В этой главе мы рассмотрим компоненты «я-сообщений» для обозначения границ:
• факт;
• я-эмоция;
• я-ощущение;
• потребность.
И детали их использования для открытия наибольшего количества «дверей возможностей».
А также рассмотрим, какие управленческие воздействия (УВ) мы добавляем к «я-сообщению», чтобы побудить вторую сторону на диалог или действие.
Кроме того, подробно проанализируем алгоритм, состоящий из нескольких этапов, который помогает выстроить эффективную обратную связь. Этот алгоритм вы используете в повседневной жизни, но часто автоматически, а наша задача – вывести его на осознанный уровень.
1. Определение факта. В первую очередь определите, на какой факт вы будете давать обратную связь.
2. Определение сути и формы управленческого воздействия. Исходя из факта сформулируйте, что вы хотите от ситуации или от человека сейчас и в будущем, и решите, каким образом вы будете этого добиваться.
3. Выбор формулы обратной связи для обозначения границ. Как вы будете доносить до собеседников все это?
В конце главы также обозначим, когда нужно заканчивать показывать свои границы, – выход с этапа.
5.1. Определение факта
Показывать границы, не определив факт, – это словно пытаться построить дом без фундамента. Вы хотите объяснить человеку, что вам не понравилось, но пока сами не понимаете, что именно не так.
Неэффективно? Абсолютно.
То же самое касается обратной связи. Если вы даете обратную связь, не назвав факт, то собеседник просто не поймет, чем это вызвано. Определяя факт, мы находим триггер, в ответ на который даем обратную связь.
Фактом может быть:
• событие;
• действие или бездействие;
• слова.
Рассмотрим подробнее.
Что такое факт?
Представьте себе такую ситуацию. Вы вместе с вашим коллегой решили записать подкаст. Договорились, что приедете на студию за 15 минут до записи. В день записи ваш друг за 10 минут до начала пишет: «Я не успеваю, приеду на 20 минут позже…»
На какое событие в этой ситуации нужно давать обратную связь?
Факт – это то, что действительно произошло. Кажется, просто, но часто факт определяют неправильно, и обратная связь оказывается неэффективной, а границы не удается создать или показать. Факт – это конкретное действие или событие, это то, что было сказано или сделано человеком.
Как найти факт?
Для того чтобы найти факт, необходимо задать себе два вопроса:
1. Что не так в этой ситуации?
2. А как должно было быть?
Что не так в описанной ситуации? То, что коллега опоздал.
А как должно было быть? Во-первых, он мог бы приехать вовремя; во-вторых, написать не после того, как истекло время, к которому мы обещали быть на встрече; в-третьих, мог бы извиниться.
Кажется, несложно, вот только при определении факта можно совершить серьезную ошибку: дать оценку вместо факта!
Что такое оценка?
– Ты безответственно отнесся к записи подкаста!
– Я безответственно? Да я разгреб весь календарь, чтобы приехать!
Или:
– Тебе не важен наш подкаст!
– Был бы не важен, меня бы здесь не было предыдущие четыре раза!
Что такое здесь «безответственно» или «не важен»? Это оценка, то есть мнение о том, что произошло, которое представлено собеседнику как факт.
Пример: «Ты пришел в 10:20 вместо 10:00, а в прошлый раз – в 10:15».
Оценка – это субъективное суждение об этом факте, переработанное мнение, которое преподносится как факт.
Пример: «Ты безбожно опоздал, впрочем, как всегда!»
Почему оценка вредна?
Вы можете считать, что собеседник вас подвел, подставил или безответственно отнесся к общему делу. Проблема в том, что, когда вы даете собеседнику оценку, он может ее оспорить, и вся последующая цепочка вашей фразы развалится.
Вот пример:
– Ты сделал плохую презентацию, поэтому тебе надо поменять слайды 2, 4 и 10.
– Почему плохую?
Обратите внимание: в этом диалоге возникнет необходимость защитить вашу оценку «плохую», прежде чем вы сможете вернуться к тому, что должен сделать собеседник.
То есть вместо одной фразы получился целый набор действий: сказали фразу; защитили фразу; не забыли те выводы, которые хотели озвучить.
Когда вы даете оценку, она может быть легко оспорена; кроме того, вас могут перебить.
Каким может быть факт?
