Мифы о сепарации:
– Что я сейчас отлично делаю, так это сразу прекращаю отношения, которые меня не устраивают. Сепарация дается мне легко!
– Меня в детстве родители наказывали молчанием и игнорированием. Это же и есть сепарация? Жестокая вещь!
Что объединяет тюрьму, психиатрическую больницу, армию и… школу? Откуда берется буллинг? Почему так важно, чтобы, помимо заключения брака, была и возможность развестись?
Нет более сложных отношений, чем те, из которых нельзя выйти. Может ли ребенок самостоятельно сменить класс? Не может, так как сначала ему надо получить разрешение от родителей и школы, что порой довольно затруднительно.
В каждой из перечисленных организаций принимаются меры для борьбы с буллингом, дедовщиной, абьюзом и иными проявлениями травли. Однако есть причина, по которой это явление процветает, и борьба с ним становится необходимостью.
Ограничены ли права человека ради его собственного блага (чтобы он не навредил своему здоровью) либо по решению общества, человек крайне уязвим во всех перечисленных ситуациях. Что вы сделаете, если на вас нападут на улице с оскорблениями и ругательствами? В зависимости от ситуации можно попробовать проигнорировать обидчика и постараться уйти, чем-то ответить либо призвать силы правопорядка.
А теперь представьте, что вы будете делать, если силы правопорядка не заинтересованы в решении вашей проблемы, а уйти некуда, и завтра вы снова столкнетесь с обидчиками лицом к лицу? Звучит страшно, согласитесь?
Увы, это реальность для тюрьмы и психбольницы: к проблемам заключенных или пациентов, объявленных временно недееспособными, не особенно прислушиваются. В этот список приходится добавить армию, где до сих пор возникают сложности в борьбе с дедовщиной. И, как ни странно, школу. Ребенок не может самостоятельно, без помощи взрослых, сепарироваться от коллектива, в который его определили. И если ребенок не может попросить у родителей помощи или если они ему не верят и не готовы помочь в решении конфликта или переводе в другую школу, он может довольно долго существовать в ситуации буллинга как со стороны одноклассников, так и, в отдельных случаях, даже учителей.
Общее в этих коллективах то, что отдельному человеку сложно или даже невозможно сепарироваться от того, с кем у него возник конфликт, а централизованная система отслеживания конфликтов и наказания агрессора работает крайне плохо: зачем стараться, если деваться людям некуда?
– К сожалению, твоя работа не исправлена, и мы тебя увольняем.
– В смысле, вы же говорили, что все хорошо, только Х исправить надо?!
– Да, но ты ведь не исправил, а это для нас было критично.
– Хорошо, я понял, я исправлю.
– Уже поздно, ситуация зашла слишком далеко.
В ХХ веке в Испании резко и неожиданно уменьшилась стоимость бракоразводного процесса. В результате количество случаев домашнего насилия среди сохранившихся браков уменьшилось на 30%. Снижение стоимости развода изменило динамику взаимоотношений и переговоров внутри самого брака: супруги стали относиться друг к другу иначе, когда появилась опция развода.
Возможно, кому-то кажется некорректным сравнивать брак и работу. Однако во всем мире мы наблюдаем одну и ту же картину: чем больше у работника выбор и чем легче сменить работодателя, тем больше работодатель прилагает усилий для улучшения условий труда и его оплаты. И тем меньше работодатели видят необходимость в том, чтобы «нянчиться» с мотивацией, потребностями и банальными условиями труда сотрудников, если знают, что найти другую работу им будет сложно и деваться, по сути, некуда[38].
Чем лучше стороны конфликта осознают возможность сепарации, тем здоровее будут отношения.
Кейс. К чему приводит, если сепарацию считать поражением[39]
Как-то я устроилась в компанию, где абьюз был зашит в корпоративную культуру. «Их должен кто-то заставить работать» – такую характеристику я не раз слышала о своей команде от руководителя. Отношение многих коллег друг к другу было крайне неуважительным: хватало насмешек и в глаза, и за спиной. Девушку-аналитика, которая вышла из комнаты, руководитель отдела маркетинга и руководитель продаж обсуждали между собой: «Такое платье надела и так накрасилась, а лучше бы вместо этого нормально документы писала».
За время работы нескольким сотрудникам, включая меня, были даны обещания о выплате премий, повышении зарплаты и должности, которые позже не соблюдались с формулировкой «вы что-то не так поняли». Я проработала в этой компании около полугода, хотя большую часть времени хорошо понимала, насколько токсичной была обстановка. А все потому, что уволиться для меня означало «сдаться и расписаться в несостоятельности собственных коммуникативных навыков».
Мне довольно дорого далось осознание того, что возлагать на одного человека ответственность за отношения в группе – крайне выгодная для других манипуляция, вестись на которую не стоит. Возможно, «сдавшись» раньше, я сохранила бы гораздо больше душевных сил и мне не пришлось бы так долго восстанавливаться после сильнейшего выгорания. Но, возможно, тогда эта книга не была бы написана.
Своим ученикам я доношу эту мысль с помощью такой аналогии. Представьте, что между вами и вашим собеседником есть дистанция в 10 шагов. Чем более точной, сфокусированной и направленной будет коммуникация с той и с другой стороны, тем ближе вы подойдете друг к другу. Но есть нюанс: в одиночку вы можете пройти только 9 шагов из 10. Если собеседник не готов сделать хотя бы один шаг навстречу, вы не добьетесь своей цели. И не можете полностью нести ответственность за провал или даже нужный вам результат коммуникации: только за то, сколько именно усилий вы приложили для ее успеха.
Что важно сделать перед сепарацией?
Представьте, что вы работаете с фриланс-дизайнером, который раз за разом не соблюдает брендбук организации, потому что ему кажется, что в условиях таких ограничений не выходит качественный результат. Вы устали спорить с ним и просить исправлять каждую задачу и уже подыскиваете нового исполнителя, с которым будет легче работать. Что вы скажете дизайнеру?
