В предыдущих главах мы рассмотрели приемы, которые считаются «экологичными», как правило, не наносят ущерба отношениям и используются, когда собеседник нарушает ваши границы без злого умысла. К сожалению, иногда границы приходится защищать, и здесь важно располагать широким арсеналом приемов для того, чтобы успешно справиться с конфликтом и не утратить социальную роль.
Мы выделяем три категории приемов защиты границ (или три способа решения конфликта) на третьем этапе:
1) вскрытие конфликта;
2) показ последствий;
3) решение причины конфликта (не описано в этой книге).
Далее мы разберем первую и вторую категории. Категорию «Решение причины конфликта» затронем кратко, так как приемы этой группы заключают в себе множество рисков. Мы снова хотим посоветовать вам запоминать названия приемов, так как иначе будет сложно ориентироваться в большом количестве новых инструментов, о которых вы узнаете в этой главе.
7.1. Вход на третий этап: когда защищать личные границы?
Руководитель знает, что в выходные вы проводите время с семьей и не готовы работать без серьезной производственной необходимости (приказа от руководства компании). Однако раз за разом он вас «цепляет»: «Ну, тебя опять не просить презентацию доделать, пока вся команда работает. Ты шашлыки на даче жаришь, наверное?»
Как мы попада́ем на третий этап конфликта?
Если обратиться к лестнице конфликтов, необходимо сначала проверить, может ли конфликт быть эмоциональным, затем – могут ли нашу границу нарушать ненамеренно. В случае если ответ на оба вопроса «нет» – переходим к защите границ.
В этой ситуации теоретически можно начать с первого этапа: даже если руководитель знает, что выходной для вас неприкосновенен, это не мешает ему прийти в раздражение, ведь задачу пришлось выполнять ему вместо вас.
Ситуация 1. Представим, что вы применили обработку эмоций, а дальше состоялся такой разговор:
– Ну что, тебя опять не просить презентацию доделать? Пока вся команда работает, ты шашлыки на даче жаришь, наверное?
– Вы недовольны, что мы не успеем доделать задачу?
– Да! Крайне недоволен, поэтому ожидаю, что в этот раз ты наконец-то поймешь, насколько это важно, и все-таки выполнишь задачу до понедельника.
В этом случае эмоции используются для того, чтобы все-таки настоять на своем, а если не получится – выставить вас в качестве эгоистичного и неамбициозного сотрудника, который явно не заслуживает повышения. Теперь можно двигаться на третий этап конфликта.
Ситуация 2. Заказчик задержал оплату и переносит ее уже третий раз. Исполнитель говорит:
– Для меня важно, чтобы оплата поступала в согласованные сроки. Могу я рассчитывать, что в этот раз переноса не будет?
– Я плачу деньги, поэтому буду делать это, когда посчитаю нужным.
Исполнитель пытается показать границу, но ему отказывают в праве на нее, что и приводит конфликт на третий этап.
Итак, на третий этап конфликта можно попасть и с первого, и со второго в следующих случаях:
• собеседник использует свои эмоции для того, чтобы получить рациональный результат или изменить нашу неформальную социальную роль;
• вы пытались показать границу, но вам отказали в праве на нее.
Когда можно обрабатывать конфликт сразу с третьего этапа?
Рассмотрим два кейса.
Ситуация 1. Наша ученица стала CPO одного известного стартапа, вошла в совет директоров и была абсолютно счастлива до первого собрания совета директоров, где ее всем представили. Она рассказала о своих планах, и коммерческий директор ей на это ответил: «Что же, должен признать, для девушки у тебя отличные знания и опыт…»
Ситуация 2. Коллега на совещании при всех высказался о новом сотруднике: «Ни опыта, ни знаний, кого теперь нанимают?»
Можно ли считать, что у собеседников есть эмоции в этой ситуации? Скорее всего, нет.
Может быть, границы нарушили не нарочно? Полагаем, что собеседник знал: его фраза так или иначе заденет.
Если вы уверены в том, что в этом конфликте нет эмоций, а также в том, что ваша граница нарушена умышленно, стоит начинать решать конфликт сразу с третьего этапа.
А если коммерческий директор просто неудачно подобрал слова?
Если такое происходит в первый раз, можно предположить, что это крайне неудачный вариант комплимента, и тогда можно начать со второго этапа. Ничего страшного из-за того, что вы решите лишний раз перестраховаться и начать с более низкого этапа, не произойдет (даже если вы вдруг решите начать отрабатывать с эмоции).
7.2. Категория «Вскрытие конфликта»
«Вскрытие конфликтов» – самая большая и, возможно, самая важная категория приемов решения конфликта. Основная идея заключается в том, чтобы показать собеседнику и социальной группе (если есть наблюдатели), что сейчас происходит на самом деле.
Кто, по мнению общества, создает конфликт?
Когда-то к одному из авторов пришел руководитель крупных консалтинговых компаний и сказал, что не понимает, зачем нужно учить сотрудников решать конфликты, потому что у них в компании манипуляций и конфликтов нет. Мы удивились и спросили его, каким образом ему удалось добиться такого впечатляющего результата, на что он ответил: «Мы просто увольняем всех людей, у которых много конфликтов». Пообщавшись с сотрудниками этой компании, мы обнаружили, что у них крайне высокий уровень тревожности, они боятся высказаться или сделать что-либо, что могло бы вызвать недовольство их коллег, чтобы не показаться токсичными.
Кого же увольнял руководитель? Манипуляторов? Токсичных людей? Нет, он увольнял тех, кто защищал свои границы.
Почему так получилось? Ведь, кажется, логично: если уволить конфликтных людей, конфликтов станет меньше.
Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, а кто же, по мнению общества, создает конфликт.
Еще одна ситуация. Опытный сотрудник говорит недавно нанятому:
– Ты пока больше слушай и меньше говори.
– У меня вообще-то такая же должность, как и у тебя!
– Я просто стараюсь тебе помочь, а ты мне не даешь…
Как вы думаете, кто, по мнению коллег, слышавших этот разговор, создал конфликт?
Как бы грустно ни звучало, именно тот, кто пытался защитить свои границы.
Наверняка в детстве вы слышали такие фразы: «Мог бы и промолчать» или «Ну, ты же выше этого». То есть если агрессор меняет социальные роли и вы никак на это не реагируете, то вашей группе комфортно, потому что конфликт не происходит.
А того, кто отвечает, считают человеком, который этот конфликт создал.
Именно поэтому важно уметь вскрывать конфликт, чтобы показывать собеседнику и социальной группе (если есть наблюдатели), что на самом деле сейчас происходит.
7.3. Вскрытие конфликта: базовые приемы
Базовые приемы – это приемы, которые можно использовать в большинстве ситуаций на третьем этапе. Они более универсальны, чем приемы, которые мы приведем в следующих параграфах.
Рассмотрим три приема:
• возврат декодирования;
• показ цели манипулятору;
• показ манипуляции.
Прием «возврат декодирования»
Конфликт мы определили как нарушение нашей границы или изменение социальной роли. На деле изменение социальной роли присутствует практически всегда, даже когда основной фокус приходится на изменение границы. Это дает возможность в решении конфликтов по максимуму использовать декодирование.
Напомним, что декодирование само по себе – это определение неформальной социальной роли, которую собеседник намеренно или ненамеренно назначает вам в конфликте. Мы уже видели, как можно добавлять декодирование к приемам на разных этапах конфликта. На третьем этапе такой прием – «возврат декодирования».
Вспомним кейс: один из сотрудников стал регулярно опаздывать на планерку. На третий раз вы делаете ему замечание и слышите от него при других сотрудниках: «Я вообще могу из компании – и что тогда будет с проектом?»
Если вы решили, что стоит сначала обработать эмоции, так как сотруднику неприятно слышать замечание при всех, – это супер, вы учитесь подмечать детали. Представьте, что вы это уже сделали, но результата нет, либо вы на 100% уверены, что нет эмоций.