В нашем примере, где коллега опоздал на запись подкаста, факт – это действие или событие.
Не стоит забывать, что в некоторых ситуациях придется реагировать на бездействие человека (например, ваш коллега промолчал, когда его похвалили за вашу с ним совместную работу, и не возразил, что это не только его работа).
Есть и более сложный тип факта, который трудно определить.
Найдем факт в ситуации, которая произошла с нашим учеником. Он случайно услышал, как опытный сотрудник говорит недавно нанятому: «Никто не просил тебя наниматься в нашу компанию!»
Итак, что же здесь является фактом? Грубое общение? Или, может быть, повышенный тон? Может быть, это нарушение корпоративных ценностей? Или неуважение?
Все эти варианты – оценка.
Фактом здесь является то, что опытный сотрудник сказал: «Никто не просил тебя наниматься в нашу фирму!» То есть обратная связь должна начаться словами: «Я услышал, как ты сказал Мише: “Никто не просил тебя наниматься в нашу компанию!..”»
Фактом может быть событие, действие либо бездействие или слова, при этом фразу нужно сформулировать максимально точно, иначе с вами не согласятся и скажут, что такого не было.
Что делать, если вы говорите о факте, а вам возражают, что такого не было?
Во-первых, сочувствуем, потому что это очень болезненно.
Есть ли выход? Настоятельно советуем после каждой встречи отсылать фоллоу-ап и ждать от собеседника подтверждения.
Иногда приходится записывать разговоры и звонки в зуме, чтобы иметь возможность потом к ним вернуться и показать, где и как это происходило.
Если и это не помогает, то стоит каждый раз сразу фиксировать все, что произошло, и если случился конфликт из-за слов, то решать его также следует сразу, не делая паузы.
А если человек игнорирует факты, то нет смысла показывать границы, в этом случае можно переходить на этап 3 «Защита границ» или этап 4 «Сепарация / эскалация».
5.2. Определение сути и формы управленческого воздействия
Обычно мы показываем границы и проговариваем обратную связь не только для того, чтобы поделиться чем-то с собеседником. Если вы просто сообщаете о своем состоянии, ему может быть неочевидно и непонятно, чего же именно вы хотите в этой ситуации.
Управленческое воздействие – это донесение до человека, чего конкретно мы хотим в этой ситуации.
Управленческое воздействие содержит две составляющие:
1) форму управленческого воздействия;
2) суть управленческого воздействия.
Форма управленческого воздействия
Чтобы было проще понять, в чем суть управленческого воздействия, для начала разберем, какую форму оно может принимать в целях обозначения границ.
Просьба – это одна из самых распространенных форм управленческого воздействия, которая позволяет показать собеседнику, чего мы от него хотим, оставляя право на отказ. Обычно содержит ключевое слово «пожалуйста» или «прошу». Просьба подразумевает право на отказ, о чем забывают многие сотрудники и руководители.
Приказ или требование – это противоположность просьбы, так как здесь отсутствует право другого человека отказаться. Показать это можно по-разному, например: «Ты должен сделать задачу X к сроку Y»; «Смени тему разговора прямо сейчас».
Вопрос позволяет получить информацию от собеседника. Существуют несколько типов вопросов:
• закрытый (предполагает один из двух вариантов ответа: либо «да», либо «нет»);
• альтернативный (предусматривает выбор одного из двух предложенных вариантов: «Какой цвет кнопки выбираем, синий или зеленый?»);
• открытый (требует подробного ответа).
Закрытые вопросы отлично подходят для того, чтобы верифицировать информацию или проговорить просьбу, например: «Можешь, пожалуйста, больше не ставить мне встречи на девять утра?» Иногда одно управленческое воздействие может быть и вопросом, и просьбой одновременно.
Альтернативные вопросы используются, когда нужно предложить сделать выбор «или – или»: «Ты возьмешь клиента А или клиента Б?» Кстати, с помощью такого вопроса еще и удобно манипулировать. Так, предлагая ребенку выбор: «Ты наденешь желтую шапку или синюю?» – мы создаем иллюзию выбора, но отнимаем у него возможность научиться самостоятельно оценивать свое состояние – холодно ли ему, чтобы надеть шапку, или нет.