Довольно часто руководители, с которыми я работаю, еще на этапе обучения навыку «показ границ» с ужасом ловят себя на том, что каким-то их сотрудникам действительно было непонятно, почему они не прошли испытательный срок, или что проблемы в их работе ведут к расставанию. Чаще всего руководители опасались конфликта и даже не намекали на то, что определенное поведение может вызвать недовольство. В результате (а особенно в сочетании с так любимой многими техникой «бутерброда»[40]: «Ты молодец, но…») сотрудники даже не знали, что рассматривается вопрос, останутся ли они в организации.
По итогам такого увольнения страдал не только сам сотрудник, но и репутация руководителя и даже климат и атмосфера в команде. Не всегда причина расставания с сотрудником была очевидна коллективу, и каждый боялся, что может быть следующим. Фигура руководителя становилась угрожающей, коммуникация с ним и процессы увольнения – непрозрачными.
Мы не раз говорили о том, что вся суть лестницы конфликтов – увеличить количество возможностей, позволяющих сохранить отношения и выстроить долгосрочное, доверительное взаимодействие с человеком через открытие как можно большего числа «дверей возможностей».
С этой точки зрения четвертый этап лестницы конфликтов, который мы называем сепарацией, продолжает эту идею. В нашей логике это значит: вы сделали столько попыток сохранить отношения, сколько могли, и понимаете, что больше не согласны тратить ресурсы на их поддержание.
Чтобы при этом коммуникация была максимально прозрачной и последовательной, не нарушала бы атмосферу доверия для всего коллектива, перед самой сепарацией стоит сохранить немного сил для того, чтобы:
• предупредить о том, что вы рассматриваете возможность сепарации;
• объяснить, что к этому привело;
• (опционально) показать, как эту ситуацию можно исправить.
Это делается для того, чтобы другая сторона не воспринимала сепарацию как ультиматум, «гостинг» или «наказание молчанием».
Предупредите о сепарации и дайте время на исправление.
Как понять, что предупреждение о сепарации сработало и ее можно не выполнять?
Кажется, ответ максимально простой: должна исчезнуть проблема, которую мы пытались исправить и из-за которой рассматривали сепарацию.
Пример: ученик постоянно переносит встречи с репетитором, что мешает тому планировать свой график. После того как просьба придерживаться графика не исполняется, учитель ставит условие: если переносы не закончатся, стоит расстаться и найти другого репетитора, который готов подстраиваться под график ученика. Тот начинает приходить по графику – и вот! Проблема решена.
Или редактор, требуя от помощника вычитывать статьи так, чтобы не оставалось ошибок, делает это требование критичным: если тот продолжит присылать статьи с ошибками, редактор будет искать другого помощника. Только в этом случае количество ошибок становится не нулевым, но уменьшается. Возникает вопрос: стоит ли увольнять помощника из-за невыполнения требования?
Ответ: «Зависит от…» В качестве критериев может выступать серьезность задачи, стоимость проблемы, стоимость выхода из отношений.
Готов ли ученик работать с репетитором, который не допускает переносов? Или позволяет только один перенос в месяц? Сможет ли редактор найти нового помощника, который будет совершать в три раза меньше ошибок? А в десять раз?
Чтобы решить это, ответьте на ряд вопросов:
1. Насколько вас не устраивает текущая ситуация и какие возможности ее исправления (в случае сепарации) у вас есть?
Например, действительно ли помощник пропускает столько ошибок, что любой другой на его месте справится лучше?
2. Видите ли вы позитивную динамику?
Если после того как вы показали, насколько критично для вас требование «приходи на работу вовремя», сотрудник стал пусть и не пунктуальным на 100%, но все же старается, и ситуация улучшается – позитивная динамика есть. И тогда остается еще один вопрос:
3. Устраивает ли вас скорость изменений?
Если мой помощник пропускает массу ошибок, пусть даже исправляется, но я все еще трачу свое дорогое время на то, чтобы исправить их вместо него, и эти затраты для меня выше, чем заменить помощника, то нормально это сделать.
Как предупредить о сепарации?
Для того чтобы предупредить о сепарации, используются те же компоненты обозначения границ, что и на втором этапе: «право на отказ» и «показ последствий».
Вариант с правом на отказ: «Для моей компании критически важно, чтобы итоговая работа соответствовала правилам, изложенным в нашем брендбуке. Последние три раза нам пришлось возвращать работы на переделку из-за этого несоответствия. Если ты не готов выполнять задачу с этим ограничением, скажи нам об этом, чтобы мы могли начать искать другого исполнителя».
Вариант с описанием последствий: «Для моей компании критически важно, чтобы итоговая работа соответствовала правилам, изложенным в нашем брендбуке, и мы хотим сократить время на переговоры о том, возможно ли это для решения задач, которые мы ставим. В будущем, если мы снова получим работу, не соответствующую брендбуку, мы будем рассматривать другие варианты подрядчиков».
Ученица:
– А есть какой-то вариант, чтобы отношения с подругой остались такими же теплыми, но вы общались не несколько раз в неделю, а не чаще раз в месяц?
Решиться на сепарацию невероятно сложно по многим причинам. Как можно даже допустить мысль, чтобы сепарироваться и навсегда вычеркнуть из жизни родителей, родственников, друзей детства? Именно поэтому эти отношения сложно менять, пока ни у одной стороны нет понимания, что сохранять отношения – это их выбор и этот выбор можно изменить.
Сложно применить и угрозу сепарации, если вы сами не чувствуете в себе сил ее исполнить.
Что такое итерационная сепарация[41] и чем она поможет в этой ситуации? Станет понятнее, если мы дадим жесткую формулировку, которую мы используем в нашей школе: «Тренируем собаку Павлова».
Представьте, что у вас есть подруга детства, с которой вы продолжаете близко и много общаться. Однако то, как именно происходит это общение, вас не устраивает:
«Ну что, раз твое повышение отмечаем, ты угощаешь? Шучу. Я, конечно, не миллиардер, но все же бокал вина могу себе позволить!»
