвовать в изменении и выполнять свою роль;

● Knowledge – наличие знаний и навыков, необходимых для работы по-новому;

● Ability – способность (и возможность) действовать по-новому;

● Reinforcement – закрепление изменения, перевод его в регулярную практику.

Как вы видите, у двух представленных моделей много общего, но Коттер рассматривает изменение с позиции действий внедренцев – организаторов и лидеров процесса, а Хайатт прежде всего делает акцент на пути участников, смотрит на изменение их глазами.

Подход к планированию работы со стейкхолдерами, который я предлагаю в этой книге, опирается на обе модели. С Коттером мы близки в части операционализации этапов внедрения с помощью конкретных управленческих практик, а модель ADKAR служит хорошей основой для планирования работы внедренцев со стейкхолдерами.

Чтобы помочь русскоязычным читателям запомнить эту модель, я предлагаю ее перевод, который дальше и буду использовать в книге, – «ВНЕДРи».

«ВНЕДРи» – перевод модели ADKAR

Переводя название этой модели, я не претендую на какое-либо соавторство и отдаю должное единственному ее автору – Джеффри Хайатту.

ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТЫ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ

1. План должен помочь стейкхолдерам последовательно пройти все стадии «ВНЕДРи».

Видение изменения (в сознании стейкхолдеров-невнедренцев) сформировано, если это видение было им транслировано, обсуждено с ними и стейкхолдеры получили ответы на свои вопросы.

Настрой, мотивация к участию в изменении. Можно считать настрой сформированным, когда стейкхолдеры говорят о готовности участвовать в изменении и не саботируют его на практике.

Есть навыки для выполнения своей роли в изменении. Они сформированы, если стейкхолдеры уже успешно выполняли роль в полностью аналогичном изменении раньше (что бывает редко) или в текущем изменении обучены своей роли (либо проинструктированы насчет нее).

Действия по-новому. Этот этап считаем пройденным, когда стейкхолдеры имеют возможность выполнять свою роль (работать по-новому) и делают то, что от них требуется в соответствии с их ролью в изменении.

Регулярность. Мы можем считать изменение закрепившимся, когда работа по-новому уже стала для стейкхолдеров частью регулярной деятельности. Новое превратилось в привычное, выполняемое автоматически, без усилий по внедрению.

2. До ПРС – создайте видение, сформируйте команду внедрения и план проекта в содержательной части.

План работы со стейкхолдерами следует формировать только после распределения ролей главного спонсора, руководителя проекта и лидера внедрения, иначе непонятно, кто будет создавать этот план, а затем отвечать за его реализацию. Без видения и плана проекта в содержательной части стейкхолдеры не поймут, во что именно мы приглашаем их включиться, куда их приведут этапы «ВНЕДРи».

3. Краткость.

Как и видение изменения, план работы со стейкхолдерами – это короткий, но умный документ. Главное в нем – ясность подхода к работе с наиболее влиятельными группами и необходимая достаточность мероприятий. Не следует превращать план в многостраничный, очень детальный документ. Детализацию лучше отложить для бюджета и плана-графика, которые создаются на основе ПРС, и плана проекта в содержательной части.

4. Синхронизируйте ПРС с планом проекта.

План работы со стейкхолдерами относится к внедрению изменения, работе с людьми, а план проекта помогает управлять разработкой материальной составляющей этого изменения. Очевидно, эти два документа должны быть синхронизированы по времени и содержанию. Трансляция видения, обучение новому, пилотное применение и другие внедренческие события должны происходить в правильный момент.

Как включить нужную букву «ВНЕДРи»?

В своей книге Джеффри Хайатт дает много рекомендаций на эту тему. Часть из них глубоко укоренена в западной деловой культуре, другие сравнительно универсальны. В свою очередь, мы с коллегами изучили вопрос о том, как это делают успешные внедренческие команды в России. Перечисленные ниже мероприятия помогут наполнить план работы со стейкхолдерами, хотя их список не является исчерпывающим.

1. Видение. Транслируем видение стейкхолдерам.

Все методы трансляции видения изменения можно разделить на онлайн- и офлайн-, групповые и индивидуальные. Вот несколько примеров:

● письмо от главного спонсора или спонсорской коалиции;

● видеообращение, короткий ролик про изменение (от них же);

● публикация видения на портале / в корпоративных СМИ;

● наглядные материалы и мерч[22], связанные с изменением;

● включение темы изменения в повестку регулярного совещания или конференции;

● отдельное совещание или конференция, посвященные запуску изменения;

● личное общение, индивидуальные встречи внедренцев со стейкхолдерами;

● разъяснительная работа непосредственных руководителей (проводников) с подчиненными (участниками) по согласованной повестке и материалам.