Открытые вопросы позволяют направить внимание человека на то, чтобы решить проблему, которая вас беспокоит, например: «Как ты предлагаешь привлечь финансирование проекта?» или «Что мы можем сделать, чтобы руководство увидело и мой вклад в проект тоже?» Кроме того, открытые вопросы могут служить инструментом выяснения информации: «С какими сложностями ты столкнулся?»; «Какая помощь тебе нужна по этому вопросу?» Однако у открытого вопроса есть и темная сторона. Он может стать обвинением благодаря слову «почему»: «Почему проект не сдан в срок?»; «Почему ты опоздал на планерку?»
Заметки душнилы
Почему вопрос «почему?» обвинительный? (А. К.)
Что такого в вопросе «почему?» – есть же, например, замечательный метод «пяти почему»[31]. И вообще, когда я задаю вопрос «почему?», то хочу узнать, что происходит, а не обвинить человека.
Для начала: в рамках этой книги мы не утверждаем, что обвинять – это плохо. Обвинение подвергает отношения риску, и пользоваться им как инструментом нужно мудро, понимая, зачем вы это делаете.
А чтобы обвинение не прозвучало, если вы этого не хотите, нужно помнить, что в детстве мы все слышали такие вопросы: «Почему ты не убрался в комнате?»; «Почему опоздал на уроки?»
У меня занимался топ-менеджер банка, который считал, что вопрос «почему?» не является обвинительным. Однажды он не выполнил домашнюю работу, и я его спросила:
– Почему ты не выполнил домашнюю работу к занятию?
Я впервые адресовала ему вопрос «почему?».
– Ну, я… Была очень тяжелая неделя…
– Оправдываешься?
– Кажется, я понял, как чувствуют себя мои подчиненные, когда я задаю им вопросы «почему?».
Вопрос «почему?» не страшен в ситуации, когда человек не ощущает угрозы и чувствует себя спокойно (например, во время мозгового штурма).
Однако если вы задали вопрос «почему?» и чувствуете, что собеседнику некомфортно, просто дайте ему право на эмоцию или обозначение границы.
Предложение
Если вы хотите высказать предложение или идею, можете сформулировать ее таким образом: «Я предлагаю решить этот вопрос следующим образом…»
Заметка душнилы
Несколько слов о «давайте»
«Давайте» – любимая многими менеджерами формулировка, когда вместо четкой постановки задач мы делаем вид, что у нас демократия и мы совместно решаем, кто что делает. Проблемы могут возникнуть, если кто-то сочтет это предложением, а не вежливым требованием, и начнет спорить, когда вы к этому не готовы. Либо, наоборот, вы считаете, что спокойно и демократично обсуждаете с сотрудниками различные предположения, а они уверены, что вы уже раздаете указания, всё решили и спорить с вами бесполезно. Поэтому, используя такие формулировки («давайте» не единственная, просто самая частая), убедитесь, что и вы, и сотрудники четко (и одинаково!) понимаете, что под ней подразумевается.
Последствия или угроза
Иногда собеседник не понимает просьб или даже требований, и тогда, к сожалению, приходится прибегать к крайним мерам. Такими крайними мерами являются угроза или предупреждение о последствиях: «Если ты не закончишь проект к завтрашнему утру, я буду рассматривать вопрос о твоем увольнении».
Угроза может дополнять требование, тем самым формируя одно управленческое воздействие: «Закончи этот проект до утра пятницы или я тебя лишу премии».
Предоставление собеседнику права на отказ, эмоцию, границу
Мы уже обсуждали эти три права (на отказ, на эмоцию и на границы) в предыдущей главе. Эти же принципы можно использовать в управленческих воздействиях и при предоставлении обратной связи.
Рассмотрим такую ситуацию. У вас есть подчиненный, который на начальном этапе работы был полон энтузиазма и с блеском в глазах брался за задачи. Спустя какое-то время его энтузиазм угас; и вам кажется, что он потерял интерес. Нередко люди не решаются сказать об этом напрямую, поэтому один из эффективных способов – протестировать ситуацию и дать понять сотруднику, что у него есть право на отказ: «Если тебя больше не интересуют эти задачи, то это нормально, можешь сказать об этом».
Далее, если человек испытывает сильные эмоции, но боится или стесняется их проявить, как руководитель покажите ему, что он имеет на это право. После жесткого диалога или переговоров можно предложить: «Если мой комментарий тебя обидел или показался слишком жестким, то нормально сказать об этом».