Декодирование этой фразы – зависимый руководитель и незаменимый сотрудник.
Как мы и говорили, прямо сотрудник не заявляет, что он незаменимый, поскольку тогда потеряет поддержку социальной группы. Кроме того, любому руководителю в конфликте легче адресовать и решать открытую проблему (и не всегда это будет решение, которое интересно сотруднику).
Именно поэтому выгодно вскрыть конфликт, декодировать послание, то есть вынести наружу скрытый смысл. Здесь мы используем очень простую формулу:
В приведенном примере это может прозвучать так: «Считаешь, компания от тебя зависит?»
Как в любой ситуации, здесь есть вариации. Самые популярные среди наших учеников следующие: «Звучит, будто ты считаешь, что ты незаменимый»; «Хочешь сказать, компания зависит от тебя?»
Чем меньше слов произносится, тем эффективнее работает этот прием. Почему? Все просто: внимание человека ограничено, и чем короче фраза, тем больше внимания уделяется каждому слову. Поэтому использование дополнительных слов и формулировок убирает акцент и смещает фокус внимания, а эффективность приема снижается. В конце главы мы поговорим о том, как и когда таким снижением эффекта можно выгодно воспользоваться.
Почему это работает?
Как мы подробно рассматривали в главе 2, именно изменение неформальной социальной роли сложно отследить в моменте – и вам, и обществу, которое наблюдает за вашей коммуникацией.
Сотрудник своей фразой «Я вообще могу уйти из компании – и что тогда будет с проектом?» пробует запугать социальную группу и руководителя последствиями своего ухода и тем самым показать, что компания от него зависит.
Мы же возвращаем декодирование фразой: «Считаешь, компания зависит от тебя?»
Вот такие варианты ответа в этой ситуации возможны:
1. Скорее всего, сотрудник откажется, утверждая, что имел в виду не это. Возможно, вы даже услышите: «Не надо вкладывать в мои слова другой смысл». И это просто прекрасный для вас ответ, поскольку человек только что прямо, при всем коллективе признал, что не претендует на эту социальную роль. Что делать в этой ситуации, подробно обсудим далее.
2. Сотрудник скажет: «Да, я именно так и считаю, а что, неправда?» – или как-то иначе признает, что он действительно готов называть себя незаменимым. Это может показаться проблемой для руководителя, ведь конфликт продолжается.
Однако посмотрим на это с другой стороны. По сути, сотрудник подтвердил проблему: он считает себя незаменимым, а руководителя и компанию – зависимыми. Возможно, он собирается этим пользоваться, манипулируя компанией. После таких слов, сказанных напрямую, проще признать, что проблему необходимо решать. Кроме того, выразив свое ви́дение ситуации, сотрудник в тот же момент потеряет часть поддержки коллектива. Теперь он не жертва, а вполне понятный агрессор, который борется за свою позицию. И не все видят ситуацию так же, как он.
Заметки душнилы
А если вы услышите подтверждение декодирования?
На самом деле многие отлично чувствуют, когда можно позволить себе быть настолько открытым в своей агрессии, что со стороны это выглядит шокирующе. Ведь такие вещи становятся «нормой» далеко не сразу.
Приведу пример.
Мой ученик, финансовый директор крупной строительной компании, не раз говорил о том, что у него не получается «отстоять себя» на общих совещаниях, и он видит, что от этого страдает эффективность его работы. Правда, я не подозревала, насколько все плохо: когда мы дошли до темы декодирования, он задумчиво спросил, что отвечать, когда на совете директоров ему при всех говорят: «Только некомпетентный идиот будет задавать такие вопросы».
Если ваши конфликты дошли до такой стадии, вы действительно можете услышать подтверждение декодирования. Тогда понадобятся другие приемы из нашего арсенала, вплоть до перехода на этап сепарации.
3. Есть и третий вариант: «ни да ни нет» – отказ от ответа, переход на другую тему. Как и в первом варианте (сотрудник открыто отказывается от социальной роли), это означает, что конкретно данный конфликт вскрыт успешно. Вы можете даже увидеть, как человек пытается начать новый конфликт вместо старого, но каждый последующий конфликт, если их успешно вскрывать, показывает его все больше агрессором и меньше жертвой в глазах коллектива, а то и в его собственных. Рекомендация та же: у вас есть возможность вернуться на второй этап решения конфликта и попробовать его там успешно завершить, отстояв свои границы и социальную роль.
Чем прием «возврат декодирования» отличается от оценки?
Если внимательно проанализировать прием «возврат декодирования», то можно найти логическую нестыковку с предыдущими тезисами.
В главе 5 мы долго и подробно разбирали, как это плохо – давать оценки действиям других людей. А что же такое «возврат декодирования», как не оценка («незаменимый сотрудник», «зависимый руководитель»)? Как же может решить конфликт то, что чаще всего является конфликтогеном?
Формально «возврат декодирования» – это действительно оценка. Теперь вспомните, чем именно мы объясняли риски оценки в диалоге. Мы не хотели отвлекаться от фактов в ситуации, поскольку оценка будет оспорена:
– Ты вечно опаздываешь!
– Нет, не вечно, вчера пришел вовремя…
А вот в диалоге на третьем этапе разговор о том, верна ли оценка, именно то, что нам нужно, чтобы вскрыть конфликт. У собеседника всего два варианта действий после того, как он услышит «возврат декодирования».
1. Открыто признать, что оценка верна. Это неплохой вариант, так как нас устраивает открытый конфликт:
– Ты считаешь себя незаменимым?
– Да, как же вы без меня закончите!
– А как долго, ты думаешь, компания будет это терпеть?
– …
2. Уйти в сторону или отказаться от оценки и оспорить ее. Это очень выгодный для нас сценарий:
– Ты считаешь себя незаменимым?
– Нет, я вовсе не это имел в виду…
– Хорошо, а то мне подумалось, что ты хочешь показать, как компания от тебя зависит…
– Нет, давай проедем…
Как и любой прием, возврат декодирования не стоит использовать раз за разом. Для успешного решения конфликта приемы нужно чередовать, чтобы не казаться роботом в глазах ваших собеседников.
Прием «показ цели манипулятору»
Напомним, что, на наш взгляд, большинство конфликтов являются манипуляцией и большинство манипуляций порождают конфликт. Соответственно, для прекращения манипуляции успешно работают приемы, где мы вытаскиваем наружу скрытый смысл конфликта, как это происходит с приемом «показ цели манипулятору».
Напомним, что манипуляция скрыто действует на эмоции и чувства. По сути, манипулятор ожидает, что вы сделаете нечто (или не будете делать нечто) по причине:
• стыда, неловкости, смущения;
• страха или тревоги;
• чувства вины;
• чувства благодарности, профессионализма, дружбы и т. п.
Еще напомним, что манипуляция почти всегда преследует цель: от банального «чтобы ты остался и доделал задачу без прямой просьбы с моей стороны» до «чтобы ты даже не думал отказывать на просьбы руководителя» или «чтобы работа была на первом месте, не конкурируя с семьей, отдыхом или другими планами». Цель может меняться: «Если ты не поддаешься, будь готов к последствиям: снизится моя как руководителя к тебе лояльность, твоя надежность в моих глазах и как следствие – твои возможности роста в компании».
Итак, применяем тот же принцип, что и прежде, – по максимуму показываем конфликт:
Пример:
– Мы над этим проектом столько работали, а ты собираешься в самый разгар в отпуск идти?
– Ты хочешь, чтобы мне стало стыдно и я отказался от запланированного отпуска?
У этого приема, конечно же, есть несколько вариантов.
1. Базовый прием «показ цели манипулятору» – «эмоция + цель»:
– Ты хочешь, чтобы мне стало стыдно (эмоция) и я отказался бы от запланированного отпуска (цель)?
