Весной 1993 года мне позвонил глава отдела маркетинга Pizza Hut с предложением – а скорее, даже требованием – переехать в Уичито в Канзасе и возглавить важный проект. Мое подразделение было выбрано для тестового вывода на рынок нового продукта под названием Bigfoot Pizza, и теперь он хотел, чтобы я руководил проектом из штаб-квартиры компании, войдя в состав общенациональной маркетинговой команды.
В то время США переживали рецессию. Один из наших конкурентов, сеть пиццерий Little Caesars, процветала, продавая навынос две пиццы по цене одной, и вдобавок дешево. Неважно было, что ни их вкус, ни текстура не могли сравниться с Pizza Hut – за небольшие деньги семьи получали много еды, и это было именно то, что тогда требовалось. Bigfoot Pizza стала нашим ответом. Это была прямоугольная пицца размером два на один фут. Она продавалась по той же цене, что и пиццы Little Caesars, причем не только навынос, но и с доставкой.
Я управлял тестовым рынком и развитием всей инициативы в целом. Bigfoot Pizza обеспечила компании огромный рост выручки и прибыли. Оставалось понять, как эффективнее использовать возможности ресторанов, потому что каждая пицца готовилась десять минут. В вечернее время ее заказывали и выпекали непрерывно. Управляя тестированием продукта, я провел много вечеров в ресторанах Pizza Hut во время часа пик, пытаясь справиться со спросом на новый продукт. Моей задачей было убедить Национальную кооперативную ассоциацию запустить его в масштабе страны. Я столкнулся с той же проблемой, что и в случае моей инициативы по запуску рекламы на Западном побережье: для франчайзи, с их традиционными «красными крышами», доставка и еда навынос не имели особенного значения. Мне пришлось открыть новые тестовые рынки, на этот раз включив в них локации франчайзи, чтобы они лично смогли увидеть позитивный эффект. Хотя рост выручки был налицо, как и угроза со стороны Little Caesars, они никак не хотели уступить. В итоге они всё же поддержали инициативу, и после выхода Bigfoot Pizza на национальный рынок продукт получил премию за инновацию.
Я отвечал за мониторинг финансовых показателей продукта. Примерно через полгода после его запуска анализ рынка выявил тревожную проблему. Чтобы продавать огромную пиццу по низкой цене, продукт делался с другой корочкой и с другим видом сыра – не так, как традиционные продукты Pizza Hut. Говоря откровенно, Bigfoot Pizza была хуже качеством, потому что качество требует затрат. И анализ рынка демонстрировал, что покупатели замечают разницу.
Более тонкая корочка Bigfoot Pizza часто подгорала, если соус и сыр были нанесены неправильно. Сыр из-за более высокого содержания жира впитывал масло, что делало пиццу немного клейкой, если она не пропекалась должным образом. Мы готовы были смириться с этими недостатками нашей новинки, поскольку они были характерны и для пицц Little Caesars. Но потребители стали хуже относиться и к традиционным вариантам пиццы от Pizza Hut, хотя их рецепты оставались неизменными. Такое развитие событий было неприемлемо.
Ознакомив с результатами руководство, я призвал к разработке планов по отказу от проекта. Просто представьте себе эту цепочку событий: тот же самый человек, который так долго и усердно шел к запуску Bigfoot Pizza, теперь заявляет, что продукт нужно снять с продажи.
Я сформулировал свою позицию. Я продемонстрировал, как падают рейтинги восприятия наших продуктов и таким образом мы рискуем лишиться ключевого преимущества нашего бренда. Показал, что мы уже ослабили Little Caesars и теперь должны переключить внимание на других конкурентов – например, пиццерии Papa John’s, – которые декларировали качество продукции как свое основное преимущество. Для долгосрочного оздоровления бренда необходимо было отказаться от Bigfoot Pizza, и вскоре продукт действительно исчез из меню по всей стране. Очень важный урок для меня. Я запустил продукт, который принес почти миллиард долларов прибыли, получил за это награды и премии, а теперь сам же был вынужден прикрыть этот проект. Это заставило меня внимательнее обдумывать долгосрочные перспективы инициатив и настаивать на правильном решении, каким бы болезненным оно ни было. Я также усвоил ценность признания ошибки и быстрого переключения на ее исправление.
Непросто научиться продумывать все наперед. Часто мы стремимся к немедленному вознаграждению за новую идею или инициативу. Но лидеры должны учиться предвидеть весь спектр их последствий, не давать себя увлечь сиюминутному и не торопиться принимать решение. Постройте гипотезу: если мы сделаем это, вот что может случиться. Положительные результаты – это здорово, но как именно вы будете бороться с негативными последствиями?
Оцените получившуюся сеть гипотетических вариантов и, когда достаточно исходов окажутся успешными, уверенно двигайтесь вперед.