И наконец, право на границы. Допустим, ваш подчиненный недавно присоединился к компании. На собрании вы начали интересоваться его прошлым опытом, как будто проводите мини-интервью. Это могло ему не понравиться, особенно перед всей командой. В такой ситуации хорошим тоном будет заметить: «Если тебе кажется, что мои вопросы неуместны и выглядят как допрос, ты можешь сказать об этом. Это абсолютно нормально». Таким образом вы показываете человеку, что признаёте и уважаете его границы.
Право на отказ может дополнять просьбу или предложение: «Я бы хотел попросить тебя помочь мне с презентацией. Если у тебя есть другие планы, я пойму, если ты откажешься»; «Я предлагаю сделать сейчас паузу в проекте, чтобы оценить результаты, если вдруг ты со мной не согласен – скажи».
Без воздействия
Вы можете оставить фразу без управленческого воздействия. Однако такой подход снижает эффективность, поскольку человеку не всегда понятно, чего вы от него ждете или какой результат своей обратной связи предполагаете. Тем не менее и такой вариант бывает полезен – например, в семейных конфликтах, где отсутствие управленческого воздействия компенсируется усилением за счет других компонентов, о которых мы поговорим дальше.
Управленческое воздействие всегда должно быть одно и находиться в конце высказывания.
Почему это так важно? Управленческое воздействие в конце высказывания позволяет сосредоточить внимание собеседника на вашей просьбе или предложении. Если же вы поставите его в начало, есть риск, что вас не услышат или проигнорируют основной смысл сказанного. Помещенное в конец реплики, оно становится кульминацией всего сказанного и помогает добиться нужного результата.
Кроме того, управленческое воздействие должно быть одно, потому что, если вы поставите две цели или зададите два вопроса, собеседник, скорее всего, сфокусируется на одном, а другой останется без должного внимания. Поэтому важно четко формулировать свою просьбу (требование и т. п.) и сделать так, чтобы ее услышали и поняли.
И в работе консультанта, и в работе продакт-менеджера приходится выяснять у клиентов много информации в рамках одного интервью, и всегда есть соблазн задавать вопросы подряд. Однако клиенты быстро отучают от этого. Ты им – вопрос «Расскажите, пожалуйста, как выглядит этот процесс, зачем он нужен и какие проблемы возникают при его выполнении»; они тебе – хорошо, если скажут название процесса и зачем он нужен, но полностью проигнорируют (чаще всего, банально забывая) другие вопросы.
В переговорах опытные переговорщики или манипуляторы будут использовать то, что вы задали несколько вопросов, в свою пользу: отвечать только на тот вопрос, который им выгоден, и намеренно пропускать остальные. А уж если вы задаете вопрос и одновременно с этим что-то требуете – легче легкого собеседнику прикинуться сбитым с толку и в итоге не отреагировать ни на одно, ни на другое.
Суть управленческого воздействия
Теперь, когда вы понимаете, какие варианты управленческих воздействий существуют, можно выбирать из всего многообразия имеющихся. Выбор управленческого воздействия – настоящее искусство, которое определяется вашим взглядом на ситуацию, опытом, а также отношениями с собеседником. К одной ситуации может подойти несколько вариантов управленческих воздействий.
Рассмотрим пример. Вы услышали, как ваш сотрудник сказал коллеге по поводу его предложения: «Поработай полгода, прежде чем высказывать свое мнение».
Для того чтобы перейти к выбору управленческого воздействия, необходимо определить, что является фактом в конкретной ситуации. В приведенном случае это слова: «Поработай полгода, прежде чем высказывать свое мнение».
Типовые ошибки в использовании управленческого воздействия:
• использование оценки в управленческом воздействии: «Относись уважительно к своему коллеге»; «Не рушь атмосферу в коллективе»; «Будь аккуратнее к новичкам»;
• отсутствие конкретики: «Не поступай так больше» (ошибка данной фразы в том, что непонятно, что значит «так»).
В выборе управленческого воздействия поможет следующий алгоритм:
1. Спросите себя: «А что не так с тем фактом, который имел место?»
2. Если отвечаете себе оценкой, то задайте вопрос: «Почему я считаю, что это оценка»? Например, если вы считаете, что проблема в том, что с вами неуважительно общаются, ответьте на вопрос: в чем выражается неуважение?