2. Можно убрать первую часть (эмоции) и показать только цель манипулятора:
– Ты хочешь, чтобы я отказался от запланированного отпуска (цель)?
3. Можно использовать только часть, относящуюся к эмоциям (больше подходит для конфликтов в личных отношениях):
– Снова выходные проводишь с друзьями, а родителей оставляешь?
– Я должна почувствовать себя виноватой (эмоция)?
4. Можно добавлять факты, лежащие в основе ситуации:
– Ты хочешь, чтобы мне стало стыдно (эмоция), что я ухожу с работы (факт), когда команда остается, и я остался (цель)?
Можно в любой из вариантов приема добавлять декодирование для усиления эффекта:
– Я тебя повысил, а ты отплачиваешь мне тем, что критикуешь мой проект!
– Я неблагодарная, потому что обсуждаю проект?
В различных ситуациях подходят разные варианты.
Прием «показ манипуляции»
Если мы постоянно говорим о том, что вся суть манипуляции – это скрытое воздействие, то логичным кажется заявить, что она есть, – и она потеряет свою силу.
В вирусных видеороликах по коммуникациям показывают популярный прием, который тиражируют все, от мотивационных коучей до психологов и тренеров по публичным выступлениям. В нем все просто: видишь манипуляцию – скажи человеку, что видишь манипуляцию, и манипуляция прекратится: «Я вижу, что ты манипулируешь, не делай так» или «Зачем ты манипулируешь?»
Наш ученик поделился, что он, чтобы привлечь внимание всех присутствующих, попросту выкрикивает: «Манипуляция!» – как только распознаёт манипуляцию в речи коллег. На вопрос, какая следует реакция, он честно признался, что в большинстве случаев человек от неожиданности просто замолкает. Правда, потом довольно часто ему бумерангом прилетает, что он слишком жестко себя ведет и некорректен в коммуникации. Манипуляторы со стажем только рады будут такой перепалке и могут ответить специально на публику, подпустив обиды в голос: «Вам слова поперек не скажи, сразу манипулятором обвиняют, а я всего лишь хотел, чтобы ко мне прислушались!»
В кажущейся простоте и заключается самая большая проблема этого приема. Назвать коммуникацию манипуляцией – значит дать оценку. Это позволяет собеседнику спорить с вами, не соглашаться, что он манипулирует, да еще и вас обвинить в том, что вы его выставляете манипулятором. В итоге разговор чаще всего принимает такой оборот:
– Неужели ты ради команды не готов поступиться толикой свободного времени?
– Зачем ты манипулируешь?
– Ох, да я же просто попросил выручить, а тебе и слова не скажи, сразу в манипуляторы запишешь…
В итоге вы прервете текущую манипуляцию, но вас будут ожидать долгосрочные последствия в виде репутации «нетерпимого» и «конфликтного» или «резкого» коллеги, который обвиняет других, и т. п.
Мы хорошо понимаем, что простота приема все равно привлекает. Для того чтобы почувствовать манипуляцию и объявить: «Вот она, манипуляция!» – требуется гораздо меньше ресурсов, чем для того, чтобы четко сформулировать, какие действия какую вашу границу сейчас нарушают. Однако ввиду рисков мы не рекомендуем использовать этот прием в таком виде.
Но это не значит, что стоит совсем от него отказаться. Так как это оценка, ее можно использовать в я-ощущении. И получится следующее:
– Неужели ты ради команды не готов поступиться толикой свободного времени?
– Когда ты говоришь, что я не готов сделать что-то ради команды, у меня возникает ощущение, что мною манипулируют. Прошу тебя так больше не говорить.
Эта фраза ближе ко второму этапу, более корректна, однако показывает манипулятору, что вы не боитесь говорить о том, какая форма коммуникаций вам подходит, а какая нет.
И все же рекомендуем готовиться к последствиям в виде ответного обвинения и отрицания: «Я манипулирую? Да как у тебя язык повернулся сказать такое!» По крайней мере, у вас будет время, чтобы подумать над дальнейшими действиями. Иногда это необходимо, особенно если конфликт происходит на публике.
7.4. Вскрытие конфликта: приемы нарушения причинно-следственной связи
Манипулятор стремится скрыть конфликт, так как ему важно, чтобы группа не считала его неправым в рамках этой коллизии. Мы уже знаем, что он кодирует неформальную социальную роль. Кроме того, часто использует нарушенные логические связи, чтобы донести свою позицию до окружающих, например, таким образом: раз кто-то моложе, значит, меньше заслуживает повышения или уважения.
Конечно, подобные логические связи манипулятор тоже попытается скрыть за красивыми словами, чтобы с ним было сложнее спорить или сопротивляться.
Поэтому один из важных навыков решения конфликтов – это уметь видеть причинно-следственные связи, находить их нарушения и показывать это манипулятору и социальной группе.
Приведем несколько приемов, которые используют нарушение причинно-следственной связи для разрушения манипуляции.
Прием «фиксация навязываемой социальной роли»
Ситуация 1. Исполнитель сообщил клиенту, что новая серия правок выходит за рамки договора, и поэтому нужно оплатить дополнительную работу. На это клиент отвечает: «Не знал, что вы неклиентоориентированны».
Ситуация 2. Сотрудник отказал коллеге в просьбе задержаться на работе и услышал: «Я всегда знал, что ты ненадежен».
Ситуация 3. Сын сообщил отцу, что не будет работать на него, так как ему интереснее проекты другой фирмы, в ответ услышал: «Никакой благодарности после всего, что мы для тебя сделали».
Когда используем
Что общего у этих трех кейсов?
Чтобы ответить на этот вопрос, надо провести декодирование в каждом случае.
В первом кейсе декодирование «неклиентоориентированный», во втором – «ненадежный», а в третьем – «неблагодарный». Во всех трех ситуациях кодирование дано почти в открытую, то есть это открытый конфликт.
Можно использовать прием «фиксация навязываемой социальной роли», когда она названа в открытую.
Что нужно манипулятору
Манипулятор хочет привязать неформальную социальную роль к определенной модели поведения жертвы, чтобы иметь возможность ею управлять. Подобные формулировки можно прочитать так: «Если ты не хочешь быть плохим, то должен поступать так, как я хочу». Как правило, жертве становится страшно, что ей будет присвоена нежелательная социальная роль, и она соглашается сделать то, чего хочет манипулятор.
Как использовать
Для того чтобы применить прием «фиксация навязываемой социальной роли», нужно соотнести социальную роль, которую использует наш собеседник, и то, чего он от вас хочет:
или
Примеры:
«Чтобы быть клиентоориентированным, я должен согласиться бесплатно сделать правки?»
«Чтобы быть надежным, я не должен отказываться от переработки?»
«Чтобы не быть неблагодарным, я должен тебе не отказывать?»
Прием «фиксация навязываемой социальной роли от обратного»
Как использовать
В базовой версии приема мы говорим: «Для того чтобы не быть [нежелательная социальная роль], мы должны [что-то делать / не делать] постоянно».
В версии «фиксация навязываемой социальной роли от обратного» используется такой шаблон: стоит нам что-то сделать – и мы получим неформальную социальную роль, которая нам нежелательна, или потеряем ту, которая считается хорошей. Мы показываем, что, по логике нашего собеседника, если сделаем хоть раз что-то, то сразу потеряем свою социальную роль:
или
Примеры:
«Стоит мне отказать вам в бесплатных доработках – и я стану неклиентоориентированным?»
«Получается, если я тебе откажу в твоей просьбе, то я стану ненадежным?»
«Если я откажу в просьбе, я стану неблагодарным?»
Заметки душнилы
Как связаны декодирование и «фиксация навязываемой социальной роли»
Ученики часто спрашивают: «А если на прием “возврат декодирования” манипулятор просто скажет “да”?»