«Мы, конечно, и на отдых в Сочи не накопили, не то что ты – на Майорку поедешь, но знаешь, чем богаты, тем и рады, главное, чтоб все были здоровы…»
«О, муж подарил машину? Наверное, заглаживает вину за то, что мало проводит времени с тобой?»
В общем, вы постоянно чувствуете стыд и вину за то, что у вас более успешная карьера, другие отношения в браке и уровень достатка. Вы пробовали поддерживать подругу, пока казалось, что это просто сложный для нее период; пробовали и показывать, и защищать границы, мол, не готовы рассказывать о проблемах в семейных отношениях, только чтобы подруга почувствовала себя лучше, – все это не работает.
Все же вам кажется, что годы дружбы тяжело перечеркнуть только из-за того, что у вас изменились требования к коммуникации, поэтому к сепарации вы не переходите, хотя понимаете, что отношения становятся для вас все большей работой.
Именно в таких случаях и только для личных отношений, параметрами которых вы можете управлять (то есть между собой решать, как часто общаетесь, на какие темы и т. п.), поможет итерационная сепарация.
Суть в том, что вы не прерываете отношения сразу и даже не говорите об этом. Просто после того, как вы попробовали все известные вам способы работы с границами и видите, что человек их не уважает, вы говорите, что если это не прекратится, то вы закончите общение – не в целом, а данную конкретную беседу.
Как это может выглядеть:
– О, муж подарил машину? Наверное, заглаживает вину за то, что мало проводит времени с тобой?
– Маша, я тебе уже говорила, что мне неприятно, когда ты предполагаешь, что у нас с мужем есть проблемы в отношениях, и я не хочу об этом говорить. Можем перевести тему?
– Ох, какие мы нежные! Видимо, совсем все плохо, раз с подругой не готова делиться.
– Слушай, если ты продолжаешь настаивать на обсуждении, предлагаю закончить разговор.
После этого возможны два варианта:
1. Общение идет так, как хотите вы, и вас все устраивает – достаточно было угрозы сепарации. Наслаждайтесь!
2. Попытки вернуться к этой теме продолжаются. Тогда вы действительно заканчиваете эту конкретную встречу: просите счет в кафе и уходите или отключаетесь от телефонного разговора. Это первый шаг к формированию «рефлекса» – завершение общения.
Дальше стоит сделать второй шаг – некомфортную паузу в общении. Если вы общаетесь каждый день, сделайте перерыв в несколько дней; если общаетесь пару раз в неделю – перерыв в несколько недель. Даже если в это время вам предлагают продолжить общение, выдержите небольшую паузу.
Еще раз подчеркнем: это не «наказание молчанием», где человек не понимает, за что с ним так обходятся. Это последствия действий человека, и при необходимости вы можете ему это прояснить:
– Привет, ну что, сегодня обедаем?
– Привет, нет, у меня другие планы.
– В смысле, что за планы? Договаривались же!
– Я хочу сделать небольшую паузу. Мы вчера с тобой закончили разговор, потому что ты расспрашивала меня на тему, которую я не хотела обсуждать, и я пока что не готова продолжить общение.
Эта некомфортная пауза – второй шаг к формированию «рефлекса». В результате чаще всего человек возобновляет общение как ни в чем не бывало спустя какое-то время, и у вас есть возможность вернуться к общению в том формате, в котором вам это комфортно (в том числе снизить частоту общения, если вы чувствуете себя готовыми к этому). Если ситуация повторяется, делаете то же самое. В моей практике таким образом исправлялись отношения с родителями, которые не переставали задавать вопрос «Когда будут дети?», с пожилыми родственниками, которые читали нотации, и со старыми друзьями с их бесконечными попытками нарушения личных границ.
Пауза нужна не только для того, чтобы собеседник понял, что вы готовы на серьезные меры для изменения отношений (все же понимают, что пауза в два дня сегодня – это пауза продолжительностью неделю или месяц через некоторое время). Такая пауза показывает, что вы можете перестроить свою жизнь и по-другому вписать в нее сложные отношения, даже если не готовы отказываться от них вовсе; дает время подумать, в каком формате они вам подходят сейчас и чего вы от них хотите, и выстроить для человека и его места в вашей жизни границы более осознанно. Как результат отношения могут улучшиться, потому что человек научится уважать ваше право на границы, а в некоторых случаях – действительно прекратятся или сильно изменятся, поскольку для этого пришло время.
Сотрудник:
– ВСЁ, с меня хватит! Либо я, либо он, я больше не готов с ним работать!
Руководитель:
– Ну погоди, вы же взрослые люди. Ты пробовал просто с ним поговорить?
Fail…
Сепарация от работы возможна, и вы наверняка не раз это делали. Однако чаще всего компания не заинтересована в потере сотрудника и предлагает варианты решения конфликта путем внутренней эскалации.
Возможно, вы даже уже пытались эскалировать конфликты в своей карьере, и это не сработало. Многие руководители действительно не очень понимают, как действовать в ситуации, когда эскалация конфликта дошла до их уровня. Однако прежде чем отказываться от этого инструмента, рассмотрим, как им воспользоваться так, чтобы к вам прислушались, на примере конфликта между бизнес-аналитиком, который занимается сбором требований заказчика, и разработчиками, которые создают для него продукт.
Кейс. Конфликт аналитика и тимлида
В команду впервые ввели аналитика, однако процессы разработки еще не перестроили так, чтобы учесть этап сбора требований. В результате тимлид разработки и аналитик встречаются с клиентом и собирают требования. Дальше тимлид ставит команде задачи на разработку, не дожидаясь технического задания (ТЗ) от аналитика и даже не синхронизируя постановку задач с тем, что фиксируется в документации. В итоге клиент недоволен результатом, который документации не соответствует. Когда аналитик пытается указать тимлиду, что результат должен соответствовать техническому заданию, от него отмахиваются.
Да, изменение процессов работы команды – задача руководителя проекта, а не аналитика. Однако прямо сейчас у аналитика есть:
1) проблема: разработка не создает продукт в соответствии с техническим заданием;
2) конфликт: тимлид не готов обсуждать, как изменить ситуацию.
