Третье, и последнее, наблюдение касалось напряженности отношений между материнской компанией NCL и нашей NOA. Япония была и остается рынком, отличным от всех других. Население страны велико, но из-за того, что в центре островов протянулись горные хребты, сконцентрировано в узких географических районах. В Японии обычно мало места в квартирах, зато больше общественных зон. Многие семьи состоят из нескольких поколений, и почтение к старшим очень велико. Этническое разнообразие по сравнению с другими развитыми странами практически отсутствует. Медиаландшафт по-прежнему представлен ограниченным числом национальных телеканалов.
С точки зрения бизнеса на японском рынке видеоигр у NCL был лишь один серьезный конкурент – PlayStation от Sony, в то время как в обеих Америках и Европе нужно было считаться еще и с Xbox от Microsoft. На Западе отлично расходились шутеры от первого лица. В Японии же играть в подобные игры на общем телевизоре в присутствии бабушки было просто немыслимо. Западные рынки были заполнены контентом – сначала с помощью цифровых кабельных телеканалов, а затем посредством огромного количества общедоступных интернет-платформ.
В результате у NCL и NOA часто складывались совершенно противоположные мнения по поводу будущего всемирной индустрии видеоигр и наилучших путей развития бизнеса. Когда я стал президентом NOA, у руководителей компании уже сложилось мнение, что головной офис игнорирует потребности Запада, несмотря на то что эти рынки приносили более 75 процентов доходов и выручки – только на NOA приходилось около половины.
Я первым делом принялся налаживать коммуникацию с NCL по всем сферам нашего бизнеса: обсуждение финансов; обсуждение технической инфраструктуры и цифровизации; обсуждение разработки продукта. В каждом сегменте нашего бизнеса контакты с NCL стали интенсивнее. Вдобавок к дискуссиям по общим функциям я стремился вести разговор и о потребностях своего подразделения: потребностях в конкретных новых продуктах; потребностях, касающихся нашей цифровой инфраструктуры. Я хотел убедиться, что каждый раз, когда руководители NCL проводят совещание в Киото, они четко понимают, как работает NOA и что поможет нашему подразделению развиваться.
Участились и мои непосредственные контакты с господином Иватой. Я регулярно ездил в Японию, а господин Ивата – в США, так что мы виделись каждый месяц. Обычно мы проводили серию совещаний с другими руководителями и неоднократно беседовали один на один. В этих беседах обсуждались как краткосрочные проблемы бизнеса, так и важнейшие потребности будущего. Во время такого личного общения я привлекал внимание господина Иваты к спорным моментам, давая ему время обдумать их, прежде чем принять решение.
Когда господин Ивата или кто-то из руководства NCL прилетал в США, мы часто устраивали коллективные ужины. Это была отличная возможность лучше узнать друг друга, обменяться личным опытом и историями. Но когда я приезжал в Киото, ужины с крупнейшими руководителями Nintendo были скорее редкостью. Думаю, дело здесь было в том, что сам господин Ивата трудился без устали и допоздна оставался на работе, проводя совещания с топ-менеджерами, заказывая простую пищу и продолжая обсуждать новые проекты по разработке игр до поздней ночи.
Однако во время одного из моих первых визитов в Японию в роли нового президента NOA господин Ивата пригласил меня присоединиться к нему за ужином. Это была огромная честь: я знал, что президент редко ужинает с подчиненными. Мы пошли в самый престижный ресторан в Киото. Еду в Японии подают с большим мастерством, она невероятно вкусна и привлекательна внешне. Обычно в ресторане предлагают шесть или семь перемен превосходных блюд небольшими порциями. В тот вечер ужин начался с сашими и закончился местной речной рыбой и сезонными овощами.
Мы обменивались рассказами о детстве и посмеялись, узнав, что каждый из нас ребенком прочитал всю семейную энциклопедию. У меня была двадцатитомная World Book Encyclopedia[39]. Мы поговорили о своих увлечениях и о пути, который свел нас вместе.
«Реджи, знаете, у нас с вами много общего».
«Что вы имеете в виду?»
Он был первоклассным разработчиком игр и четвертым президентом Nintendo, а я – наглым маркетологом, игнорирующим правила.
«Реджи, Nintendo – это компания, в которой сотрудники традиционно работают очень долго. Но мы с вами – белые вороны».
Господин Ивата официально поступил в компанию в 2000 году, а в 2002 году уже стал президентом.
«Перед нами стоит уникальная задача: понять и сохранить культуру компании, одновременно добиваясь ее развития. Я хочу, чтобы вы прислушивались ко всем нашим сотрудникам. Хочу, чтобы вы действительно попытались понять их точку зрения, прежде чем начать отстаивать собственные идеи. Вы слишком напористы. Наши сотрудники – даже в NCL – пытаются вам угодить. И ваши идеи обычно очень хорошие. Но вы не всегда будете правы. Пожалуйста, не забывайте учитывать мнения других людей».
Это был очень серьезный разговор. Он продолжал:
«Мне тоже стоит обратить на это внимание. Я пытаюсь развивать Nintendo в новом направлении. Но господин Миямото и другие работают в компании уже очень много лет, и мне нужно быть уверенным, что они будут со мной, когда мы отправимся в это путешествие».
Именно в конце того ужина я ощутил, что мы перешли от отношений «начальник – подчиненный» или «наставник – ученик» к дружеским. Его идеи я старался воплотить во всей последующей работе – в Nintendo и не только.
Лидеры должны развивать свое самосознание. В качестве лидера можно добиться успеха, продавливая собственные идеи и заставляя свою команду превзойти их индивидуальные возможности. Лучшие лидеры способны ценить вклад других и приумножать его. Нельзя настолько сосредотачиваться на собственных идеях, чтобы не учитывать точек зрения остальных.