«Кто» важнее, чем «что»[20].
Как сформировать команду внедрения? Суть и масштабы изменения на стадии инициации понятны лишь примерно. Видение и дальнейшие планы проекта и внедрения еще предстоит разработать силами этой команды. Кого и как нужно вовлечь в каждую из ролей? На эти вопросы отвечает практика, которой посвящена эта глава.
Практика. Формирование команды внедрения
Цель практики. Обеспечить изменение лидерским ресурсом
Когда применяется. На этапе инициации, когда видения изменения еще нет или оно имеет предварительный характер и далее дорабатывается командой внедрения
Кто что делает. Инициатор изменения становится главным спонсором (или вовлекает главного спонсора). Далее главный спонсор формирует спонсорскую коалицию и привлекает руководителя проекта и лидера внедрения. После этого руководитель проекта и лидер внедрения формируют состав проектной и внедренческой команды, в которую могут входить как сотрудники организации, так и внешние подрядчики или консультанты
ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ВНЕДРЕНИЯ
1. Привлекайте людей с достаточным уровнем влияния в организации с учетом масштабов изменения.
В главе 3 мы уже рассмотрели вопрос о зависимости уровня должности и ролей в изменении от его масштаба. Немаловажную роль в этом выборе играет и уровень неформального, персонального влияния того или иного руководителя в организации. Чем больше масштаб изменения и дистанция между текущим и желаемым состоянием – тем выше требуемый уровень влияния главного спонсора, руководителя проекта и лидера внедрения.
2. Ищите людей с мотивацией к работе в роли. Или готовых мотивироваться.
Наличие мотивации к внедренческой работе, как правило, связано с ответом на вопрос «Зачем лично мне участвовать в этой роли в этом изменении?». Вот наиболее распространенные мотивы:
● карьера, возможность проявить себя и получить повышение;
● признание в организации, укрепление отношений с вышестоящими лицами;
● денежное вознаграждение;
● позитивный эффект изменения, решение проблем в работе;
● вера в идею;
● сложная, интересная задача;
● развитие, разнообразие работы.
Существуют и другие мотивы, чтобы поддерживать изменение. Важно, чтобы какие-либо из них у кандидата были.
3. Привлекайте людей, у которых есть время на работу в роли, или тех, кто сможет выделить на нее это время.
Вовлекая (и вовлекаясь) в изменение, люди должны представлять, о каком проценте их рабочего времени пойдет речь. Есть несколько вариантов:
● Полное вовлечение: 100 % рабочего времени. На время исполнения роли все остальные задачи передаются другим сотрудникам или человек нанимается конкретно под проектные или внедренческие задачи изменения.
● Большая доля времени: 70–90 %. Большинство остальных задач передается другим сотрудникам.
● Примерно половина времени: 40–60 %. Половина остальных задач передается другим сотрудникам.
● Меньшая, но существенная часть времени: 15–30 %. Некоторые регулярные задачи передаются другим сотрудникам.
● Меньшая часть времени: 5–10 %. Как правило, это время возможно выделить за счет внутренней оптимизации приоритетов, не прибегая к делегированию регулярных задач.
4. Ищите людей с успешным опытом работы в роли.
Я здесь говорю об успешном предыдущем опыте выполнения конкретной роли в изменениях. Обученность практикам внедрения изменения частично заменяет внедренческий опыт, однако для роли руководителя проекта, как правило, требуются соответствующие предметные знания и опыт управления проектами сопоставимого масштаба.
Четыре перечисленных параметра позволяют сравнивать кандидатов между собой.
Пример сравнения кандидатов
Как правило, решающими становятся первые три параметра, а опыт является хотя и важным, но все-таки наименее значимым фактором. Например, если речь идет о крупном изменении и роли руководителя проекта, предпочтение следует отдать первому кандидату из примера, поскольку второму не хватит влияния в организации и это будет трудно или невозможно восполнить. Опыт в большей мере дело наживное, за исключением ситуаций, когда изменение относится к узкопрофессиональной области и требования к экспертности особенно высоки.
5. Используйте оптимальную структуру внедренческой команды.
Структура команды внедрения зависит как от масштабов изменения, так и от преобладания в нем технической или внедренческой составляющей. Используемые сокращения: ГС – главный спонсор, РП – руководитель проекта, ЛВ – лидер внедрения. Они образуют ядро внедренческой команды. Возможные варианты структуры:
1. Роли РП и ЛВ объединяются в одном человеке, который подчиняется ГС. Применяется при небольших изменениях, содержащих проектную и внедренческую части.
2. Роли РП и ЛВ выполняют разные люди в равностатусном подчинении ГС. Применяется для крупномасштабных изменений, содержащих большие проектную и внедренческую части.