Как именно вы эскалируете проблему руководителю?
Далее приведен алгоритм, который, как правило, эффективно решает конфликт через эскалацию даже в ситуациях, когда первоначально это не удалось.
Шаг 1. Опишите вашу проблему. Почему это именно ваша проблема?
Ответьте себе на вопрос: что именно в текущей ситуации является для вас проблемой и как она влияет на ваши задачи и результаты? В нашем примере это будет звучать так: «Команда не опирается на согласованное мной с клиентом техническое задание при разработке продукта. Это моя проблема, так как в итоге на меня возлагают ответственность за несоответствие продукта ТЗ».
Заметки душнилы
Какое ваше дело?
[42]
Довольно часто на консультации приходят с проблемами, решать которые нет смысла. Иногда потому, что это не по силам, – например, когда рядовой сотрудник компании возмущается отсутствием прозрачной системы распределения бонусов и премий. Лучшим процессуальным решением было бы «продать» на самый верх процесс премирования, однако это вряд ли в силах данного сотрудника.
Еще сложнее, когда сотрудник выбирает в качестве важной и необходимой для решения проблему, влияние которой на себя лично не может сформулировать. Примеры: коллега некорректно ведет свои проекты; руководитель соседнего отдела ужасно обращается со своими подчиненными; клиент расточительно распоряжается своим бюджетом.
Я не призываю быть совершеннейшим эгоистом и думать только о шкурном интересе. В конце концов, на альтруистах стоит наше общество. Однако если мы говорим именно об эскалации руководству ситуации как конфликта, совершенно верным и справедливым вопросом руководителя будет следующий: как эта ситуация задевает лично тебя, мешает тебе добиваться результата?
Ровно поэтому, если вы хотите эскалировать любой конфликт, необходимо очень четко сформулировать проблему, которую этот конфликт мешает вам решить самостоятельно (а иначе, зачем вам эскалация, если вы все можете сами?).
Кстати, вопрос «Как это связано со мной и моими результатами?» позволит вам более осознанно действовать в ситуациях корпоративных конфликтов. К примеру, один топ-менеджер жаловался мне на некорректное поведение руководителя смежного отдела, но не мог ответить на вопрос: «Чем тебе лично это вредит?» Покопавшись, мы сформулировали вполне четкие риски: опасение, что отдел затянет сроки из-за сложных внутренних согласований и что некорректность общения начинает проявляться во взаимодействии этого руководителя с подчиненными уже самого топ-менеджера и мешать им выполнять задачи его отдела.
Сразу стало понятно, как и какие проблемы надо решать: отдельно разбираться с риском длительных согласований и отдельно – защищать сотрудников своего отдела от произвола руководителя-смежника.
О некорректном поведении мой клиент пообщался с HR, мотивируя, что оно не соответствует корпоративной культуре. Оказалось, они уже знали о проблеме и работали над ее решением в своем фирменном стиле неторопливой бюрократической машины. Но это было уже не так важно: проблема несоответствия корпоративной культуре не подменила в итоге вполне конкретные риски для моего ученика, и его проблемы (задержка проекта и сложности взаимодействия отделов) были вовремя решены.
Когда эскалируете конфликт, четко обозначьте, почему ситуация для вас проблематична.
Шаг 2. Опишите, как именно вы пытались решить проблему на своем уровне.
Вопрос «А пытались ли вы просто поговорить?» может здорово раздражать сотрудника, который пришел к руководителю как к последнему средству спасения. И тем не менее это нормально, что вам его задают.
Как руководитель, которому рассказывают о проблеме, вы обязаны также уточнить, что уже сделано для ее решения, чтобы не предлагать те идеи, которые уже были проверены и отброшены. Вы удивитесь, как много сотрудников действительно доводят до сведения руководителя свои проблемы в тот момент, когда проблема только возникла, хотя они имели все возможности самостоятельно с ней разобраться.
Для того чтобы предупредить этот вопрос и первый совет, который вам может дать руководитель, понадеявшись, что это заставит вас вернуться к поиску самостоятельного решения, и нужен шаг 2: описание того, что вы уже сделали самостоятельно.
В соответствии с нашей четырехэтапной системой решения конфликта вам предстоит рассказать о первых трех этапах самостоятельного решения конфликта.
Этот рассказ должен быть основан на принципах, о которых идет речь на втором этапе:
• факт, на который вы даете обратную связь, – это ваша проблема;
• я-эмоции и я-ощущение не подменяют факты, а помогают обрисовать контекст;
• потребности помогут показать, почему вам это важно;
• какое управленческое воздействие вы ждете (об этом мы поговорим отдельно).
Содержательная часть описания (без упоминания об управленческом воздействии) в кейсе с аналитиком звучала примерно так: «Я увидел проблему […] на проекте и уточнил у тимлида, как нам действовать, чтобы устранить несоответствие. Однако он ответил, что меня это не касается, моя документация нужна только для отчета. Я пробовал подходить лично, писать письма и назначать встречи для обсуждения проблемы, но он либо игнорирует меня, либо отвечает, что у него нет на меня времени».
Кейс. Опишите шаги, которые уже предприняли для решения проблемы
Вот как описала эскалацию проблемы наша ученица (назовем ее Ольгой) по поводу сотрудницы, которую недавно наняли в команду операторов кол-центра: «Мы ожидаем от наших операторов проявления доброжелательности и эмпатии по отношению к клиентам, и я указывала Светлане, что ее фразы “Сами виноваты” и “Ну что ж вы не перезагрузили, а уже звоните” не отвечают принятому у нас тону общения с клиентами. Такой разговор состоялся несколько раз, и я получала от нее заверения, что этого больше не будет, но ситуация повторялась. После того как обратная связь не дала результата, я предупредила, что низкая оценка удовлетворенности клиентов может привести к тому, что она не пройдет испытательный срок. Сейчас Светлана обвиняет меня в предвзятости и отсутствии предупреждений, поэтому я вижу необходимость эскалировать конфликт».