Да, с одной стороны, вам выгодно перейти в открытую фазу как минимум потому, что теперь всей социальной группе понятно, кто в конфликте агрессор, и вы снижаете риск потери социальной роли.
Но есть и второй плюс: неформальную социальную роль можно использовать, чтобы показать, чего от вас хочет манипулятор.
Между фрилансером и клиентом состоялся диалог:
– Все с вами понятно: пока не заплатишь, не пошевелитесь…
– Вы хотите сказать, что я меркантильный?
– Да!
– А чтобы не быть меркантильным, я должен сделать новый модуль бесплатно?
Ответом фрилансеру было молчание, и потом последовали извинения.
Прием «связь последствий и поступка»
Ситуация 1. Исполнитель сообщил клиенту, что новая серия правок выходит за рамки договора, и поэтому нужно оплатить дополнительную работу. На это клиент отвечает: «Раз вы не готовы делать, то мы просто у вас больше ничего не закажем».
Ситуация 2. Сотрудник отказался задержаться на работе, на что услышал от руководителя: «Ну раз так, то повышения не жди!»
Ситуация 3. Сын сообщил отцу, что не будет работать на него, так как ему интереснее проекты другой фирмы, на что слышит от отца: «Ты же понимаешь, что после этого семья тебе больше ни в чем не поможет».
Когда используем
В данном случае вам говорят: для того чтобы рассчитывать на что-то в будущем или на то, что в будущем чего-то не произойдет, вы должны что-то сделать или не сделать сейчас.
Что нужно манипулятору
Цель таких манипуляций довольно проста: агрессор хочет, чтобы жертва испытала страх перед будущими проблемами и согласилась сделать то, что хочет манипулятор сейчас.
Как использовать
Для того чтобы защититься от этой манипуляции, достаточно просто попросить манипулятора подтвердить логическую связь между вашим поступком и последствиями:
Примеры:
«Чтобы рассчитывать на будущий заказ, я должен согласиться сделать бесплатные правки?»
«Чтобы получить повышение, я должен сегодня задержаться?»
«Чтобы рассчитывать на поддержку семьи, я должен принять твое предложение работать на тебя?»
Прием «связь последствий и поступка от обратного»
В чем недостаток предыдущего приема? В том, что манипулятор может сказать «да» и не считать, что потерял что-либо, поскольку у него остается возможность утверждать, что для достижения этого будущего надо делать еще больше угодного для него.
Допустим, чтобы получить повышение, недостаточно задержаться на работе: еще надо пройти аттестацию, привезти ему кофе, сделать за него презентацию и многое другое.
Защититься от подобных рисков поможет разновидность приема «от обратного».
Как использовать
Покажем, что если мы не поступим так, как хочет манипулятор, то не произойдет то, чего мы хотим в будущем:
Примеры:
«Если я откажу вам в вашей просьбе, то заказов от вас больше не будет?»
«Стоит мне отказаться задержаться – и я лишусь повышения?»
«Правильно ли я понимаю, что стоит мне сказать нет – и ты лишишь меня поддержки моей семьи?»
Прием «устранение мотива»
Ситуация 1. Девушка-блогер приходит в ресторан. Завершив обед, просит у официанта скидку. Тот отказывает ей, на что слышит: «А я ваш ресторан в своем блоге похвалила!»
Ситуация 2. Сотрудника повышают и делают заместителем руководителя. В какой-то момент заместитель не соглашается с руководителем и высказывает свое мнение, на что руководитель отвечает: «Когда я тебя повышал, я рассчитывал, что ты будешь всегда со мной соглашаться».
Ситуация 3. Сотрудник отказал коллеге в просьбе задержаться на работе, в ответ услышал: «А я хвалил тебя перед нашим руководителем! Рассказывал, как ты круто работаешь!»
Когда используем
Что общего между этими кейсами? Во всех случаях вам заявляют, что для вас что-то сделали и поэтому ожидают от вас чего-то. В первом случае говорят, что рассказали о ресторане, и поэтому вы должны предоставить скидку; во втором – что за повышение ожидают от сотрудника согласия с позицией руководителя; в третьем коллега похвалил сотрудника перед руководителем и поэтому рассчитывает на помощь.
Вот только проблема в том, что все это навязанные обязательства, о которых манипулятор жертву не предупредил. Получается, что манипулятор заключил сделку с самим собой вместо того, чтобы договориться об этом заранее.
Точно ли заместитель захотел бы эту должность, если ему нельзя высказывать свою точку зрения? Нужна ли такая похвала, если после нее нельзя сказать «нет»? А нужен ли вообще отзыв ресторану, если он и так имеет прекрасную клиентуру?
В этом и состоит удобство для манипулятора: не нужно разбираться, так как можно сначала сделать свою часть, а потом требовать от другой стороны исполнить свои желания.
Как использовать
Лучший способ вскрыть навязанные обязательства – убрать мотив, потому что манипуляторы очень не любят, когда их действия начинают трактовать как сделку.
Убрать мотив можно с помощью формулы
Примеры:
«Если бы вы знали, что скидки не будет, то не оставили бы хороший отзыв?»
«Если бы вы знали, что мое мнение может разойтись с вашим, то повышения я бы не получил?»
«Если бы ты знал, что я могу отказать в твоей просьбе, то не сказал бы руководителю, что я хорошо выполняю свою работу?»
Манипулятору сложно на такие фразы ответить «да», ведь в таком случае он будет выглядеть некрасиво, поскольку для заключения сделки нужны две стороны.
Заметки душнилы
Самое первое навязанное обязательство
Впервые навязывание обязательств нередко происходит в семьях, в которых родители говорят своим детям: «Ты должен что-то сделать, потому что тебя родили».
Позиция должника, к тому же без возможности оплатить этот долг, довольно пагубна для ребенка. Такое понимание долга в будущем может распространиться на рабочие и дружеские отношения, в которых будет считаться нормальным что-либо сделать для другого человека и при этом подразумевать обязательства другой стороны без согласования с ней.
Прием «единственное возражение»
Ситуация 1. Руководитель отдела просит премировать его сотрудника, который показал выдающиеся результаты за полгода, на что финансовый директор ответил: «Вот год поработает, тогда и поговорим о премии».
Ситуация 2. Молодой сотрудник предложил очень хорошее решение проблемы на совещании, на что более опытный коллега заметил: «У тебя и двух лет опыта работы нет, лучше пока слушай, а не говори».
Когда используем
В обоих случаях вместо того, чтобы объяснить, почему решение неверное по существу, показывают, что есть некий единственный критерий, по которому решение или предложение разбирать не стоит вообще. Как правило, в манипуляции такой аргумент не имеет отношения к обсуждаемой теме.
Как использовать
Лучший способ – убрать это единственное возражение и заставить манипулятора обосновать свое несогласие по существу вопроса. Это особенно эффективно, когда за принятие решения отвечает не один человек или происходит групповое обсуждение.
Сделать это можно двумя способами:
или
Примеры:
«Если бы сотрудник проработал год, вы согласились бы, что он заслужил эту премию?» При ответе «да» мы получаем возможность задать довольно эффективный вопрос: «А какие риски вы видите в том, если премируем сотрудника, который работает менее года, но показывает такой результат?»
«А чем еще плохо мое предложение, кроме того, что я два года не отработал?»
«То, что я не отработал еще двух лет, – единственное, что не устраивает в моем предложении?»
Заметки душнилы
Когда чаще всего можно услышать единственное возражение?
Единственное возражение возникает обычно в двух случаях.
1. Манипулятор очень уверен в себе, убежден, что социальная группа на его стороне и он может позволить себе быстро решить вопрос, не тратя при этом много энергии. Например, опытный сотрудник, который считается лидером коллектива, говорит: «Когда поработаешь с мое, тогда и будем делать, как ты скажешь».
