Чтобы помочь заинтересованным лицам понять наши планы, мы решили воспользоваться принципами, изложенными в некоторых популярных книгах по бизнесу. И я, и господин Ивата жадно читали такие книги, и мы сравнивали наши впечатления, чтобы подыскать наиболее эффективные теории, которые позволят усовершенствовать наш подход к развитию компании.
Первой книгой, которая показалась полезной нам обоим, стала «Дилемма инноватора: как из-за новых технологий погибают сильные компании» Клейтона Кристенсена. Автор писал, что бизнесу приходится постоянно заново решать: продолжать ли двигаться по проторенному пути, который удовлетворяет текущие запросы рынка, или искать новые подходы, удовлетворяющие будущие, в том числе и невысказанные потребности клиента. Это хорошо подходило к игровой индустрии, поскольку PlayStation и Xbox двигались в традиционном русле: более реалистичные визуальные эффекты за счет большей мощности процессора. Nintendo считала этот путь тупиковым. Более реалистичные визуальные эффекты сами по себе не делали игру лучше. А увеличение мощности процессора вело лишь к увеличению затрат и итоговой потребительской цены, что ограничило бы потенциальный рынок, а не способствовало его расширению.
Напротив, если бы Nintendo занялась инновациями в других направлениях – например, упрощение геймплея или повышение доступности, – мы смогли бы изменить рынок кардинальным образом. Такой подход поставил бы наших конкурентов в затруднительное положение – им пришлось бы соперничать с нами на поле, к игре на котором они были совершенно не готовы.
Другая заинтересовавшая нас книга – «Стратегия голубого океана» Чана Кима и Рене Моборна – несла основную идею, что для компаний более прибыльно избегать переразвитых и насыщенных рынков («красных океанов»), а вместо этого следует выходить в «голубые океаны» – растущие рынки, практически свободные от конкуренции. Это соответствовало акцентам развития Nintendo в то время – созданию игр, привлекательных для нетрадиционных категорий игроков, например девочек или людей в возрасте старше пятидесяти. Эта теория вполне сочеталась с основными положениями «Дилеммы инноватора», и вместе они создали необходимый фундамент для нашего подхода.
Собираясь изменить направление движения, лидеры должны часто и подробно объяснять свои планы всем заинтересованным лицам. Идея развития компании должна быть понятна абсолютно любому. Важными помощниками здесь могут стать аналогии и исторические примеры.
Не бойтесь повторяться и в некоторых случаях доносить одну и ту же мысль разными способами. Повторение помогает пониманию.
Я упоминал авторов и их бизнес-теории в своих интервью для СМИ и на совещаниях с финансовыми аналитиками. Мы раздавали экземпляры книг деловым партнерам. Мне приходилось дискутировать с профильными журналистами, которые оперировали положениями из других книг, обосновывая верность тактики наших конкурентов. Пришло даже несколько писем от поклонников с благодарностями за то, что я воспользовался «Дилеммой инноватора» и «Стратегией голубого океана» для объяснения нашего подхода, и вопросами, что бы им еще почитать в таком же духе.
Запуск Nintendogs оправдал все усилия по распространению информации о нашей позиции. Игра кардинально отличалась от всего, что было до нее. Она отлично продавалась по всему миру и позволила пополнить ряды поклонников Nintendo девочками и мальчиками младшего возраста. Она до сих пор занимает второе место по продажам среди всех игр для Nintendo DS и выиграла множество престижных наград, став в том числе лучшей игрой для портативных устройств 2006 года по версии Associated Press. Той же стратегией мы руководствовались и при запуске игры Brain Age для Nintendo DS, и при выводе на рынок следующей модели домашней консоли.