Ольга четко смогла перечислить действия, которые уже сделала самостоятельно для решения этой проблемы и которые не сработали или не до конца решили конфликт, и сократила тем самым несколько итераций обсуждения проблемы с руководством.
При эскалации конфликта покажите, как проблему уже пробовали решать и что из этого вышло. Используйте все принципы обратной связи (факты без оценок, «я-сообщения», потребности и управленческое воздействие), чтобы изложить ситуацию.
Шаг 3. Уточните, чего именно вы хотите от руководителя.
В ситуации, когда вы приходите к руководителю с проблемой, которую не готовы или не можете решать самостоятельно, передача ответственности за решение проблемы не является единственным вариантом. То, чего вы ждете от руководителя, зависит от степени его вовлеченности и необходимой траты сил.
Варианты следующие.
Опция А: попросить совета. Это стоит делать, если вы хотите вовлечь руководителя, негласно выяснить мнение о каких-то своих будущих действиях или узнать точку зрения человека, который располагает другой информацией. Просить совета выгодно по нескольким причинам:
1. Вы все еще вкладываете собственные силы и не запрашиваете большого участия от руководителя. Нередко дать совет проще, чем полностью включиться в ситуацию.
2. Вы информируете о ситуации ненавязчиво. Если вы неверно оценили степень проблемы, то у руководителя будет возможность включиться или, наоборот, сказать вам, что в этой области вы можете проявить больше инициативы.
3. У руководителя может быть больше информации о процессах внутри компании, о взаимодействии с конкретной стороной конфликта и т. п.
Для кейса с аналитиком это могло бы звучать так: «Я обнаружил проблему […] на проекте и уточнил у тимлида, как нам действовать, чтобы устранить несоответствие. Однако он ответил, что меня это не касается, моя документация нужна только для отчета. Я пытался подходить лично, писать письма и назначать встречи для обсуждения проблемы, но он либо игнорирует меня, либо отвечает, что у него нет на меня времени. Можете ли вы дать мне совет, как еще я могу со своей стороны решить проблему?»
Важно то, что, спрашивая совета, вы готовы продолжить самостоятельно урегулировать ситуацию. Совет не снимает с вас ответственности за результат конфликта, необходимости взаимодействовать с его сторонами и т. п., а также не подразумевает, что руководитель обязательно включится в решение проблемы. Поэтому, если вы все-таки этого хотите, не просите совета, а выбирайте другие опции.
Когда мы предлагаем спрашивать совета у руководителя, то клиенты обычно реагируют скептически. Многие из них слышали абсолютно бессмысленные либо очевидные советы и больше не хотят тратить на это время. Частично этот риск снимает тот алгоритм, который мы рассмотрели: более четкая постановка проблемы, которую вы пытались решить, более точное, фактологическое описание ситуации. Кроме того, можно задавать уточняющие вопросы, если вы не видите пользы в предложенной информации: «Я не совсем понимаю, как вы предлагаете поступать? А что делать, если на мой новый запрос встречи он ответит очередным отказом?»
Используйте прием «аудит негатива», так как он прекрасно помогает в этой ситуации: «Может быть, я сейчас в ваших глазах беспросветная тупица… Можете подробнее объяснить, если вы предлагаете поговорить с ним еще раз, что именно я должен сделать или сказать, чтобы это сработало?»
Опция Б: запросить медиацию конфликта. Согласно классической конфликтологии, медиация конфликта – это привлечение третьей, нейтральной стороны, которая поможет разрешить разногласия. Этот прием используют, когда вам кажется, что вы можете наладить контакт с другой стороной, просто у вас разладилась коммуникация, и вам нужен «буфер», чтобы донести до другой стороны ваше сообщение и принять ответ.
Кроме руководителя, медиатором может выступить HR, в agile-командах – скрам-мастер, а в некоторых корпоративных культурах любого коллегу можно попросить сыграть роль медиатора (у меня возникают вопросы к уровню навыков таких медиаторов, но в целом это прекрасная возможность горизонтального взаимодействия, ведь мы помним, что конфликты, пережитые вместе, повышают доверие!).
Опция В: запросить сепарацию. Если у вас есть серьезные причины, можете, изложив конфликт, запросить перевода или увольнения сотрудника. В такой ситуации нужно быть уверенным в том, что вы не согласны на другой вариант, и суметь это обосновать. Чаще всего это происходит, когда за сотрудником числятся серьезные и повторяющиеся нарушения дисциплины: прогулы, провалы дедлайнов, проектов. Такое решение обычно довольно дорого стоит компании, поэтому вас заставят доказывать необходимость такого действия.
Кейс. Увольнение проблемного сотрудника[43]
Одна наша ученица (назовем ее Ириной) рассказала, что у нее в подчинении долго работала проблемная сотрудница (пусть ее имя будет Анна). Та вольно трактовала прямо поставленные задачи и под разными предлогами затягивала их выполнение. Неоднократно она с разной степенью успешности пыталась переложить на других, включая Ирину, ответственность за сдвинутые сроки: ей не объяснили, не дали ресурсов и т. п. В результате отношения были уже довольно сильно испорчены: Ирина считала, что дала той множество «последних шансов», а Анна – что к ней предвзято относятся.
Ирина уже готовила почву для увольнения Анны, когда узнала, что рассматривается перевод этой сотрудницы в смежный отдел. Она осталась бы на проекте и фактически выполняла те же задачи, но уже не подчинялась бы Ирине.
Имея на руках текущую информацию о взаимодействии с Анной, Ирина решила эскалировать конфликт: изложила историю взаимоотношений, несколько примеров, как Анна оправдывала свои неудачи и как все это время предпринимала шаги к корректировке поведения, что не срабатывало. В итоге, заручившись поддержкой своего руководителя, Ирина смогла добиться отказа в переводе Анны и завершить ее увольнение. Этого не случилось бы, если бы Ирина не изложила историю конфликта во время разговора с руководителем.
Опция Г: запросить другое действие. Вы можете попросить согласования ваших действий, когда видите варианты решения, но не готовы брать на себя все риски.