2. И наоборот, когда манипулятор чувствует, что проигрывает, например в споре. Тогда он использует единственное возражение как последнюю попытку спастись в надежде, что его авторитет, или формальная социальная роль, или, напротив, какие-то недостатки собеседника помогут выйти из спора победителем без необходимости апеллировать к аргументам. Например, тот же опытный сотрудник проигрывает в споре молодому относительно решения и говорит: «Поработаешь полгода, тогда и будешь со мной спорить!»
Прием «связь социальной роли и цели / обстоятельств»
Рассмотрим теперь самый простой способ показать нарушения причинно-следственной связи.
Девушка приходит на новое место работы программистом и слышит, как один из сотрудников говорит довольно громко коллеге: «Девушка? У них же проблемы с компьютерами!»
Когда использовать
Сексизм? Конечно. Что делать? Конечно, можно вернуть декодирование: «Считаешь, что я некомпетентна?» Можно использовать нарушение причинно-следственной связи: «Считаешь, что я некомпетентна потому, что я девушка?»
Можно также обратить внимание на то, что здесь связываются два аспекта: пол и умение работать с компьютерами. В таком случае можно заставить манипулятора просто объяснять логическую связь между этими аспектами.
Как использовать
Просто спросите манипулятора:
Пример: «А как связан мой пол с умением работать с компьютером?»
Почему работает
Нет ничего более неприятного, чем разъяснять шутку. И пока манипулятор будет вынужден защищать свою логическую цепочку, ему придется произнести много агрессивных слов, что покажет его не с лучшей стороны в социальной группе. Ну и как минимум заставит социальную группу задуматься об этом тоже.
Заметки душнилы
Манипулятор и нарушенная логика
Манипуляторы же не настолько глупы, чтобы делать такие логические ошибки?
Вообще искажений бывает множество. Одни исходят из так называемых «управленческих заплаток», когда мы заведомо считаем что-то верным; другие – из стрессовой ситуации, ну а некоторые возникают потому, что люди не любят быть неправыми.
Поэтому они порой связывают абсолютно несовместимые вещи. В моей консалтинговой практике я слышал довольно много смешных заявлений, например таких:
«Я клиент, поэтому вы не правы, даже если сделали, как я сказал». (Да, именно такое письмо отправили моему клиенту!)
«Мне посоветовали вас как профессионалов, поэтому я рассчитывал, что вы сделаете эту работу задешево».
Что делать? Отрабатывать эмоции, если они есть, показывать нарушение причинно-следственных связей, задавать вопросы и надеяться, что удастся решить конфликт. Если нет, то всегда остается сепарация.
Прием «принятие социальной роли»
Приведем ситуацию. Исполнитель сообщил клиенту, что новая серия правок выходит за рамки договора, и поэтому нужно будет оплатить дополнительную работу. На это клиент отвечает: «Не знал, что вы неклиентоориентированны».
Когда использовать
Конфликт затягивается, уже удалось успешно вернуть декодирование, добиться того, что манипулятор признал это декодирование, но… он все-таки хочет, чтобы вы приняли на себя нежелательную социальную роль, если с ним не согласитесь. Что делать?
Есть вариант принять эту социальную роль с условием. Использовать этот прием нужно ближе к завершению конфликта, когда вы уже готовы сепарироваться или эскалировать конфликт.
Как использовать
Если манипулятор хочет навязать социальную роль, вы можете позволить ему это сделать, приняв ее с условием.
Как это работает: вы соглашаетесь с социальной ролью и показываете, в каком логическом искажении она может таковой считаться:
Пример: «Если для того, чтобы быть быть клиентоориентированным, мы должны работать бесплатно, то да, мы неклиентоориентированны».
Почему это эффективно
Дело в том, что манипулятору намного тяжелее конфликтовать в ситуации, когда, казалось бы, он добился того, чего хотел, когда уже навязал ту неформальную социальную роль, которую хотел, но только это не совсем то, что ему было нужно.
Социальная группа видит, что эта социальная роль принята с учетом искажения. В рамках личного взаимодействия манипулятор понимает, что вы на себя эту социальную роль не принимаете, а следовательно, и действовать исходя из того, чего хочет он, не будете.
Заметки душнилы
А разве не страшно признать, что мы неклиентоориентированны?
Такой вопрос клиенты задают часто, потому что подобная фраза выглядит для них как поражение в конфликте, так как мы соглашаемся с тем, что порочит нашу репутацию.
Ну что ж, если вы просто примете эту роль, то да, вы, возможно, влияете на свою неформальную социальную роль в глазах рынка. Но спросите себя: «Правда ли, что я становлюсь неклиентоориентированным из-за того, что не хочу работать бесплатно?» Думаю, вы ответите «нет». Именно поэтому важно не просто принимать социальную роль, а принимать ее с условием.
Нарушение причинно-следственной связи – приемы сильные и эффективные (табл. 7.1). В первую очередь потому, что позволяют найти нестыковки в логических связях, что ставит манипулятора в неловкое положение.
Таблица 7.1
Приемы нарушения причинно-следственной связи
Почему же в таком случае приемы не относятся к базовым? Однако для того, чтобы прием оказался эффективным, необходимо выполнить несколько условий:
• правильно определить причинно-следственную связь, которая нарушена;
• выбрать верный прием.
При этом ошибка в любом пункте приведет к тому, что манипулятор сможет продолжить использовать некорректную логическую связь и свою манипуляцию.
7.5. Вскрытие конфликта: шаблоны отработки манипуляций
Плюсом шаблонов является то, что не нужно размышлять, когда вы уже оказались в ситуации, так как можно сразу использовать готовый вариант.
К минусам шаблонов можно отнести их однообразие, а также большое количество. Поэтому, чтобы пользоваться шаблонами, надо четко понимать, в каких ситуациях они работают, а также иметь практику решения подобных ситуаций, чтобы научиться быстро выбирать необходимый вариант.
Помните, что шаблоны не единственный способ решения конфликта: существуют базовые приемы, а также приемы нарушения причинно-следственной связи.
Книги по конфликтам и переговорам приводят множество шаблонных ответов. Далее мы предложим несколько наиболее интересных вариантов, но помните, что вы всегда можете почерпнуть идеи из других источников.
Манипуляция «провоцирование на действие»
Ситуация 1. Сотрудник отвечает руководителю на замечание об очередной ошибке: «Ну так увольте, если не нравится, как я работаю».
Ситуация 2. Вы напоминаете коллеге, что по правилам компании в офисе нельзя придерживать дверь для незнакомых людей, на что коллега спрашивает: «А ты что, пожалуешься на меня руководству?»
Ситуация 3. Клиент задерживает оплату и на настоятельную просьбу оплатить счет говорит: «Ты в суд на меня подашь?»
Во всех этих ситуациях вас провоцируют на действие: «уволить», «пожаловаться», «подать в суд».
Типичная ошибка – сказать «нет»: «Нет, я не собираюсь тебя увольнять»; «Я не планировал подавать в суд». Так манипулятор получит то, что он хочет. А хочет он, чтобы вы отказались от того инструмента, которого он боится больше всего.
Шаблон
Когда вы сталкиваетесь с провоцированием на действие, вы хотите вернуть ответственность за поступок человеку. Добиться этого можно коротким вопросом:
Пример:
– Ты в суд на меня подашь?
– А надо?
Почему работает
Этот вопрос эффективен потому, что ставит манипулятора в тупик, так как оба варианта – и «да», и «нет» – ему не нравятся.
Вариант «да»:
– Ты в суд на меня подашь?
– А надо?
– Да.
– Вижу, ты сам понимаешь проблему, что мы можем все-таки сделать?
Вариант «нет»:
– Ты в суд на меня подашь?
– А надо?
– Нет.
– Хорошо, я могу ожидать оплаты сегодня?