3. Роль ЛВ не выделяется, РП подчиняется ГС. Применяется на этапе разработки и проектирования, когда еще не нужно работать со стейкхолдерами.
4. Роль РП не выделяется, ЛВ подчиняется ГС. Применяется, когда содержание изменения уже разработано и необходимо только внедрение, работа со стейкхолдерами.
5. РП подчиняется ГС и руководит ЛВ. Применяется для изменений, где преобладает проектно-техническая составляющая, а внедренческая часть работы мала.
6. ЛВ подчиняется ГС и руководит РП. Применяется для изменений, где преобладает внедренческая составляющая, а проектно-техническая часть работы мала.
Разумеется, в подчинении РП и ЛВ могут быть другие члены команды: штатные сотрудники, привлеченные подрядчики и консультанты. Их количество и роль мы не обсуждаем, поскольку они определяются масштабом и задачами конкретного изменения.
6. Четко и однозначно проговаривайте роль и ожидания. Не предполагайте, что «все ясно».
Роль человека в команде внедрения и ожидания к нему должны проговариваться четко и однозначно. Желательно фиксировать их письменно, скажем в виде карточки роли. Вернемся к нашему примеру с CRM.
АЛГОРИТМ ДИАЛОГА ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ В РОЛЬ
Подготовка
1. Определяю роль, на которую подбираю кандидата (ГС, РП, ЛВ и др.).
2. Обдумываю основные разделы карточки роли.
3. Составляю список возможных кандидатов и сравниваю их с учетом:
● необходимого для выполнения роли уровня влияния в организации с учетом масштабов изменения;
● предполагаемой мотивации к участию;
● предполагаемой загрузки в изменении и возможности перераспределения текущих задач для участия в роли;
● опыта/обученности работе в роли;
● предполагаемой структуры команды внедрения.
4. Выбираю наилучшего кандидата, с которым проведу переговоры.
5. Назначаю встречу с наилучшим кандидатом или вначале – с его непосредственным руководителем для предварительного согласования участия этого кандидата.
Встреча
1. Обозначаю цель встречи – обсудить возможность привлечения кандидата к изменению в соответствующей роли.
2. Кратко рассказываю кандидату об изменении и его (ее) предполагаемой роли с опорой на карточку роли. Говорю о том, почему обратился именно к нему, какие для него плюсы от участия.
3. Спрашиваю кандидата о согласии, принципиальной готовности взять на себя роль.
4. В случае принципиальной готовности отвечаю на вопросы и подробнее обсуждаю задачи роли.
5. В случае отказа или сомнений выясняю причину и обсуждаю возможности ее устранения.
6. В случае достижения согласия обсуждаю с кандидатом ближайшие шаги. Договариваюсь, кого и о чем необходимо проинформировать в контексте достигнутой договоренности.
7. В случае отказа спрашиваю кандидата, кого он может порекомендовать на эту роль. Прошу о конфиденциальности разговора.
После встречи
1. Пишу и присылаю кандидату карточку роли и резюме других договоренностей. В копию ставлю непосредственного руководителя кандидата.
2. Ставлю в календарь кандидата дату и тему следующей встречи или взаимодействия (в его роли).
3. Провожу необходимое информирование других членов команды внедрения и вовлеченных лиц.
При работе по вовлечению членов спонсорской коалиции в изменение в вышеописанный алгоритм встречи, проводимой вышестоящим (в иерархии внедренческой команды), вносятся изменения. Как правило, спонсоры – весьма занятые люди. Они готовы исполнять свою роль в изменении, только если понимают его необходимость, и их вовлечением будет хорошо управлять лидер внедрения или непосредственно главный спонсор.
Вот типичные вопросы, которые волнуют потенциальных членов спонсорской коалиции на этапе «вербовки»:
● В чем суть этого изменения?
● В чем необходимость этого изменения для организации? Какие проблемы оно призвано решить? Что будет, если его не внедрить?
● С какими другими целями, текущими инициативами или проектами оно связано?
● Каков предполагаемый масштаб этого изменения? На кого оно распространится?
● Каков текущий статус этого изменения? Оно уже согласовано? Проектируется? Внедряется?
● Кто инициатор? Кто главный спонсор? Кто лидер внедрения и руководитель проекта?
● Как от этого изменения выиграю я, моя функция или бизнес-единица?
● Каковы риски? Что может пойти не так и как будут управляться эти риски?
● Что конкретно вы хотите, чтобы я делал в этом изменении? Какой вклад нужен от меня? Когда?
● Вы поможете мне это сделать? (Напишете, что конкретно мне сделать или сказать, подготовите для меня проект решения, слайды, письмо, которое я могу переслать, или тезисы прямой речи?)
● Каков мой следующий шаг?
