На той моей первой выставке E3 появилось еще несколько процедур и традиций.
Я настаивал на повышенном внимании к деталям приема, проводившегося после презентации для бизнес-партнеров. Например, мы постоянно повышали престиж выступавших на нем музыкантов: приглашали и Шерил Кроу, и только что получивших премию «Грэмми» как лучшие новички Maroon 5, и Black Eyed Peas. Я попросил команду организовать VIP-зону для ограниченного числа топ-менеджеров, что вызвало много споров. Начальники других отделов посчитали, что к ним и их деловым партнерам относятся недостаточно уважительно. Но я объяснил смысл отдельного размещения высшего руководства: сотрудники могли подводить к нам гостей для коротких бесед, вместо того чтобы те бесцельно шатались по залу в надежде случайно наткнуться на важного собеседника.
Хотя эти шаги могут показаться несущественными, они имели важнейшее значение для моего наставнического метода. Я хотел, чтобы каждый член моей команды серьезнее задумался о своей зоне ответственности и был больше мотивирован на внесение улучшений. Нужно было перенимать передовой опыт у других компаний и применять его к нашей ситуации в NOA. Я надеялся, что в конечном счете смогу избавить компанию от менталитета «так мы делали всегда». Он попросту недостаточен: нужно быть уверенными, что наша концепция подходит к моменту.
Еще одна новая традиция установилась в последний вечер E3. Я воспользовался тем, что у меня оказался самый большой номер, и закатил вечеринку. Она начиналась как благодарность членам моей команды отдела продаж и маркетинга, нашим партнерам из рекламного агентства и моим коллегам-руководителям. Я пригласил также японских менеджеров Nintendo и представителей других региональных подразделений, приехавших на E3. В последующие годы в числе приглашенных оказались и другие отличившиеся сотрудники, так что вечеринка стала слишком большой для моего номера.
Я понимал, как много всем пришлось потрудиться, чтобы Е3 прошла для нас без сучка без задоринки. И хотя я не мог в точности предсказать, как отреагируют СМИ и наши деловые партнеры, но предвкушал успех и готов был поблагодарить команду. Я заранее подготовил несколько значков с изображением самых узнаваемых наших персонажей и маленькие карточки, на которых написал перед вечеринкой личные сообщения некоторым членам нашей команды, где благодарил за выдающуюся работу. Один значок я вручил менеджеру нашей команды маркетинга: она работала на встрече с розничными операторами и приеме. Ей пришлось труднее всех при смене старой парадигмы – повторения одной и той же надоевшей устаревшей тактики – на мой способ работы. Она была поражена, когда я отметил ее заслуги перед лицом всех собравшихся. Позже она со слезами на глазах поблагодарила меня за теплые слова в карточке. «Келли, – ответил я. – Нет, это вам спасибо за то, что поверили в новый курс и так много сделали для успеха. Вы – пример для всех». С того момента она проявляла огромную заинтересованность в работе. И появилась еще одна традиция – «Значки Реджи».
«Значки Реджи» и сопровождавшие их рукописные, что немаловажно, карточки были персональной наградой за хорошо выполненную работу. Вишенкой на торте было то, что вручались они публично, на праздничном вечере. Такое признание побуждало сотрудников работать еще упорнее и достигать большего.
Это мероприятие оказало серьезное влияние на Nintendo. Раньше компания испытывала значительное расслоение. Три географических подразделения – NCL, отвечавшее за Азию, Nintendo of Europe (NOE)[34], управлявшее европейскими делами компании, и NOA – как правило, не делились планами или передовым опытом. Между регионами существовала скрытая конкуренция. Это шло вразрез с моей позицией. Я хотел учиться у других регионов, перенимать их лучшие идеи и избегать их ошибок. Я ценил личные отношения, которые способствовали доверию и откровенному разговору.
Не бывает совершенно новых идей. Кради и переделывай. Мой интерес к деятельности других региональных подразделений и конкурентов начался еще в P&G. Я брал хорошие идеи, добавлял свою изюминку и применял. То же относится и к личным запискам как вознаграждению за отличную работу… Их писали лучшие из моих собственных начальников.