Я рассказал об этой возможности наставникам и коллегам, которым доверял. Почти все они посоветовали не браться.
«Работать на японскую компанию очень рискованно».
«Они в кризисе».
«На Тихоокеанском северо-западе ты останешься без семьи и друзей».
«Игровая индустрия – бизнес небольшой, да еще и негативно воспринимаемый общественностью».
И все эти аргументы содержали зерно истины. Но я видел и нечто другое.
Я был хорошо знаком с индустрией в качестве потребителя, активно играя в видеоигры еще со школы. Не понаслышке знал, как Coleco и Atari привлекли всеобщее внимание, а потом сошли на нет из-за избытка слабой продукции. Я наблюдал, как Nintendo вдохнула новую жизнь в игровую индустрию, сделав акцент на инновациях и высококачественных играх. И по ситуации в собственном доме мог судить о том, что Nintendo уступает позиции новому поколению приставок от Sony и Microsoft.
Я знал франшизы Nintendo. Играл во все Mario, Pokémon и Smash Bros. Я обожал Zelda. Видел, что мою любовь разделяют мои дети и у них формируется собственный игровой опыт. Это порождало устойчивое предположение о существенном росте игровой индустрии, когда у поколения моих детей появится собственный доход. Я представлял себе, как они передадут любовь к видеоиграм своим детям. Я видел блестящее будущее индустрии – если хорошо ею управлять.
Сложные карьерные вопросы встают сейчас перед молодыми профессионалами значительно чаще, и реагировать на них необходимо значительно быстрее, чем в прошлом. Принятие таких решений требует критического мышления и интуиции.
Проведите исследования. Ознакомьтесь со всей доступной информацией, а вдобавок оцените компанию сами. Попробуйте воспользоваться их услугами, поговорите с клиентами. Составьте список выявленных слабых и сильных сторон. Сможет ли компания добиться успеха в долгосрочной перспективе? Соответствуют ли ваши навыки тому, в чем она для этого нуждается?
Собственный опыт и инстинкты тоже необходимо использовать при принятии решения. Следует учитывать ваши впечатления в качестве потребителя товаров и услуг как компании, так и ее конкурентов.
Узнайте о существующей корпоративной культуре. Впишитесь ли вы в нее?
Решив принять предложение, будьте готовы к работе и прикладывайте максимум усилий.
Я исписал многие страницы, перечисляя основные проблемы Nintendo и то, как я намерен их устранять. Несмотря на сомнения друзей и наставников, я решил, что смогу помочь Nintendo, и пошел ва-банк.
Процесс найма начался с серии видеоконференций с рекрутером. Впоследствии я узнал, что эти разговоры были записаны и переданы руководству Nintendo of America. На основании этих материалов меня пригласили в Редмонд, штат Вашингтон, в штаб-квартиру NOA. Я провел долгий день, разговаривая с бывшими и текущими топ-менеджерами компании, включая Питера Мэйна (самого первого исполнительного вице-президента по продажам и маркетингу), Говарда Линкольна (бывшего главу NOA, ставшего председателем совета директоров бейсбольного клуба «Сиэтл Маринерс», большая часть которого в то время принадлежала Хироси Ямаути и NOA) и Тацуми Кимисиму (тогда – президента NOA).
Визит едва не прекратился во время обеда, когда я поспорил с Флипом Морсом – главой отдела кадров. На несколько базовых вопросов о развитии и обучении сотрудников он ответил: «Реджи, мы тут таким особо не занимаемся. Мы – филиал японской компании, а там не верят во всю эту чушь про “людей”».
«Вот это да, Флип! – поразился я. – Придерживаюсь совершенно иной точки зрения. Я считаю, что организация процессов и инвестиции в людей чрезвычайно важны. Без сильной команды, которая осваивает новые навыки, очень сложно справляться с вызовами рынка».
Обмен репликами продолжался некоторое время и вызвал у меня серьезное беспокойство. Уже тогда я верил, что единственный путь к успеху для организации – сильные сотрудники на каждом уровне, а одного эффективного лидера на самом верху недостаточно. Я считал, что необходимо уделять время персоналу – обучать людей, развивать, наставлять, побуждать работать лучше, и каждому лидеру необходимо вкладывать в это часть себя.
Однако мои опасения развеял последующий разговор с Говардом Линкольном: «Реджи, ну разумеется, сильные лидеры в NOA уделяют время взаимодействию с подчиненными. Сам я всегда поступал так. Должность исполнительного вице-президента по продажам и маркетингу – одна из самых важных. У тебя будут очень широкие полномочия. Если ты покажешь, как удачно инвестировать в развитие команды, тебя поддержат и внедрят твои методы во всей компании».