Во-вторых, я заметил, что хотя и в глобальной корпорации Nintendo, и у нас в Nintendo of America была создана собственная культура бизнеса, у нас оставалась возможность еще более четко обозначить, какое поведение сотрудников особенно ценится руководством и способно привести к повышению в должности.

В начале 2000-х NOA являла собой некий анахронизм. Тихоокеанский северо-запад уже становился популярным рынком труда во всех технологических областях. Сотрудники переходили из одной компании в другую, их зарплаты и должности постоянно повышались. Но не в NOA, где люди задерживались надолго. В среднем каждый из сотрудников проработал у нас около восьми лет. Благодаря интересной отрасли и постоянному запуску новой продукции они охотно оставались на одном месте. Работать у нас было, можно сказать, чересчур комфортно за счет отсутствия как личной ответственности за результат, так и внимания к индивидуальной производительности труда. Этим пользовались слабые исполнители. Об этом был и мой тот самый первый разговор с Флипом Морсом, главой отдела кадров, – об отсутствии стратегии развития сотрудников.

В подразделении продаж и маркетинга я уже внедрил методы управления производительностью. Все сотрудники раз в полугодие составляли отчеты о своей работе, оцениваемые главами отделов. Тем, чья производительность оказывалась недостаточной, я предлагал план действий, который приводил либо к улучшению их результатов, либо к уходу из компании. При этом мы старались максимально ясно донести, какие аспекты рекомендуем усилить, и не относились к подчиненным бездушно.

Например, у меня был вице-президент по продажам и маркетингу, который был великолепен с технической стороны, но совершенно не умел работать с людьми. Не прошло и месяца с моего назначения, как ко мне стали приходить члены его команды, подробно рассказывая о его недостатках. Поговорив с начальниками других отделов, я узнал, что его проблемы с управлением персоналом были хорошо известны, но из-за блестящих профессиональных навыков на них закрывали глаза.

Я немедленно вызвал его: «Послушайте, я знаю, что лично у вас блестящие результаты и что вы настоящий эксперт. Но вы руководите командой из тридцати человек. Я видел, как вы к ним относитесь, и меня это не устраивает. Вы не уважаете их и не стремитесь помочь развиваться. Улучшайте ваши методы работы с персоналом и становитесь лидером команды – иначе в нашей компании у вас не окажется будущего».

Он был потрясен. Еще никто не высказывал ему этого прямо. Мы разработали план, в соответствии с которым он должен был пройти дополнительное обучение, и выделили ему личного «учителя». Каждые две недели он встречался со мною исключительно для разговора об управлении персоналом. Я предлагал ему рассказывать, что он узнал от «учителя» и как внедряет новые методы работы с командой. Отдельно я встречался и с его непосредственными подчиненными, чтобы узнать их точку зрения на происходящие изменения.

В итоге я решил, что дело тянется слишком долго. Неумение управлять людьми слишком глубоко укоренилось в нем за годы попустительства его недостаткам и отсутствия обратной связи. Я сообщил, что планирую перевести его на другую должность, где ему не придется управлять сотрудниками, но он по-прежнему сможет применять свои профессиональные навыки. Через несколько недель он ушел из компании. Весь его отдел вздохнул с облегчением.

ЧТО С ТОГО

Четко дайте понять, какие методы работы вы поощряете, и незамедлительно сообщайте сотрудникам о выявленных недостатках. Оставить в организации слабых сотрудников – значит навредить и им, и их команде. Кроме того, это вызывает разочарование у их более сильных коллег, которые начинают задаваться вопросом, зачем они, собственно, так усердно работают.

Противостоять людям, обладающим великолепными техническими навыками, но отталкивающим от себя других, – едва ли не самая тяжелая задача по управлению персоналом. Это заведомый риск. Но ни один отдельный человек, каким бы квалифицированным он ни был, не оправдывает создания токсичной среды.

Увольнение слабых или токсичных сотрудников – сложный, но необходимый навык, которым должен овладеть каждый лидер.

Став президентом, я распространил тот же подход на всю компанию. Совместно с руководителями подразделений и командой отдела кадров мы создали матрицу компетенций[38] NOA по пяти параметрам:

1. Мышление – отражение образа мыслей, который мы хотели бы видеть в своих сотрудниках: например, стремление к новаторству и глобальной перспективе.

2. Результаты – демонстрация склонности к действиям и достижению запланированных результатов.

3. Поведение – оценка того, как сотрудник ведет себя в коллективе, уровень его адаптивности и доверия.

4. Межличностные отношения – стремление к сотрудничеству и понимание ценности различий.

5. Лидерство – концентрация на создании эффективных команд и достижении поставленной цели.

Мы распространили информацию об этих компетенциях и непосредственно связали их с процессом оценки эффективности. Мы не делали секрета из методов работы, стремиться к которым, по нашему мнению, должен был каждый, и из того, как в компании происходит повышение по карьерной лестнице. Первоначально это привело к увеличению коэффициента текучести кадров, но проведенные опросы показали, что оставшиеся сотрудники стали гораздо позитивнее рассматривать свое будущее в компании.