Есть еще вариант, при котором манипулятор постарается вернуть ответственность, например сказав: «Это решать тебе». В этом случае всегда можно продолжить: «Ну, это зависит от…»
Другие варианты
Помимо шаблона «А надо?», можно спросить: «Это единственное, что поможет, чтобы?..»
Пример:
– Ну так увольте, если не нравится, как я работаю!
– Это единственный способ, чтобы ошибка не повторялась?
Манипуляция «приписывание»
Ситуация 1. Специалист имеет гуманитарное образование и, общаясь с коллегами, часто слышит: «С финансами – это не к нему. Он же у нас гуманитарий!»
Ситуация 2. Руководитель спрашивает у молодого специалиста, готов ли он отправиться на встречу с клиентом. Более опытный коллега замечает: «Ему бы повзрослеть сначала, бороду отрастить…»
Похожих ситуаций бывает довольно много. Чего стоит старый вопрос-шутка: «Перестал пить коньяк по утрам?» Или: «Много успел украсть?»
Все эти ситуации объединяет то, что человеку приписывают какую-то характеристику и из нее делают вывод: «Раз чиновник – значит, воруешь»; «Раз старый – значит, не понимаешь новых трендов»; «Раз молодой – значит, слишком спешишь».
Шаблон
Что делать в таких ситуациях? Помимо того, что с ними хорошо справляются приемы причинно-следственных связей и декодирование, может помочь шаблон «доведение до абсурда». Он хорошо известен, его используют, чтобы показать нелогичность доводов человека
Примеры:
– Перестал пить коньяк по утрам?
– Да вот только сегодня с утра весь ликеро-водочный завод выпил…
Или:
– С финансами – это не к нему. Он же у нас гуманитарий!
– Да что с финансами, я даже два и два сложить не могу и компьютер включить. Что с нас, гуманитариев, взять?
Почему работает
Этим приемом мы показываем абсурдность утверждения собеседника. Главное, важно довести именно до абсурда. То есть не просто сказать: «Да, я еще молодой», а «Да я еще настолько молодой, что из пеленок не вырос и без разрешения родителей мне пойти на встречу нельзя».
У этого приема есть большой плюс: многие в группе воспримут сказанное как шутку, что снизит риск дальнейших конфликтов.
Однако мы не рекомендуем обращаться к этому приему, если есть хоть малейший риск, что ваш собеседник будет активно обращаться к эмоциям (намеренно или потому, что конфликт в итоге эмоциональный). Манипулятор может использовать то, что вы сказали, чтобы показать свою обиду в глазах коллектива, и вам будет сложнее восстановить границы.
Пример:
– Понабрали молодых, которые еще не знают, что кроме скорости еще и качество важно…
– Да, от материнской груди меня отняли – и сразу в работу, куда мне о чем-то знать!
– Издеваешься еще над нами, да? Ничего не скажешь, самое время…
Конечно, в этом диалоге далее вы можете использовать другие приемы и в итоге успешно разрешить конфликт, но проще не давать манипулятору возможность использовать ваши слова.
Манипуляция «запрет на обиду»
Если манипулятор не прав и понимает, что ситуация складывается не в его пользу, он может спросить: «А ты что, обиделся, что ли?» Он хочет, чтобы вы сказали «нет» и тем самым оправдали его агрессию в ваш адрес.
Основная идея манипулятора строится на том, что проявление эмоции считается слабостью, и поэтому он получает возможность закончить конфликт, не потеряв лицо, как в этом диалоге:
– И чему вас в школе учили?
– Хочешь сказать, что я некомпетентный?
– Ой, я надеюсь, не обидел тебя?
– Нет, все в порядке.
– Ну, хорошо.
Шаблон
Основная идея, как и в шаблоне «А надо?», состоит в том, чтобы вернуть манипулятору ответственность за поступок. Поэтому его можно всегда спросить:
Почему работает
После этой фразы у манипулятора два основных варианта ответа: «Да, понимаю»; «Нет, тут не на что обижаться». В первом случае конфликт можно считать почти решенным, а во втором вы получаете возможность обозначить свои границы и показать, в чем конкретно заключается проблема.
Манипуляция для смены социальных ролей
Бывает, манипуляции создаются не для того, чтобы достичь рациональной цели, а просто потому, что манипулятору нравится чувствовать превосходство над собеседником. Фразы могут быть любыми: «Вообще-то такие простые вещи надо знать еще со школы»; «Ну что с тебя взять. Для девушки результаты неплохие».
Шаблон
Этот шаблон считается довольно жестким, некоторые называют его даже хамским. Но мы уже говорили, что не все шаблоны должны подходить именно вам, так что пользоваться ими или нет – ваш выбор.
В ответ на такие фразы просто задайте вопрос:
Почему работает
Такой жесткий ответ работает потому, что обнажает цель манипулятора. То есть фактически это одна из версий приема «показ цели манипулятору».
Более того, как доказывает практика, если манипулятор ведет себя так с вами, то весьма вероятно, что так он поступал и с другими членами группы.
Заметки душнилы
А точно ли манипуляторов поддерживают в группе?
Ко мне обратилась за помощью девушка, которая устала от постоянных шуток в коллективе относительно ее пола, возраста, результатов, цвета волос. Бо́льшая часть этих шуток исходила от человека, который считался довольно влиятельным, и поэтому его все боялись.
Мы долго обсуждали ситуацию, и я дал ей простой совет: «Просто скажи, что думаешь о ситуации, при всех». При этом можно применить декодирование или просто отказаться от общения в грубой форме.
И девушка спросила коллегу: «Самоутвердился?» Затем довольно грубо добавила, что считает неприемлемым такое общение, и ушла. В течение трех часов после этого к девушке подошли несколько человек, выразили свою поддержку и сказали: «Спасибо тебе большое, ты сделала то, о чем мы давно мечтали».
На протяжении следующих месяцев многие коллеги также смогли защитить свои границы. Все это привело к тому, что манипулятор уволился по собственному желанию, не в последнюю очередь и из-за давления руководства.
Шаблоны обработки манипуляций мы обобщили в табл. 7.2.
Таблица 7.2
Виды и шаблоны манипуляции
7.6. Категория «Показ последствий»
В отличие от вскрытия конфликта, показ последствий – это не группа приемов, а один, нацеленный на то, чтобы показать манипулятору (агрессору) вред, который последует из-за нарушения ваших границ или социальных ролей.
В этой книге мы чаще описываем ситуации, в которых жертва защищает свои границы и роль, но нередко манипулятор, начиная конфликт, создает угрозы и для себя. Научимся этим пользоваться.
Ситуация 1. Ваш партнер по бизнесу недоволен тем, что вы долго согласуете юридические детали проекта. Вы указываете на существующие риски, на что партнер говорит: «Я хочу зарабатывать деньги, а не ждать, пока ты перестанешь бояться!»
Прежде чем показать последствия, нужно ответить на два вопроса:
1. Что важно вашему собеседнику? Отвечая, следует обратить внимание на то, что именно ваш собеседник обозначил как важное в своей фразе. Здесь это слова «зарабатывать деньги».
2. Чем конфликт вредит этому важному? Тут же встает вопрос: как этому важному может быть нанесен вред?
В нашем случае возможны несколько вариантов:
• во-первых, юридические риски, которые приведут к убыткам;
• во-вторых, если взгляды на ситуацию с клиентом разойдутся, возможна потеря сотрудничества с ним и т. д.
Теперь, понимая, какой вред может ожидать в этой ситуации, опишите его собеседнику: «Ты же понимаешь, что в случае, если клиент потребует вернуть деньги в середине проекта, мы не просто не заработаем, мы еще и потеряем деньги?»
Ситуация 2. За время работы руководителем отдела вы сдружились с подчиненным и вот в один момент отказываете ему в повышении, поскольку он выполнил KPI только на 60%. В ответ слышите: «Мы же друзья!»