Например, вы предполагаете, что текущий конфликт – недостаток ресурсов в команде – может решить разговор с клиентом на тему расширения бюджета, но вы хотели бы уточнить у руководителя, примет ли он, что вы пойдете на такой разговор, или, может быть, хочет присутствовать при нем, либо возможны другие варианты решения.
Куда и кому эскалировать конфликт?
Обычно в компании не так много вариантов того, с кем у вас может возникнуть конфликт:
• с подчиненным;
• коллегой (никто никому прямо не подчиняется), с которым у вас общий руководитель;
• коллегой, с которым у вас разные руководители;
• вашим руководителем;
• кем-то внешним по рабочему вопросу (инвестор, клиент, поставщик и т. п.).
Если вы хотите эскалировать конфликт с собственным подчиненным или с коллегой, с которым у вас общий руководитель, все просто: вы идете к вашему руководителю за эскалацией. Если у вас разные вертикали, то стоит попробовать эскалировать руководителю того, с кем у вас конфликт, либо сразу идти к своему руководителю и просить его вмешаться для решения конфликта.
Если у вас конфликт с собственным руководителем, можете эскалировать «через голову». В моей практике случалось эскалировать «через голову», и не одну.
Кейс. «Не люблю создавать проблемы людям»[44]
Ко мне обратилась за консультацией знакомая по имени Полина. Ее непосредственная руководительница (назовем ее Марией), которая работала с ней около полугода, вдруг резко стала вмешиваться в ее работу, публично менять ее решения, а также требовать согласования таких решений, которые ее раньше не интересовали.
На вопрос Полины, с чем это связано, Мария заявила следующее:
• за результат отвечает она, а не Полина, и она готова не вникать в детали только в случае, когда доверяет полностью, а доверия Полина пока не заслужила;
• она изменяла решения Полины потому, что руководителю виднее, а оправдываться она перед сотрудниками не обязана;
• у Полины появился уникальный шанс поучиться у эксперта (Марии), а не «распыляться», как это происходило с ее задачами раньше, и стоит не возмущаться, а благодарить и учиться;
• она вообще не понимает, почему Полину все на руках носят, хотя экспертного опыта для решения задач, которые она сейчас решает, у нее нет и т. п.
Разумеется, у ситуации была вторая сторона. Президент компании, с которым Полина работала до этого долгое время (до появления Марии), совсем недавно поделилась с ними обеими планами («пока на уровне идеи») по выводу Полины из подчинения Марии на уровень бизнес-ассистента, подчиненного непосредственно СЕО.
Видимо, именно это и означало для Марии «носить на руках», и почти сразу разительным образом поменялось ее отношение к Полине, хотя раньше она довольно редко и скупо выдавала какой-либо фидбэк, а о проблемах экспертизы или доверия вообще речи не шло.
Полина ждала, когда СЕО примет решение, переводить ли ее на новую должность, и боялась, что активность Марии может заставить его поменять свое мнение о ней в принципе. И спрашивала меня, что делать в этой ситуации.
Как бы вы посоветовали решать этот конфликт?
Я рекомендовала эскалировать, то есть поделиться своими опасениями с СЕО. Он уже стал триггером этого конфликта: вне зависимости от того, опасалась ли Мария, что это первый шаг к ее замене Полиной, завидовала или просто не хотела упускать власть из рук, – СЕО уже оказался замешанным в ситуации и мог эту ситуацию разрешить, объявив, что он точно повышает Полину или что он передумал (что было бы довольно жестоко с его стороны).
На эту мою рекомендацию моментально пришел ответ: «Не люблю создавать проблемы людям! Я решаю конфликты, а не создаю их».
Этот ответ меня ошеломил, ведь со стороны мне было видно, что реальным создателем конфликта являлась уж никак не Полина, а Мария или на худой конец сам СЕО, который предложил повышение как тему для обсуждения, а не как принятое решение. Это и превратило сотрудницу в угрозу власти начальницы с попыткой повлиять на еще не принятое решение.
В итоге сошлись на том, что если Полина из-за этого конфликта и давления Марии уйдет из компании, то это создаст большую проблему для СЕО. Полина эскалировала конфликт, получила поддержку СЕО и перевод на новую желаемую должность.
Эскалируйте тому, у кого есть полномочия и ресурсы решить вашу проблему.
Как восстановить отношения после сепарации / эскалации?
Эскалация – довольно болезненный процесс, который может не понравиться и коллеге, и партнеру, и руководителю. Когда происходит эскалация, важно помнить, что после разрешения конфликта отношения уже не станут прежними и необходимо будет потратить время, чтобы разрешить вероятные претензии.
Можно, используя формулы «я-сообщений», дать право на эмоцию и узнать, есть ли у собеседника претензии из-за эскалации. Разобраться в них, высказать свою точку зрения и постараться дать отношениям шанс.
1. После эскалации имеет смысл закончить конфликт на втором этапе для того, чтобы построить новые границы с учетом произошедшего.
2. Необходимо быть готовым к кодированиям со смыслом «предатель» и «ненадежный».
Стоит ответить на вопрос: «А зачем я восстанавливаю отношения? Что я от них хочу?»
Одно дело, если сепарация происходит на втором этапе, когда ваши границы были готовы признать, но не готовы соблюдать. Тогда вполне возможно выстроить новые отношения. Допустим, прежде человек был вашим подчиненным, а теперь стал просто знакомым, так как вы оба поняли, что работать друг с другом не можете. В этом случае можно использовать право на эмоцию, границу для того, чтобы проговорить оставшиеся претензии и постараться продолжить отношения с учетом того, что теперь границы не пересекаются.
Намного сложнее, если человек манипулировал вами или регулярно нарушал ваши границы на третьем этапе. В этом случае восстановление отношений может привести к повторению подобной ситуации.
Почему нельзя сепарироваться сразу?
Вообще-то можно: иногда это имеет смысл сделать именно сразу. Например, кто-то нахамил вам в метро или поликлинике. Нужно ли тратить свои силы на то, чтобы ему ответить? Вряд ли.
