Кто не знает, в какую гавань плыть, для того нет попутного ветра[21].
Согласно нашему исследованию факторов успеха, видение необходимо любому изменению. И оно должно быть согласованным, разделяемым командой внедренцев. Этому посвящены вторая практика внедрения и эта глава.
Практика. Создание видения
Цель практики. Принять решение о принципиальной необходимости изменения, обеспечить единство видения изменения у команды внедренцев
Когда применяется. На этапе инициации, когда видения изменения еще нет или оно имеет характер предварительного и дорабатывается командой внедрения
Кто что делает. Вариант 1: если внедренческая команда уже сформирована, главный спонсор является идейным лидером процесса создания видения, а лидер внедрения – организационным. Вариант 2: если команды внедрения еще нет, организатором процесса становится инициатор изменения.
В обоих случаях к обсуждению приглашаются наиболее заинтересованные члены спонсорской коалиции. Если разработка видения предполагает углубленный анализ, привлекаются профильные эксперты.
ПРИНЦИПЫ, ИЛИ ТРЕБОВАНИЯ К ВИДЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯ
1. Привлекайте к разработке на старте тех, без кого точно нельзя обойтись.
Кого и когда вовлечь в обсуждение видения – важный вопрос. С одной стороны, максимально широкое вовлечение содействует последующему принятию видения, поскольку всем нравится быть соавторами. С другой – слишком широкий круг участников может приводить к излишне компромиссным решениям и формулировкам, размыванию ответственности или к невозможности договориться, когда в разговор на ранней стадии оказываются вовлечены принципиальные сторонники и противники самой идеи изменения.
Обдумайте следующий вопрос: чье мнение в данном случае обязательно нужно учесть на самой ранней стадии, а к кому лучше сходить посоветоваться с черновиком видения на следующем шаге его проработки? Ответ поможет определить узкий состав для начала работы над видением. По моему опыту, максимально эффективные стартовые встречи проходят в группе от трех до пяти человек принципиальных сторонников конкретного изменения. Остальные мнения можно будет выслушать и учесть (либо отклонить) позднее.
2. Ограничьтесь одной-двумя страницами А4. Или максимум четырьмя слайдами.
Видение должно быть пригодно для изложения по памяти за одну-две минуты, тогда люди имеют шанс его понять и запомнить. Писать ясно и при этом кратко намного сложнее, чем длинно, поэтому будьте готовы к серьезной смысловой и редакторской работе. Время для более детальной проработки и планирования наступит на следующем этапе.
3. Используйте хорошую структуру видения, следуя принципу «все важное и ничего лишнего».
Структура видения (пример)
1. Причина изменения (проблема или еще не использованная возможность)
● Каково текущее состояние А?
● Почему нужно менять А, зачем это организации?
● Что будет, если не менять?
● Кто какие выгоды получит от изменения?
2. Образ результата
● Каково целевое состояние Б? Что мы хотим получить, к чему прийти?
3. Подход
● Каков подход/путь от А к Б?
● Каковы граничные сроки и крупные вехи?
● Каковы главные риски выбранного подхода и способ их митигации?
● Каков периметр изменения, на кого оно распространяется (участники и проводники)?
● Кто главный спонсор, руководитель проекта, лидер внедрения, спонсорская коалиция?
● Какова первичная прикидка по бюджету? (Озвучивается не всегда.)
4. Главные вопросы (приложение)
● Какие главные вопросы относительно этого изменения будут у целевой аудитории этого документа? Каковы ответы на них?
5. Пишите просто и энергично.
Несколько лет назад на одном из крупных предприятий мы с коллегами из «ЭКОПСИ» провели сессию не про изменение, а про сверхзадачи управленческой команды и пришли к такой формулировке: «Три ноля. Ноль внеплановых простоев. Ноль аварий, травм, инцидентов. Ноль претензий потребителей и брака». Я привожу это как пример амбиции, сверхзадачи, а не видения изменения. Видение, в отличие от амбиции, обязано быть достижимым. Но язык формулировки «Три ноля» оказался понятным и мотивирующим для всех сотрудников предприятия, включая рабочих. В дальнейшем на ее основе было разработано видение необходимых предприятию изменений.
6. Будьте максимально конкретны.
Вы заметили, что и в формулировке «Три ноля» использованы цифры? Они помогают сделать результат изменения максимально ощутимым и конкретным. Конкретизируйте все, что можно.
7. Адресность: создавая видение, держите в голове целевую аудиторию.
Для разговора об изменении с правлением компании (спонсорская коалиция) и с продавцами (участники изменения) могут потребоваться весьма разные документы. Видение в едином документе – это идеал, но зачастую недостижимый. Спонсоров и участников волнуют разные темы и вопросы. Если в случае с вашим изменением это так, создайте несколько документов или презентаций с учетом особенностей ключевых ЦА. Разумеется, по смыслу эти документы не должны противоречить друг другу.
8. Тестируйте видение.
