Классической иллюстрацией такого раздробленного мышления стал запуск портативной игровой консоли Game Boy Micro осенью 2005 года. На тот момент мы уже вывели на рынок Nintendo DS, и главной заботой стал долгосрочный успех этого продукта. Продажи Game Boy Advance сходили на нет, и NOA планировала закрыть эту линейку продуктов, устроив тотальную распродажу остатков в Черную пятницу. План был составлен еще в начале 2005 года. Вскоре после этого я впервые услышал о Game Boy Micro, хотя сотрудники отделов операционной деятельности и разработки продукта узнали об этом устройстве гораздо раньше.
С моей точки зрения, концепция Game Boy Micro была провальной с самого начала. Устройство было действительно миниатюрным. Мало того, что практически любого взрослого не устраивал размер и размещение кнопок, так еще и экран был крошечным. Это противоречило всем текущим трендам в области потребительской электроники, направленным на увеличение размеров экранов. Однако разработка Game Boy Micro продолжилась, и теперь ее приходилось выпускать на рынок.
«Нам следовало давно поговорить об этом, – сказал я Дону Джеймсу и Майку Фукуде. – И мы бы значительно раньше поняли, что этот продукт будет мешать на нашем рынке. Надо либо не внедрять его здесь, либо вообще прекратить как проект по всему миру. Если бы мы работали вместе, исход был бы другим». Моей целью было не отругать их, тем более что тогда мы находились в компании на одном уровне, а подчеркнуть, что работа в изоляции ведет к неэффективному управлению проектами, поступающими из NCL.
Запуск Game Boy Micro показал неутешительные результаты по всему миру: за первый месяц было продано меньше миллиона экземпляров, а за первые четыре месяца, к концу 2005 года, – менее двух миллионов.
На этом поучительном примере я показал NOA, что руководство компании нуждается в постоянном общении по приоритетным направлениям работы.
Став президентом, я ввел еженедельные встречи руководителей подразделений для анализа ключевых задач и нашего прогресса в их достижении. Поначалу раздался ропот. «Неужели действительно надо встречаться каждую неделю?» – жаловались многие. Ни один начальник не приходит в восторг от перспективы дополнительных совещаний. Но как только мы начали их проводить, польза стала очевидна всем. Ропот прекратился, обмен информацией ускорился, как и темп развития наших инициатив.
Начиная новый фискальный год, мы согласовывали приоритеты, что обеспечивало единодушие в компании. Затем я докладывал о них господину Ивате, чтобы он принимал их во внимание, устанавливая приоритеты для всей компании на предстоящий год.
Лидеры действуют согласованно благодаря постоянным совещаниям, звонкам и цифровому общению. В наш век удаленной работы и рассредоточенных команд подлинная вовлеченность в процесс имеет еще бо́льшее значение.
Если команды или отдельные сотрудники пребывают в собственном пузыре, может возникнуть расхождение приоритетов. Особенно часто происходит, что к разным результатам стремятся разные команды и функциональные отделы. Единственный способ обеспечить устойчивое развитие компании без шагов в неправильном направлении – постоянный обмен информацией и контроль за тем, чтобы все в компании действовали по одному и тому же общему плану.