Разумеется, эти подходы можно сочетать.

Методы трансляции различаются по трудоемкости. К примеру, написать короткое письмо о старте изменения будет намного быстрее, чем обойти каждого из стейкхолдеров с личным рассказом про видение, запросом на поддержку и обсуждением возникающих у них вопросов и сомнений. Тут действует следующий принцип: чем выше значимость вклада конкретного стейкхолдера, тем более показаны персональный подход и вовлечение в диалог.

2. Настрой. Создаем мотивацию участвовать в изменении.

И здесь я тоже перечислю несколько методов.

● Использовать проблематизацию – продемонстрировать значимость проблемы, решение которой требует изменения, или возможность, использование которой требует изменения.

● Представить бизнес-план, проработанное обоснование изменения по содержанию.

● Глубоко проанализировать риски, связанные с изменением, и сформулировать пути работы с ними.

● Продемонстрировать выгоды изменения для стейкхолдеров.

● Продемонстрировать последствия возможного саботажа изменения для стейкхолдеров.

● Показать лучшие практики и опыт, где подобное уже работает.

● Вовлечь в рассказ о видении лидеров мнений – тех, кому доверяют стейкхолдеры: вышестоящих лиц, экспертов, непосредственных руководителей, авторитетных сотрудников и др.

● Транслировать взвешенный оптимизм по поводу изменения: «Будет непросто, но мы победим, и вот почему мы в это верим…»

● Сделать путь в изменении очень ясным, конкретным и по возможности простым для стейкхолдеров.

● «Ставить изменения в очередь» и объявлять месяцы или кварталы, посвященные конкретному внедрению, относительно свободные от других изменений.

● Выяснять отношение к изменению, причины сопротивления и работать с причинами, а не только с проявлениями, симптомами.

● Не оставить выбора, заблокировать возможность работы по-старому (сразу, на старте изменения).

Последний пункт – мощное средство. Но, используя его, важно избежать иллюзии контроля. Мне вспоминается один случай из консультантской работы. Генеральный директор предприятия издал новый перечень стандартов производственной безопасности. В частности, документ категорически запрещал сотрудникам прием пищи на территории цеха. Всем предписывалось ходить в столовую в соседнем корпусе. Проходя по территории цеха, я заметил, что во время перерыва рабочие пьют чай с бутербродами рядом с оборудованием. Я подошел к ним, представился и сказал, что я консультант. Мне предложили чаю. Я поинтересовался: «Слышал, что ваше руководство запретило прием пищи на рабочем месте?» На что мне ответили: «Так мы и не обедаем, а просто чай пьем!»

Порой внедренцам кажется, что строгий приказ или распоряжение сами по себе не оставят людям выбора. К этому добавляются награды «послушным» и наказания «саботажникам». Но это заблуждение по отношению к деловой культуре большинства российских организаций. Наши люди очень изобретательны в части обхода различных запретов или предписаний, а любые системы контроля – несовершенны. Чтобы действительно не оставить выбора, необходимо с определенного момента физически исключить возможность действий по-старому: например, отключить старую систему и принимать отчетность только из новой.

3. Есть навыки. Обучаем работе по-новому.

Внедренческое обучение отличается от развивающего прежде всего практической направленностью. От обученного стейкхолдера всегда требуются конкретные новые действия на рабочем месте, а не просто понимание или навыки. Во введении к этой книге я рассказал о примере такого обучения – кейс-симуляции работы в новой системе постановки целей и оценки достижений в ТНК-ВР. Но методов внедренческого обучения гораздо больше:

● памятка, печатные или электронные методические материалы;

● обучающее видео или асинхронный[23] онлайн-курс для самостоятельного прохождения;

● групповой или индивидуальный инструктаж;

● классический тренинг с тренером – офлайн или онлайн;

● механический или виртуальный тренажер;

● обучающая симуляция работы по-новому;

● работа с наставником по изменению;

● круглый стол пользователей: обмен опытом после прохождения начального обучения и применения нового;

● база знаний в виде файлового хранилища или экспертного чата, форума;

● тест знаний (можно проводить его до и после обучения, подготовка к сдаче теста отлично обучает);

● дополненная (AR) и виртуальная (VR) реальность;

● геймификация и другие методы.