И вновь ответим на два вопроса:
1. Что здесь заявлено важным? Ваш сотрудник сказал, что для него важна дружба. Да-да, именно о дружбе мы будем говорить, так как он говорит о ней и использует это понятие, чтобы добиться результата.
2. Какой вред может быть нанесен дружбе? У вас есть друг, вы с ним работаете, он пользуется этой дружбой на работе, ухудшает ли это дружеские отношения? Снижает ли это ваше желание дружить с ним?
Итак, что мы ему ответим?
«Ты же понимаешь, что если ты будешь упоминать о дружбе в рабочих вопросах, то это скажется на нашей дружбе?»
Показывать или реализовывать последствия?
Можно ли просто сказать сотруднику: «Все, мы больше не друзья»? Можно. Но тут ожидаемы сразу несколько последствий:
• вы рискуете потерять отношения, и было бы неплохо их сохранить;
• отношения могут быть испорчены для обеих сторон.
Именно поэтому не нужно приводить угрозу в исполнение – покажите собеседнику, что эти риски могут произойти. Потому что реализованная угроза – это не способ решения конфликта. Когда угроза реализована, остается решать последствия, а не договариваться.
Сопоставимость вреда
Существует инструмент, который приходится использовать в крайних случаях в консалтинговой практике.
Бывает так, что клиент прав по совести, но абсолютно неправ с юридической точки зрения. Такое часто случается, когда у него плохие юристы, неподготовленные бумаги и другие проблемы. В подобных случаях во время переговоров можно наткнуться на стену: «Мы с вами ни о чем говорить не будем, так как вы сами подписали такие бумаги».
Что делать? В таких ситуациях всегда есть возможность использовать следующий принцип: «Если будет нанесен вред больший, чем сумма спора, то всегда можно договориться».
Довольно простой пример. Директор компании крайне дорожит своей репутацией честного человека. У него возник конфликт с HR-агентством, которое просит заплатить за людей, нанятых с их помощью. Формально команду он уже продал своему заказчику и считает, что раз они на него больше не работают, то можно вторую часть не платить. По договору он прав.
Что мы сделали? Мы изучили ближний круг его партнеров и коллег, нашли тех, с кем он близко общается и кто считает, что нехорошо обманывать в бизнесе, и начали работу. Когда директор понял, что его репутация под угрозой, оказалось, что можно найти решение, которое удовлетворило обе стороны.
Стоит, впрочем, отметить, что подобные приемы подвергают отношения большому риску. Если вы угрожаете чем-то или даже в малой степени приводите угрозу в исполнение, то другой человек, конечно, не очень заинтересован в том, чтобы выстраивать отношения дальше.
Поэтому использовать этот принцип стоит только в тех случаях, когда вы понимаете, что вам нужен результат и вы готовы жертвовать отношениями.
Заметки душнилы
Можно ли дружить с подчиненными, или Что такое «управленческие заплатки»
Что касается ситуации с другом-подчиненным, многие сразу скажут: «Руководитель неправ уже потому, что с подчиненными дружить нельзя!» Существует даже мнение, что нельзя дружить с коллегами, руководством и т. д. Такие принципы мы называем «управленческими заплатками».
«Управленческие заплатки» – это правила, которые мы принимаем для себя, основываясь на собственном опыте или опыте других людей, чтобы избегать неприятных ситуаций.
Проблема «управленческих заплаток» в том, что они довольно жестко устанавливают правила, не учитывая возникающие при этом риски.
Проблема дружбы с подчиненными в том, что этой дружбой могут начать пользоваться на работе; что будет сложнее уволить или отказать в повышении.
Человек обжегся на своем опыте, потерял друга, начались проблемы на работе, и он сделал вывод: «Все, больше никаких дружеских отношений на работе».
Однако, установив такие правила, руководитель теряет потенциал дружеских отношений: общая работа, увеличенная мотивация, лояльность, готовность говорить о проблемах.
Можно решить проблему по-другому? Да, можно. Для этого вместо того, чтобы устанавливать «управленческую заплатку», следовало научиться защищать и показывать границы, чтобы на ранних этапах ограничить использование дружбы на работе.
Если «друг» с самого начала на такие ограничения отреагирует неадекватно, то, может быть, это и не друг был, а человек, который просто хотел вами воспользоваться. Так что обозначать границы стоит сразу.
Другая сложность управленческой заплатки «не дружить с подчиненным» заключается в том, что, приобретая совместный опыт, люди сближаются, и все усложняется. Благодаря общему опыту отношения становятся более близкими, и, чтобы не допустить этого, руководитель начинает отталкивать человека от себя. В итоге тот становится менее лояльным и меньше доверяет, так как не понимает, почему с ним так поступают.
Точно так же не стоит утверждать, что с подчиненными дружить надо, потому что искусственная попытка выстраивать более глубокие отношения не всегда находит отклик у собеседника.
Любые искусственные действия приносят чаще вред. Вместо этого лучше научиться понимать, показывать и защищать свои границы. И неважно, кем мы являемся: сотрудником, руководителем или владельцем бизнеса.
7.7. Категория «Решение причины конфликта»
Этого блока мы коснемся кратко, в первую очередь потому, что приемы этой категории заключают в себе множество рисков.
Вот два основных принципа решения причины конфликта и главные риски, которые они порождают:
1. Если дать человеку то, чего он хочет, то конфликта не будет. Допустим, человеку важно чувствовать, что его ценят. Поэтому вместо того чтобы выстраивать отношения, он предпочитает соревноваться со всеми коллегами, отказывая им в помощи, указывая на их ошибки и т. д.
Если руководитель регулярно хвалит сотрудника и дает ему понять, что его ценит, есть весомый шанс, что конфликты сойдут на нет.
Риск заключается в следующем:
• если не угадать, что нужно человеку, он продолжит конфликтовать, чтобы получить больше бонусов и возможностей;
• человек продолжит конфликтовать просто потому, что он манипулятор и хочет получать больше возможностей и ресурсов;
• вы не всегда готовы дать человеку то, чего он хочет. Например, очень сомневаемся, что вы захотите отдать свое место или повышение.
2. Если показать человеку, почему он что-то делает, то, возможно, конфликт будет решен. Представьте двух коллег, один из которых получает повышение. Второй начинает часто критиковать его работу, придираться к мелочам и замечаниям. Вопросы вроде «Тебя беспокоит, что я получил повышение?» или «Ты хотел бы оказаться на моем месте?» могут выявить истинную причину такого поведения. Однако для этого требуется определенный уровень саморефлексии и доверия, чтобы разговор не перерос в более значительный конфликт.
Риск состоит в следующем:
• если неправильно определить причину, это усугубит конфликт;
• этот прием не стоит использовать публично.
7.8. Выход с третьего этапа: когда заканчивать защиту границ?
Независимо от того, насколько успешно вы вскрываете конфликт или показываете последствия на третьем этапе, на этом он не заканчивается. Рассмотрим, какие существуют варианты действий после того, как был применен любой прием третьего этапа.
Основная задача этапа защиты границ – добиться позитивного изменения в конфликте. Это позволит уйти на второй этап, где можно установить новые границы отношений. Либо на этом этапе приходит понимание, что конфликт необходимо эскалировать (и надо предупредить об этом собеседника).
Позитивное изменение: когда мы переходим с третьего этапа на второй
Приемы третьего этапа – это уже не деликатное обозначение границ, не проявление эмпатии, а довольно чувствительная встряска собеседника. В хорошем сценарии, если два первых этапа не позволили решить конфликт, на третьем все-таки можно это сделать, если произойдет позитивное изменение – сигнал, что человек готов к разрешению конфликта.
Возьмем для примера конфликт:
– Неужели ты ради команды не готов поступиться толикой свободного времени?
– Ты хочешь, чтобы мне стало стыдно, что я ухожу, не доделав задачу?