Прежде чем транслировать или публиковать видение, покажите его нескольким представителям конкретной ЦА, не участвовавшим в его создании. Попросите о конфиденциальности и о честной обратной связи. Вы получите много ценных комментариев, которые помогут улучшить документ. Поинтересуйтесь: «Какие выгоды и возможные издержки для себя вы видите в этом изменении?» Спросите также: «Какие главные вопросы или сомнения у вас возникли, когда вы это услышали/прочитали?» Затем используйте ответы на эти вопросы для улучшения документа.
В перечисленных выше принципах я не коснулся проработки подхода к изменению. К примеру, компания хочет сократить текучесть или повысить свою привлекательность на дефицитном рынке труда. Вероятнее всего, чтобы выяснить конкретные причины проблемы и смоделировать оптимальный набор необходимых изменений, потребуется серьезный аналитический проект. Содержательная часть проработки видения в подобных изменениях происходит между встречами, в рамках проектной работы.
Давайте вернемся к нашему успешному примеру внедрения CRM и рассмотрим видение этого изменения, составленное командой внедренцев на первоначальном этапе.
1. Причина изменения
● Каково текущее состояние А? Продавцы используют различное программное обеспечение для ведения клиентов – 62 % работают в устаревшей CRM, остальные CRM практически не пользуются, хранят основные материалы по клиентам в папках на своих компьютерах.
● Почему нужно менять А, зачем это организации?
– Невозможны аналитика и прогнозирование по клиентам, ассортиментным группам и этапам воронки продаж: на сбор данных и отчетов по запросам у продавцов в среднем уходит около трех рабочих дней – 14 % рабочего времени.
– Невозможно отслеживание лидов в связке с маркетинговыми и рекламными мероприятиями. Нельзя посчитать отдачу этих мероприятий.
– Проблема утраты данных по клиентам в результате ухода продавца (шесть случаев).
– Единственный работающий КПЭ продавцов – объем продаж. Его недостаточно, чтобы ставить цели и оценивать достижения, управлять эффективностью процесса продаж и развитием отношений с клиентами.
● Что будет, если не менять? С ростом числа клиентов и штата продавцов даже при сохранении текучести на существующем уровне цена этой неэффективности и непрозрачности для компании будет только возрастать.
● Кто какие выгоды получит от изменения?
– Компания: повышение измеримости и эффективности связки «маркетинг–продажи–логистика», как следствие – повышение объема и рентабельности продаж.
– Клиенты: своевременные актуальные для них предложения, ускорение и упрощение взаимодействия с компанией.
– Продавцы: сокращение времени на поиск информации, аналитику, формирование отчетов. Повышение КПД их усилий по продажам: лучше результат – выше премия.
– Договорники и логисты: ускорение и упрощение оформления заказов и доставки.
2. Образ результата. Каково целевое состояние Б? Что мы хотим получить, к чему прийти?
– Новая CRM с доработанным целевым функционалом, решающим существующие проблемы.
– Все продавцы ведут клиентов в этой CRМ.
3. Подход
● Каков подход/путь от А к Б и ключевые вехи?
– Водопадная логика, масштаб – вся организация.
– Проект по выбору и доработке CRM – до конца Q2 текущего года.
– Внедрение, переход на новую CRM – Q3–Q4, включая перенос данных.
● Каковы главные риски выбранного подхода и способ их митигации?
– Риск утечки данных – разграничение прав доступа, наем специалиста по информационной безопасности.
– Растягивание сроков проекта и внедрения – план с ключевыми вехами, сроки, ответственные.
● Каков периметр изменения, на кого оно распространяется (участники и проводники)?
– Участники: 200 продавцов, 12 сотрудников договорного отдела, 4 маркетолога, 6 логистов. Проводники: 15 региональных менеджеров, 6 руководителей договорного, маркетингового, логистического подразделений.
● Кто главный спонсор, руководитель проекта, лидер внедрения, спонсорская коалиция?
– ГС: П. П. Петров.
– СК: правление.
– РП: О. И. Семенова.
– ЛВ: П. И. Углев.
● Какова первичная прикидка по бюджету?
– Проект – около 22 млн руб.
– Внедрение – около 7 млн руб.
4. Главные вопросы проводников и участников изменения (приложение, сформированное с помощью тестирования видения)
Раздел с вопросами и ответами, как правило, не входит в основной документ видения, а является приложением к нему. Если отвлечься от специфики конкретного кейса, участников изменений волнует три главных вопроса: 1. Что от них потребуется в контексте этого изменения? 2. Как изменится их основная работа после его окончания? 3. Каковы для них основные выгоды и риски от этого изменения?
Неуспешные примеры создания видения, по моему опыту, делятся на два противоположных типа: лозунги и подробные технические планы. Разумеется, за исключением самого частого неуспешного примера – отсутствия согласованного видения вообще.
