Теперь мне, как президенту NOA, предстояло распространить те навыки и стратегии, которые я применял при руководстве маркетингом и продажами, на всю компанию.

Мне нужно было убедить моих новых подчиненных, прежде стоявших со мной на одной ступени должностной лестницы, что я хорошо понимаю их зоны ответственности и готов поддерживать их инициативы. Предстояли разговоры с главами отделов финансов, технологий, операционной деятельности, разработки продукта и коммерции.

Я провел совещания с каждым руководителем, чтобы глубже познакомиться с их деятельностью. Я общался с их подчиненными, в особенности с вице-президентами и директорами, которые в перспективе могли стать лидерами компании. Для подготовки к будущим свершениям мне нужно было понять, в каких отделах у нас есть сильная скамейка запасных, а в каких нет. Я задавал вопросы о существующих приоритетах работы, желая убедиться, что в достаточной мере готов поддерживать текущую деятельность отделов.

Во время всех этих встреч я выявил три общие проблемы, которые требовали немедленного разрешения.

Во-первых, компания Nintendo of America была сильно раздроблена. У каждого подразделения были свои задачи и приоритеты, и при этом не ощущалось наличия общих для компании целей или понимания того, как сочетаются друг с другом все эти частные представления. Корни этого крылись в истории компании. И головная компания Nintendo, и NOA имели централизованное управление: в Японии за всё отвечал Хироси Ямаути, а в NOA – его зять Минору Аракава[37]. Это приводило к недостаточной внутренней коммуникации в каждой организации и практически полному отсутствию горизонтального сотрудничества.