Как может выглядеть этот сигнал о позитивном изменении?
1. Собеседник использует более слабую манипуляцию: «При чем тут это, просто обидно, что мы не успеваем закончить вовремя…»
Заметьте, как сменился вектор: вместо ситуации, когда эгоистичный член команды игнорирует остальных и уходит, поступает запрос на эмпатию. Это еще не решение конфликта, но ситуация становится гораздо более благоприятной.
2. Собеседник молчит. Иногда это выглядит даже так, словно ваш собеседник «завис», как перегревшийся гаджет, пытаясь обработать неожиданную коммуникацию, не включенную в его сценарий.
3. Собеседник извиняется: «Извини, ты имеешь право на свободное время, закончим завтра».
Это один из лучших вариантов, который можно ожидать: человек признал, что его коммуникация была ошибочной. Если извинение искреннее, то, скорее всего, погруженный в собственные мысли, он действительно до самого последнего момента не осознавал, что делает что-то не так. Поздравляем! Это значит, что на третьем этапе вы смогли открыть новую «дверь возможностей» для сохранения отношений, без необходимости эскалировать конфликт выше.
4. Собеседник берет свои слова назад: «Нет, я не это имел в виду…»
В этой ситуации произошло то, на что вы рассчитывали: человек отказался от попытки изменить вашу социальную роль так, как намеревался это сделать. Как и в остальных вариантах, это позитивное изменение, которое необходимо закрепить.
Когда позитивное изменение произошло, конфликт еще не закончился. Однако мы расцениваем ситуацию как возможность понизить этап конфликта до второго в лестнице конфликтов, и это необходимо сделать, чтобы закрепить границы и социальные роли именно такими, как вас это устраивает.
Напоминаем: как это делать, описано в главе 2.
Здесь просто приведем примеры: «Нет, я не это имел в виду…»; «Слушай, честно говоря, возникло именно такое ощущение. Если нет, то я тебя прошу в будущем не говорить, что ради команды я не хочу поступиться свободным временем, так как прозвучало, что мне должно быть стыдно. Хорошо?»
Эскалация конфликта: когда мы переходим с третьего этапа на четвертый
Если на третьем этапе вы применили любой из приемов и не добились позитивного изменения, встает вопрос, что делать дальше. В принципе, можно продолжать решать конфликт на третьем этапе со всеми его деталями, если это не блокирует вашу работу и не отбирает слишком много ресурсов (в противном случае рекомендуем хотя бы формальную эскалацию, см. главу 8).
Мы же советуем хотя бы однажды применить приемы третьего этапа, прежде чем переходить к эскалации. Ведь каждый раз, когда вы прибегаете к одному из приемов этапа защиты границ, происходит три волшебные вещи:
1. Ваша социальная роль восстанавливается (если вы все сделали верно) и даже укрепляется в глазах социальной группы, с которой вы взаимодействуете.
2. Манипулятор, взаимодействуя с вами, получит неприятный опыт и, скорее всего, отступит в поисках более легкой жертвы.
3. Манипулятор снова получает обратную связь (уже в более жестком виде) на свои действия и слова. Бывает, что в какой-то момент нейронные связи все же начинают работать – и человек осознаёт, что у него проблемы с коммуникацией.
После того как на третьем этапе не удалось добиться позитивного изменения, проверьте, есть ли у вас возможность его эскалировать (см. главу 8), и делайте это тогда, когда вам надоест (да-да, именно это слово!) с ним возиться (и это тоже!) на третьем.
Практика
Покажите последствия в следующем кейсе:
Вы вместе с партнером строите бизнес, и у вас сложные переговоры с клиентом: вы проясняете условия, потому что видите риски. Ваш партнер в перерыве говорит: «Нам нужно зарабатывать деньги! Заканчивай уже тянуть время!»
Ответ
Что хочет собеседник: зарабатывать деньги. Какой риск есть от конфликта: подписав, не узнав условия, мы потеряем деньги. Пример фразы: «Ты ведь понимаешь, что если мы подпишемся на невыгодных условиях, то мы потеряем деньги, а не заработаем».
Используйте прием «показ цели манипулятору» в следующем кейсе:
Во время встречи с руководством вы упомянули, что разработали новую систему, которая оптимизировала работу отдела. После встречи коллега говорит: «Опять выделился?»
Ответ
Тут можно использовать просто формулу «я-эмоция?»: «Мне должно быть стыдно?»
Или «я-эмоция + из-за [факт]»: «Ты считаешь, что мне должно быть стыдно из-за того, что я рассказал о своих достижениях?»; «Ты хочешь, чтобы мне стало стыдно из-за того, что я рассказал о своих достижениях?»
Или «я-эмоция + цель»: «Ты хочешь, чтобы мне стало стыдно и я не рассказывал о своих достижениях?»
Проведите декодирование.
Инвестор попросил вас внести изменения в проект. Вы отказываете, так как считаете, что это не пойдет проекту на пользу, на что слышите:
1. «Ты же понимаешь, что без меня этого бизнеса не будет?»
2. «Когда я инвестировал, я был уверен, что ты будешь прислушиваться ко мне».
3. «И это после того, как я вложился в твой бизнес…»
Ответы:
1. Зависимый.
2. Не оправдал ожиданий.
3. Неблагодарный или обязанный.
Выполните кодирование со смыслом.
Вы опытный сотрудник и попросили нового коллегу выполнить для вас задачу. Он сказал, что это не входит в его обязанности. Что вы ответите, если в результате кодирования социальная роль коллеги:
1. Недальновидный.
2. Эгоист.
Возможные ответы:
1. «Посмотрим, как ты заговоришь во время ревью…»
2. «Понял, ты из тех, кто думает только о своих результатах…»
Больше упражнений вы найдете по ссылке: courses.skillslab.center/book/chapter7
Основные идеи главы 7
Мы приходим на этап 3 «Защита границ», когда собеседник нарушает границы намеренно:
• после первого или второго этапа, если собеседник использует свои эмоции для того, чтобы получить рациональный результат или изменить нашу неформальную социальную роль;
• со второго этапа, когда вы пытались показать границу, но вам отказали в праве на нее;
• сразу, если уверены, что в конфликте нет эмоций, а также что ваша граница нарушена умышленно.
Мы выделяем три категории приемов решения конфликта.
1. Вскрытие конфликта – приемы, которые предназначены показать нашему собеседнику и социальной группе (если есть наблюдатели), что сейчас происходит на самом деле:
1) базовые приемы:
– прием «возврат декодирования» («Считаешь себя?..» + декодирование);
– прием «показ цели манипулятору» («Хочешь, чтобы мне стало [эмоция] и я [цель манипулятора]?»);
– прием «показ манипуляции» («Зачем ты манипулируешь?» или «Ты манипулируешь, не делай так»). Не рекомендуем использовать, так как является оценкой;
2) приемы нарушения причинно-следственной связи. Манипулятор часто использует нарушенные логические связи (например: раз кто-то моложе, значит, меньше заслуживает повышения или уважения);
3) шаблоны ответа на распространенные типы манипуляций.
2. Показ последствий – один прием, где мы спрашиваем собеседника, понимает ли (готов ли) он последствия для себя, которые наступят, если конфликт не решить.
3. Решение причины конфликта (не описано в этой книге из-за большого количества рисков).
Мы заканчиваем отрабатывать конфликт на третьем этапе, когда:
• есть позитивное изменение (более слабая манипуляция, молчание, извинение, берет слова назад) – переходим на второй этап;
• позитивных изменений нет, и мы видим возможность сепарации или эскалации и готовы к ней – переходим на четвертый этап с предупреждением.
Алгоритм этапа 3 «Защита границ» и виды приемов по категориям приведены на рис. 7.1.
Рис. 7.1. Алгоритм третьего этапа «Защита границ»