Мы можем не решать конфликт, если отношения нам безразличны. А вот если они представляют для нас ценность, нам хочется открыть как можно больше «дверей возможностей», чтобы эти отношения сохранить. И в этом случае стоит пользоваться лестницей конфликтов и двигаться с наиболее низкого этапа из возможных.
Что делать, если у вас нет права сепарации / эскалации?
Когда на лекциях мы говорим о руководителях и коллегах, которые прибегают к манипуляциям, и о том, как с ними обращаться, часто слышим: «Да я не стал бы работать в такой компании»; «Если его не увольняют, надо увольняться оттуда» и т. п.
Однако, думаю, многие из вас попадали в ситуации, когда из-за одного человека не хочется отказываться от коллектива. Представьте, что в общей дружной компании у вас возник конфликт с одним из друзей и прошел уже все стадии, дальше – только сепарация. Это возможно? «Уволить» человека из дружеской компании (что сложно) либо разорвать контакты со своими друзьями?
Или, допустим, вас повысили, вы вошли в совет директоров, однако один из них, коммерческий директор, оказался крайне токсичным и только ищет повода, чтобы усложнить вашу жизнь. Эскалировать эти ситуации до генерального директора у вас не получается, так как он считает, что на уровне менеджмента люди должны решать конфликты самостоятельно, но и увольняться из-за одного неприятного человека вы не готовы.
Конфликты, по сути, делятся на два типа:
1) конфликты, в которых у вас есть возможность сепарации от собеседника;
2) конфликты, в которых этой возможности нет.
И поступать в этих конфликтах мы должны по-разному.
Конфликты с правом на сепарацию
Ситуация 1. Вы работаете с заказчиком (одним из многих в вашей компании), который постоянно унижает ваших подчиненных, и это влияет на атмосферу в коллективе.
Ситуация 2. Вы занимаетесь в тренажерном зале, где тренер говорит вам: «Не стыдно иметь лишний вес?»
Тренер не уникален, да и заказчик не единственный. В этой ситуации мы можем воспользоваться сепарацией, то есть выйти из отношений. Можем отказаться продлевать договор или перейти к другому тренеру. Большая часть конфликтов, с которыми мы сталкиваемся, относится к этому типу, потому что есть возможность прибегнуть к эскалации проблем до руководства или HR, найти новое место работы или просто сократить общение с неприятным человеком.
Однако сепарироваться мы всегда успеем, поэтому в рамках этого типа конфликта перед нами стоят две задачи:
1) сохранить или выстроить границы;
2) открыть максимальное количество «дверей возможностей» для сохранения отношений.
Долгосрочная стратегия в подобном конфликте – открыть максимальное количество «дверей возможностей», чтобы попытаться сохранить комфортные для вас отношения с тренером, который в остальном вас устраивает. Комфорт здесь определяется тем, что ваши границы, которые вы определили для этих отношений, соблюдаются.
Конфликты без права на сепарацию
Теперь рассмотрим другой конфликт: девушку повысили до совета директоров, а в его состав входит коммерческий директор, с которым постоянно возникают конфликты. Эскалировать их возможности нет, так как непонятно, на чью сторону встанет генеральный директор. И выяснять это не хочется: ей только что дали должность, уволиться и перейти в другую компанию не получится без понижения в должности. Что же делать в такой ситуации?
Такие ситуации мы называем «политическими конфликтами». Дело в том, что в первую очередь в них изменяется неформальная социальная роль. А за это отвечает вся социальная группа.
Такие конфликты обычно оказываются сразу на третьем этапе, потому что манипулятор знает, что нарушает ваши границы, и стремится к этому.
Стоит ли из-за этого сразу начинать отрабатывать конфликт на третьем этапе? Конечно нет. Дело в том, что, даже если у вас нет права на сепарацию, все еще остается весомый шанс, что собеседник сказал не подумав и не хотел создавать конфликт. Поэтому его надо начинать отрабатывать по тем же правилам выбора этапа, как и конфликты с правом на сепарацию.
Отличие заключается в том, что если конфликт все же дойдет до третьего этапа, то возможности перейти на сепарацию у вас не будет.
Вы остаетесь на третьем этапе, однако цель меняется. Перед вами больше не стоит задача выстроить границы с человеком, с которым не получилось этого сделать на предыдущих этапах (а если все же получится, это хорошо, но в целом об этом думать не надо). Теперь нужно позаботиться о другом – о вашей репутации в глазах остального общества. Необходимо, чтобы стиль коммуникации, а также неблагоприятная неформальная социальная роль не закрепились у других коллег.
В конфликтах без права на сепарацию / эскалацию («политика») ваша задача:
• работать для изменения мнения социальной группы, а не на собеседника;
• защищать свою социальную роль.
Кейс. Проигравший лидер
Вам может показаться, что если ситуация не эскалируется, то вы «застряли» и теперь будете вечно бороться с человеком на третьем этапе. Однако это чаще всего продолжается недолго. Происходит одно из двух: либо вас оставляют в покое, либо вы способствуете «выдавливанию» человека социальной группой.
В одной компании неформальный лидер команды, душа компании, к которому все ходили за советом, был крайне недоволен отказом в повышении и назначением руководителя команды со стороны, назовем его Федором. «Лидер» искал любые поводы показать, что Федор плохо понимает деятельность компании, неопытен в отрасли и чужд коллективу. Делал он это аккуратно, в формате шуток, и поначалу имел огромную поддержку команды, так что эскалировать конфликт Федору не хотелось. Вместо этого Федор четко обрабатывал любой конфликт и показывал, как именно вышел за рамки корректности неудавшийся лидер.
На третьем этапе защита социальной роли показывает агрессора довольно неприглядно: приходится либо все время отступать, либо соглашаться на установление новых границ, ведь идти на открытый конфликт невыгодно. В итоге меняется уже социальная роль агрессора: становится заметно, что он раз за разом затевает конфликт, и уже гораздо меньшая часть команды готова себя ассоциировать с его «лагерем». В итоге «лидер» потерял всю поддержку и уволился. В других таких кейсах агрессор просто оставляет в покое того, кто готов за себя постоять, и выбирает другие способы коммуникации, по крайней мере с данным человеком.