Я наблюдаю четыре типичные ошибки внедренцев, пытающихся заручиться поддержкой потенциальных членов спонсорской коалиции.
1. Недостаточный уровень контакта. «Вербовкой» членов спонсорской коалиции должен заниматься или равностатусный, или вышестоящий руководитель. Когда о поддержке просят люди с существенно более низким статусом, это может быть воспринято как маркер низкой важности изменения, а иногда и недостаточного уважения.
2. Неподготовленность ответов на вышеперечисленные вопросы. Такие встречи нужно тщательно планировать, как следует готовить аргументы и ответы на возможные возражения.
3. Излишняя реактивность, выглядящая как дипломатичность. Иногда внедренцы «приходят посоветоваться» и затем ждут, что топ-менеджер сам поймет, что от него нужно, и скажет, что собирается делать в контексте изменения. Однако подготовленный, аргументированный запрос не просто на совет или мнение, а на конкретные действия в поддержку изменения с занятыми людьми работает намного лучше.
4. Много воды. Многостраничные письма и длинные обращения, погружение в мелкие детали проекта отнимают время и вызывают раздражение. Это общий стилистический момент взаимодействия со многими топ-менеджерами. Нужно сказать или написать им главное, а об интересующих деталях они спросят сами.
Наиболее серьезные проблемы возникают у внедрений и проектов, где отсутствует главный спонсор, обладающий необходимыми полномочиями или заинтересованностью. Вот один из таких примеров.
Несколько лет назад недавно назначенный HR-директор крупной компании захотел создать в ней корпоративный университет (КУ). Сам он пришел из другой организации, где такой университет уже был. Он запросил у нас разработку концепции и бизнес-плана КУ, поскольку мы раньше успешно сделали несколько подобных проектов. На мою просьбу о встрече с первым лицом еще до отправки формального коммерческого предложения HR-директор ответил неохотно: «Петр Петрович (имя условное), скорее всего, не станет в это вникать. Лучше вы сделайте свою часть, и тогда с ним будет о чем поговорить». В терминологии внедрения HR-директор был инициатором изменения.
Я настоял, чтобы в самый начальный этап проекта были включены интервью с топ-менеджерами (заказчиками от бизнеса), включая и Петра Петровича. Когда мы пришли на встречу, его первый вопрос был: «Зачем нам все это?» HR-директор начал с большим энтузиазмом что-то объяснять, однако Петр Петрович перебил: «Вы не подготовились. Идите и проработайте вопрос целесообразности проекта, а потом возвращайтесь». Теперь нам предстояло собрать бенчмарки и другую информацию о пользе КУ для бизнеса.
Эта работа заняла полторы недели. Выслушав нашу презентацию, Петр Петрович со скепсисом посмотрел на HR-директора и сказал: «Слушай, у нас что, сейчас нет более важных задач?» Сама презентация была в полном порядке, и результаты этого исследования мы использовали в нескольких подобных проектах позднее. Но генеральному все это… было не нужно, не приоритетно. Он не был готов стать главным спонсором проекта, а HR-директору, у которого была к этому мотивация (отчасти профессиональная, отчасти, вероятно, карьерная), явно не хватало влияния, чтобы выполнить эту роль. Фактор успеха «осознание главным спонсором и затем спонсорской коалицией необходимости изменения» в тот раз включить не удалось. Проект был закрыт на ранней стадии.
Это весьма типичная ситуация для крупных и средних проектов и организационных изменений, требующих спонсорства высокого уровня. Хуже всего, когда проект уже сделан, все разработано и ресурсы потрачены, но мотивации что-либо всерьез внедрять ни у кого нет. Хорошо, что в тот раз мы смогли встретиться с потенциальным главным спонсором на ранней стадии.
Что может сделать инициатор изменения, волей случая оказавшийся в ситуации критического отсутствия поддержки сверху? На самом деле не так уж много: либо активировать спонсора (найти в организации лицо, обладающее нужной степенью влияния и доступом к ресурсам, аргументировать необходимость изменения и включения этого лица в роль главного спонсора), либо завершить проект по причине отсутствия необходимой поддержки. Так будет честнее и эффективнее, чем создавать видимость и выполнять работу, которая организации всерьез не нужна и в дальнейшем не будет использована. Поэтому дополним наш список принципов еще одним.
7. Начинайте формировать команду внедрения, только когда принципиальная необходимость проработки изменения подтверждается главным спонсором.
Если это не так и необходимость изменения неочевидна, лучше поменять очередность этой и следующей практики: вначале сделать работу по формированию видения изменения в узкой группе заинтересованных лиц, пока не имеющих статуса проектной и внедренческой команды, и лишь после согласования видения спонсорской коалицией начинать официально формировать команду внедрения.