В то время мировая велосипедная индустрия была сильно фрагментированной. Существовало не так много действительно значимых брендов, крупнейшим из которых была компания по производству комплектующих Shimano. Из-за такой структуры рентабельность велосипедных компаний была очень низкой.
Derby стремилась к другому уровню конкуренции. У нас уже были транснациональные бренды Raleigh, Univega и Diamondback, а также ряд сильных региональных брендов – например, Gazelle в Нидерландах и Focus в Германии.
В мои обязанности, помимо всего прочего, входило развитие продукта. На совещаниях с менеджерами из разных стран мы обсуждали лучшие функции различных велосипедов, которые предлагала наша фирма. Я хотел внести гармонию в технические характеристики всех их разнообразных типов. Я считал, что отличный дорожный велосипед должен быть примерно одинаков везде – хоть во Франции, хоть в Италии, хоть в США. То же касалось и горных, и детских велосипедов. Но на тот момент у каждого менеджера по продуктам были слегка отличающиеся друг от друга спецификации. Наш бизнес и без того был сложным, поскольку мы занимались сразу всеми разновидностями – детскими, горными, шоссейными и так далее. Отсутствие общего подхода к разработке продукта заставляло нас покупать сотни тысяч различных комплектующих.
Единый подход позволил бы нам увеличить объемы закупок и получить рычаги влияния на производителей комплектующих наподобие Shimano. А благодаря улучшенным конструкциям мы смогли бы предлагать более качественные велосипеды, повышая таким образом рентабельность компании.
Также мы собирались применить передовые подходы в области маркетинга и продаж в крайне закоснелой индустрии. Мы создали высококлассную телевизионную рекламу для брендов Raleigh и Diamondback. Мы обучили отделы продаж работать с владельцами независимых магазинов велосипедов для лучшего продвижения товаров и самих магазинов.
Вдобавок мы разработали интернет-стратегию, при которой покупатель мог заказать велосипед онлайн из обширного каталога брендов, технических характеристик и цветов, а через несколько дней отправиться в местный веломагазин, чтобы подогнать обновку под себя, настроить и забрать домой. Это была отличная идея, потому что у владельцев веломагазинов, как правило, мало места и средств, так что ассортимент может быть небогат. А мы могли предложить потенциальному покупателю сотни вариантов.
Мы и до того отправляли велосипеды по сети распределения в розничные магазины, так что новый подход не потребовал от нас дополнительных вложений. Кроме того, получая информацию о пользовательских предпочтениях, мы могли ротировать продукцию на уровне склада, что давало нам значительные преимущества даже перед крупнейшими веломагазинами. Хотя при продаже велосипеда мы получали больше прибыли, розничные торговцы нашей сети тоже не были в проигрыше – они устанавливали непосредственный контакт с клиентом, которого мы привлекали в магазин для окончательной подгонки велосипеда. Там клиенту могли продать шлем, одежду и другие аксессуары с очень высокой наценкой. А в конце сезона или начале следующего магазин мог брать велосипед на сервисное обслуживание. Для 1999 года стратегия была просто прорывной.
В целом она работала. Мы делали прекрасные велосипеды и получали положительные отзывы клиентов. Мы проверили жизнеспособность идеи интернет-магазина велосипедов и остались довольны результатом. А для наших партнеров, вложившихся в компанию, мы разработали бизнес-план, наглядно демонстрирующий, что ее ожидает головокружительный взлет.
Однако представители частного капитала проявляли беспокойство. Во время цикла производства и продажи велосипедный бизнес нуждается в огромных средствах. Комплектующие нужно заказывать осенью, а сами велосипеды делаются зимой. Весной они отгружаются в веломагазины. Это небольшие фирмы, которым требуется кредит – как правило, на срок до шестидесяти дней. В результате выручка поступит в Derby Cycle только летом – через девять месяцев после значительных трат. Даже с учетом кредитов со стороны производителей комплектующих период оборачиваемости денежных средств оказывался очень долгим. От наших инвесторов требовалось предоставить больше денег, чтобы профинансировать разработанный план.
Подобные бизнес-модели не нравятся частным инвесторам. Они предпочитают отрасли, которые не требуют таких серьезных вложений. Мы испугали их, показав наши планы роста бизнеса и объяснив, сколько денег хотим получить на их реализацию. Они потребовали умерить наши аппетиты и согласиться на более медленные темпы роста. Снова излишний оптимизм. Нашей команде не понравился план медленного роста, так что я опять оказался в числе тех, кто залетел слишком высоко, чтобы продолжать полет.
Это еще один важный урок. Бывают случаи, когда вы думаете, что ваша новая работа или должность в текущей компании идеальна. Вы полностью вкладываетесь в общение с коллегами, изучение деталей и составление прекрасного рабочего плана. Но все равно многое может пойти не так.
Иногда оказывается, что позиция вам не подходит: у вас просто нет необходимых навыков. В этом случае ваша обязанность – попросить о помощи и пройти необходимое обучение. В этом нет ничего постыдного, и многие руководители будут только рады оказать вам необходимую поддержку. Лучшие из них обучат вас и покажут, что нужно сделать, но не будут выполнять работу за вас. Они захотят убедиться, что вы освоили новые навыки за время обучения.
Другой возможный случай, что руководству организации не понравился ваш план. Тогда нужно внимательно прислушаться к их возражениям и понять, какие из них наиболее важны. Затем следует собрать и предоставить дополнительную информацию и попытаться с ее помощью устранить возникшие сомнения. Это должна быть новая информация или новые данные, а не пересказ старых фактов и выводов.
В редких случаях бывает так, что вы собрали необходимые данные и еще больше уверились в предлагаемом проекте. Но руководство продолжает относиться к нему скептически. В этом случае у вас есть четкий выбор. Первый вариант – признать поражение, остаться в организации и перейти к разработке следующей инициативы. При этом нужно сохранять позитивный настрой, имея в виду, что начальство, возможно, просто лучше информировано о перспективах и подковано в вопросе. И продолжайте работать с полной самоотдачей, без затаенных обид и охаивания руководства.
Альтернатива – уйти и заняться чем-то другим, опять же без горечи и обиды.
Чего нельзя делать, так это оставаться на той же должности в той же организации и стараться скомпрометировать решение, с которым вы не согласны. Такое поведение разрушительно для компании и порождает отсутствие доверия между коллегами.
Вне зависимости от ситуации продумывайте свои последующие шаги. Иногда вы оказываетесь в таком положении, когда твердо уверены в своей правоте, но вышестоящее руководство утверждает, что вы ошибаетесь. Задумайтесь, проанализируйте случившееся и его причины. Может быть, в вас говорит уязвленное эго? Или вы считаете себя правым, но оказавшимся не на той должности, не в той компании, не с тем начальством?
Варианты всегда существуют.