Обучать стейкхолдеров нужно лишь после того, как им объяснили суть и необходимость изменения и их роль в нем, отработали их вопросы, а нередко и начальное сопротивление. В противном случае многие люди учатся новому и применяют изученное весьма неохотно.

Помимо выбора подходящего метода, крайне важно, чтобы стейкхолдеры обучались именно своей роли в изменении, а не «изменению вообще». А роли, как мы уже знаем, бывают разными:

● для участников изменения: как работать по-новому, в соответствии с изменением (обзорный или подробный курс для пользователей);

● для проводников: как быть наставником в этом изменении (расширенный курс для пользователей, посвященный в том числе наставничеству в конкретном изменении);

● для лидера внедрения, руководителя проекта, главного спонсора и членов спонсорской коалиции полезен ознакомительный курс по содержанию изменения, а дальше каждый должен учиться проектной или внедренческой работе в соответствии со своей ролью. И здесь важнее не предмет конкретного изменения, а те алгоритмы и принципы, о которых вы читаете в этой книге.

В этой связи мне вспоминается еще один случай. Мы внедряли ПРМ, базовые практики операционного управления в крупной компании. В тот раз я лично проводил обучение для команды вице-президентов. Вначале мы использовали те же материалы и подход, что для линейных руководителей (участников). Примерно через час после начала обучения аудитория начала проявлять явные признаки нетерпения и сопротивления. Цитирую одного из руководителей: «Павел, всем операционным управлением занимаются в основном наши подчиненные. Это их работа. А какова моя роль?» Я перестроил программу, сократил информационно-навыковую часть и посвятил остаток дня тому, как рассказывать об этом изменении подчиненным руководителям, отвечать на вопросы, работать с сопротивлением и показывать лидерский пример. День завершился на высокой ноте. Члены спонсорской коалиции (а это были именно они) поняли, что от них требуется, и были готовы выполнить свою роль в изменении.

4. Действия. Побуждаем перейти к новым действиям на рабочем месте.

Здесь список методов также достаточно обширен.

● Домашнее задание после внедренческого обучения (что сделать на рабочем месте) и его проверка наставником или командой внедрения.

● Дать поручение, прямое указание действовать по-новому. Сформулировать это как задачу со сроками.

● Демонстрировать лидерский пример (когда лидеры организации сами следуют изменению, воплощают его в своей работе).

● Интересоваться, спрашивать у людей, что получается делать по-новому, а что – нет.

● Проводить мониторинг внедрения, оценивать результаты и эффекты внедрения.

● Спланировать и обеспечить первые успехи внедрения – «быстрые победы». Пропагандировать их в организации.

● Создать систему напоминаний о необходимости действовать по-новому.

● Давать поддерживающую обратную связь «передовикам» и конструктивную критику «отстающим».

Возможно, вы заметили одну странность перевода. В оригинальном акрониме ADKAR Джеффри Хайатта Ability переводится как «способность» или «возможность». А предлагая перевод «ВНЕДРи», я пишу «Действия», подразумевая применение, работу по-новому. В этой связи мне вспоминается анекдот, отражающий межкультурные различия.

Барин приезжает в имение. На следующий день он отправляется с управляющим осматривать владения. Они идут тропой, которая неожиданно упирается в ручей.

– Слушай, Прохор, – говорит барин управляющему, – к следующему моему приезду в имение сделай так, чтобы мы могли этот ручей посуху перейти. Ну, какой-нибудь мостик сделай, на худой конец доску обыкновенную брось, но токмо не порти такой приятной прогулки.

Через год барин опять приезжает, они с управляющим снова делают обход, подходят к ручью – а там ничего. Барин вздыхает и, ни слова не говоря, заезжает управляющему в ухо. Тот падает, барин молча уходит. На следующий день барин отправляется на охоту, подходит к ручью в болотных сапогах – а там мост расписной. Подзывает управляющего:

– Послушай, Прохор, как же так: год не могли доску кинуть, а тут за ночь сделали то, что некоторым и за год не под силу сделать?

– Барин, так в первый раз не было четких указаний!