Пример видения в формате лозунга: «Сократим срок вывода нового продукта в производство в два раза!» И… все. Ни тебе проблематизации – ответа на вопросы о том, где мы сейчас, почему это плохо и зачем нужно ускоряться. Ни подхода – как, за счет чего мы сократим срок вывода. Ни указания на то, от кого и что потребуется. Люди неизменно воспринимают лозунги как декларации, не предполагающие конкретных действий с их стороны: «Наше руководство как-то собирается сократить сроки вывода в производство. Ну что же, дело хорошее, хотя и трудное. Посмотрим, как это у них получится. Будут к нам конкретные вопросы – обращайтесь. А мы пока займемся своей работой».
Обратный, но тоже неудачный пример – видение в формате сверхподробного плана на много страниц. Попытка «отгрузить» стейкхолдерам супердетальный план на старте изменения приводит к замешательству и непониманию: «Зачем вы нам все это рассказываете? Вы ведь написали этот план, наверное, у вас уже есть специалисты, которые это будут делать. Нам-то зачем об этом знать в таких деталях? У нас другая работа». И чем больше подробностей, тем сильнее замешательство. Дело в том, что, не понимая причины изменения, его сути и подхода к реализации, а также ожиданий к своей роли в изменении, стейкхолдеры не мотивированы слушать долго и вникать в мелкие детали. Они еще не «купили» изменение как таковое.
АЛГОРИТМ СЕССИИ ПО РАЗРАБОТКЕ ВИДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯ
Разработка и согласование видения могут занять гораздо больше одной сессии. Как я писал выше, она может включать в себя серьезную аналитическую работу между встречами. Обычно такие сессии проводит лидер внедрения с участием руководителя проекта, профильных экспертов и наиболее заинтересованных спонсоров. Иногда в них лично участвует главный спонсор и наиболее заинтересованные члены спонсорской коалиции. В других ситуациях они выполняют роль согласующей стороны.
Подготовка
1. Обдумываю, кого вовлечь в диалог по согласованию видения.
2. Заранее приглашаю на встречу, проговариваю цель и прошу подготовиться.
3. Если участники встречи недостаточно погружены в контекст конкретного изменения, даю дополнительные вводные – устно или в виде документов.
4. Продумываю сценарий конкретной сессии, опираясь на один из трех вариантов, рассмотренных далее в разделе «встреча»:
A. Разработка видения «с чистого листа».
B. Рассмотрение конкурирующих идей.
C. Корректировка готового проекта видения.
Встреча
1. Обозначаю цель встречи: «договориться, синхронизироваться относительно вопросов видения изменения». Предлагаю метод принятия решения по развилкам / спорным темам: консенсус участников сессии или решение главного спонсора / спонсорской коалиции после сессии. Говорю, с кем это видение будет согласовываться после встречи.
Вариант А. Разработка видения «с чистого листа». Знакомлю участников встречи с анализом ситуации, требующей изменения, и с набором вопросов, структурой видения. Последовательно обсуждаю с участниками ответы на вопросы, заполняю структуру видения.
Вариант В. Рассмотрение конкурирующих идей. Использую, когда у участников есть принципиально разные взгляды на изменение.
В процессе разработки видения нередко появляются дилеммы, принципиальные развилки в образе результата или в подходе к разработке и внедрению изменения. Этого не следует бояться, и не нужно подавлять разногласия. Напротив, хорошая проработка подобных развилок является необходимым условием того, что итоговое видение будет продуманным и разделяемым всеми.
Например, мы с коллегами по «ЭКОПСИ» обсуждали реформу аккаунт-менеджмента – нашей системы работы с крупными клиентами и выяснили, что у нескольких партнеров есть разные взгляды на желаемое состояние системы (точка Б), а сходимся мы в отношении целей реформы. Мы договорились, что каждый желающий до сессии изложит свое видение на двух-трех страницах. Затем (до сессии) мы выслали получившиеся документы друг другу, задали вопросы и получили ответы от авторов документов. В результате часть дилемм исчезла в ходе уточнений, поскольку они были связаны скорее с языком описания, а не с реальными содержательными различиями в подходах. А по оставшимся альтернативам мы провели дополнительные дебаты на сессии и смогли договориться.
Вариант С. Корректировка готового проекта видения. Представляю заранее подготовленный первичный проект видения (заполненные разделы). Отвечаю на вопросы и предлагаю обсудить корректировки, важные для достижения цели изменения оптимальным путем. Вношу корректировки в первичный проект. Использую хороший формат сбора корректировок, например: что убрать, что добавить, что изменить относительно текущей редакции.
2. Предлагаю обсудить следующие шаги:
● по доработке/детализации видения;
● по дальнейшему согласованию видения (если необходимо);
● по трансляции видения стейкхолдерам изменения.
После встречи
1. Рассылаю протокол встречи.
2. Возглавляю и контролирую процесс доработки и согласования.
После того как видение согласовано и команда внедрения сформирована, изменение переходит на стадию запуска.