Хотим поделиться еще одним кейсом нашей ученицы. Мы сохранили стилистику текста, только изменили имена.
Кейс. Когда манипулятор притворяется жертвой
Я пришла на курс с внутренним запросом научиться работать с «токсиками», потому что такой человек, Катя, находится у меня в подчинении два с половиной года и уже, как говорится, вынула всю душу.
Я осознала, что Катя – прекрасный манипулятор-жертва и мои природная эмпатия и сердобольность ее подпитывали; что я не увольняла ее во многом из жалости; что порой испытывала чувство вины, делая замечания по работе и слыша в ответ, что я «придираюсь», «более предвзята, чем к другим».
Подсознательно я понимала: что-то не так, но моей стратегией было «не реагировать». Я так общалась с ней и один на один, и при других людях. Благодаря вам я узнала, что эта стратегия ошибочна. Как оказалось, многие при этом ее жалели, а меня считали жесткой стервой, которая не реагирует, когда ей говорят «мне больно», «мне обидно». Тогда я начала применять декодирование (например: «Когда ты говоришь, что я придираюсь, в ответ на мое замечание, что таймлайн должен был быть готов еще на старте проекта 2 недели назад, у меня возникает ощущение, что ты меня считаешь руководителем-самодуром. Для меня важно, чтобы менеджер проекта видел картину в целом, мог ее разбивать на задачи и ставить их заранее, не допуская выгорания зависимых коллег, ну и был способен на управляющее воздействие, конечно). С тех пор другие люди стали четче видеть суть диалога / конфликта, а не эмоции. Саму Катю это не особо впечатляло, но я уже начала внутренний путь к сепарации и не переживала.
Что делать, если я эскалирую, а в помощи отказывают?
Допустим, вы выполнили шаги 1–3 в эскалации, но руководитель развел руками: «Понимаю, но ты же видел нашего тимлида, я ничего не могу посоветовать или сделать».
Как быть? Пора ли объявлять эскалацию неуспешной?
На самом деле это некоторый частный случай конфликта без права на эскалацию, и тут имеется своя хитрость.
Вернемся и вспомним проблему, четко сформулированную на шаге 1: почему это именно ваша проблема? Ответ: команда не опирается на согласованное вами с клиентом техническое задание при разработке продукта. Это ваша проблема, так как на вас тоже возложена ответственность за несоответствие продукта ТЗ.
Проанализируйте, в чем именно вам отказали: в действии или в признании проблемы как существующей и влияющей на вашу работу?
Если ваш руководитель не видит возможности вмешаться в конфликт, проблема остается: вы не можете выполнять часть своей работы. Вместе с тем ваши взаимоотношения с руководителем включают в себя некие цели и задачи, и если вы не выполняете свою работу, то это возымеет последствия. Возникает закономерный вопрос: что будет делать с этим ваш руководитель?
Его и имеет смысл задать: «Тогда у меня вопрос: что мы будем делать, чтобы эта ситуация не повлияла на мои KPI и карьерный рост, если мы признаем, что сделать с этим конфликтом ничего нельзя?»
В итоге, если в рамках эскалации у вас не получилось решить конкретный конфликт, можете сменить точку приложения усилий и вместо конкретного конфликта решать проблему его последствий лично для себя. Глобально это означает, что вы продолжите защищать свою социальную роль, чтобы в итоге не превратиться в «некомпетентного» аналитика из-за того, что руками разводит уже и ваш руководитель. То есть ровно то же самое, что мы предлагаем делать в конфликте типа «политика».
Сепарация – это основа здоровых отношений. Чем меньше возможности сепарироваться, тем ниже «стандарт качества» для отношений.
В большинстве случаев перед сепарацией стоит предупредить об этом, используя «право на отказ» или «показ последствий» в качестве управленческого воздействия. Иногда предупреждение о сепарации помогает решить конфликт, так как люди до этого не понимали, насколько серьезна для вас проблема.
Сепарация может быть итерационной (только в личной жизни), когда вы создаете некомфортную паузу в общении, если человек продолжает конфликт после предупреждения о сепарации.
Сепарация в ситуации рабочих отношений – увольнение, но перед ним стоит попробовать применить эскалацию.
Ваши задачи в эскалации:
• показать, что является в ситуации проблемой именно для вас;
• рассказать, как вы решали конфликт самостоятельно (три первых этапа конфликта);
• запросить конкретного действия: совета, медиации, сепарации и т. п.
Иногда приходится эскалировать «через голову» руководителя. В любом случае обращайтесь к тому, у кого больше исполнительной власти относительно вас и другой стороны конфликта.
Мы говорили о том, что вы последовательно открываете «двери возможностей», когда идете по этапам лестницы, а если в итоге конфликт не решается – у вас есть вариант сепарации или эскалации. К сожалению, на деле это не всегда так, поэтому мы делим конфликты на два типа:
1. Конфликты с правом на сепарацию / эскалацию. В них вы готовы прервать отношения, если понимаете, что конфликт не решить (уволиться с работы, расстаться с партнером). Цель в таком конфликте:
• сохранить или выстроить границы;
• открыть максимальное количество «дверей возможностей» для сохранения отношений.
2. Конфликты без права на сепарацию / эскалацию («политика»). Вы не готовы прервать отношения с человеком / социальной группой даже в случае, если конфликт не решается. Цель в таком конфликте:
• работать для изменения мнения социальной группы, а не на собеседника;
• защищать свою социальную роль.
Если вы выбрали эскалацию конфликта, но в помощи вам отказывают – посмотрите на эту ситуацию как на новый конфликт, но уже с вашим руководителем. Определите, какие ваши границы при этом нарушаются и как вы будете их показывать или защищать. В итоге вы либо решите конфликт, либо пойдете на сепарацию или эскалацию выше, либо этот конфликт станет «политическим».