Этот анекдот о двух подходах к переходу от обучения к действиям на рабочем месте. Мы можем верить, что проинформированные и обученные люди сами начнут действовать по-новому без дополнительного импульса, если у них есть физическая возможность и нужные навыки (Ability). Или мы в это не верим и считаем необходимым «подталкивание», а не только «вытягивание». И это вовсе не обязательно подталкивание грубое, как в анекдоте. Я сам, с очевидностью, сторонник второго подхода. Оставляя новые действия на усмотрение самих участников изменения, мы получаем кривую нормального распределения. Наиболее приверженные будут делать, саботажники – не будут, а основная масса участников сделает, но… по минимальной планке и бросит новое при первых неудачах. Так произойдет потому, что их рабочая повестка заполнена другими задачами, кроме изменения. Поэтому я считаю недостаточным лишь обеспечить способность и возможность для нового действия и делаю акцент на подталкивание к действию как таковому. Пока участники не используют изменение в работе, их приверженность новому, как и их сопротивление, будет проявляться только на словах. Используя подталкивание, необходимо дозировать его силу таким образом, чтобы оно не воспринималось как насилие и не вызывало дополнительного сопротивления.

5. Регулярность. Переводим изменение из стадии внедрения в привычную работу.

И здесь я снова предложу разнообразие методов.

● Собирать обратную связь участников и давать на нее оперативную реакцию внедренцев.

● Провести сессию команды внедрения по ретроспективе изменения.

● Заблокировать возможность выполнения работы по-старому (после периода обучения и тестового применения).

● Внести задачи и обязанности, связанные с работой по-новому, в цели, процессы, должностные инструкции.

● Настроить систему КПЭ, учесть в ней изменение.

● Прибегать к рейтингам/конкурсам, связанным с успешностью внедрения и полученными эффектами.

● Обеспечить вознаграждение в привязке к рейтингам/конкурсам.

● Ввести систему званий, «поясов».

● Удерживать внедрение в управленческой повестке (например, совещаний) главного спонсора и спонсорской коалиции достаточное время.

● Проводить периодические чек-апы приживаемости изменения.

Давайте вернемся к успешному примеру внедрения CRM и посмотрим на план, составленный лидером внедрения.

Чтобы начать составлять план работы со стейкхолдерами, лидеру внедрения первым делом необходимо зафиксировать их ожидаемый вклад в конкретное изменение. В нашем примере мы рассмотрим сокращенный план для ключевых стейкхолдеров: участников – продавцов, проводников изменения – региональных менеджеров и членов спонсорской коалиции – нескольких членов правления. Полный план включал в себя всех стейкхолдеров.

Ожидаемый вклад стейкхолдеров в изменение (пример)

Как я отмечал выше, цель плана работы со стейкхолдерами – последовательно провести их через изменение по всем этапам «ВНЕДРи», поэтому в плане указываются мероприятия, обеспечивающие правильную включенность стейкхолдеров на конкретном этапе.

Предложенный подход к планированию работы со стейкхолдерами позволяет отталкиваться от сутевых, а не формальных мероприятий по внедрению. Логика этих мероприятий соответствует этапам «ВНЕДРи». После создания и обсуждения плана работы с внедренческой командой лидер внедрения формирует окончательный план-график работы со стейкхолдерами.

Пример плана-графика внедренческих мероприятий (выдержка)

Наличие такого плана-графика помогает лидеру внедрения и его команде яснее определить свои задачи на каждом шаге внедрения. План-график – это инструмент коммуникации со стейкхолдерами, а также инструмент координации проектной и внедренческой работы по изменению.

Неуспешный пример я в этой главе не привожу, поскольку главная причина неудачи – отсутствие какого-либо плана работы со стейкхолдерами, когда внедренцы неявно предполагают, что участники или спонсорская коалиция должны сами продумать свой вклад в изменение. Это грубая ошибка. Задача внедренцев, и в первую очередь лидера внедрения, – думать о вовлечении стейкхолдеров. Место работы внедренцев – в головах у стейкхолдеров.

Алгоритм работы над ПРС, который я проиллюстрировал выше, состоит из пяти этапов

1. Описать вклад конкретного стейкхолдера в изменение

2. Описать действия стейкхолдеров или мероприятия, в которых они должны участвовать на каждом этапе «ВНЕДРи».

3. Преобразовать получившийся содержательный план в простую форму плана-графика.

4. Синхронизировать план-график с планом проекта (разработки материальной части изменения).

5. Рассчитать необходимые ресурсы и согласовать план-график и бюджет с главным спонсором, при необходимости вовлекая спонсорскую коалицию.