Теперь вернемся к случаю. Что не так в этой ситуации? «Не так» здесь то, что сотрудник в рабочем вопросе затронул личность коллеги (опыт его работы).
Чего может хотеть руководитель:
• чтобы во время споров сотрудник не ссылался на личные качества или опыт (может об этом просить, требовать или даже угрожать);
• чтобы он сам разобрался, из-за чего сотрудник себя так повел (например, может проверить его эмоциональное состояние);
• чтобы сотрудник извинился перед коллегой.
Мы получаем различные варианты управленческих воздействий:
1. «Можешь, пожалуйста, в любых рабочих спорах ссылаться только на аргументы по теме без перехода на личность (опыт, пол, возраст и т. д.)?»
2. «Если я еще раз услышу, как в рабочем вопросе ты затрагиваешь личность, например возраст, опыт или пол, то я…»
3. «Если у тебя какие-то проблемы, сложности со мной, командой или проектом, я открыт к разговору».
4. «Я прошу тебя извиниться перед коллегой за то, что ты…»
Какое управленческое воздействие лучше? Это решать вам, потому что не существует единственно верного ответа.
5.3. Выбор формулы обратной связи для обозначения границ
Компоненты «я-сообщений»
Теперь, когда у нас есть факт и управленческое воздействие – компоненты, которые мы определили на первом этапе подготовки фразы, – необходимо понять, как мы будем доносить до собеседника информацию. Это достигается при помощи формул «я-сообщений».
Кроме факта и управленческого воздействия, в формуле «я-сообщений» могут быть:
• я-эмоция;
• я-ощущение;
• потребность.
Эти компоненты обозначения границ помогают донести до собеседника, почему для вас важно выбранное управленческое воздействие. Если вы просто скажете сотруднику: «Я хочу, чтобы ты извинился перед коллегой» или «Не используй больше мат при разговоре с клиентом», то смысл фразы не всегда дойдет до него, поскольку он не поймет, почему вам это важно или почему это вас беспокоит.
Я-эмоция
Это эмоция, которая описывает ваше состояние, те чувства, которые вы испытываете, когда ваши границы нарушены: «Мне обидно», «Мне больно», «Я расстроен», «Я зол» и т. д.
Важные правила:
• Не столь важно, назовете ли вы свою эмоцию или опишите свое состояние.
• Не бойтесь ошибиться в названии вашей эмоции. Из-за того, что вы ошибетесь в описании своих эмоций, обратная связь менее эффективной не станет.
Я-эмоция VS ты-эмоция. Когда вы используете я-эмоцию, например «мне обидно», собеседник, скорее всего, услышит вас и поймет ваше состояние. Однако если вы скажете: «Ты меня обидел», собеседник может возразить: «Я тебя не обижал».
Ты-эмоция – это оценка, и она имеет такие же негативные последствия.
Как вместо «ты-сообщений» использовать «я-сообщения»? Примеры:
• вместо «Ты меня обижаешь» – «Мне обидно»;
• вместо «Ты меня не ценишь» – «Я не чувствую своей значимости»;
• вместо «Ты меня расстраиваешь» – «Я расстроен».
Зачем использовать я-эмоцию. Включение я-эмоции в разговор, когда вы обозначаете свои границы, имеет важные преимущества.
Во-первых, говоря о своих чувствах, вы делаете общение более личным и искренним. Это помогает собеседнику лучше понять ваше восприятие ситуации, а не только взгляд на происходящее. Информация о вашем личном опыте и восприятии показывает другому человеку, как выглядит ситуация с вашей стороны.
Во-вторых, сообщая о своих эмоциях, вы даете понять окружающим, какие их действия могут нарушить ваши границы. Я-эмоция действует как триггер для собеседника, сигнализируя о том, что определенное поведение вызывает в вас негативные эмоции. Так ваш оппонент осозна́ет, какие действия неприемлемы, и учтет это в будущем.
Что, если в вашей компании не принято говорить об эмоциях? Такое бывает, и, к сожалению, довольно часто. Для начала стоит понять, какие эмоции могут быть восприняты нейтрально. В одних корпоративных культурах хорошо относятся к фразам «Меня удивило» или «Мне было некомфортно», в других – к описанию состояния с помощью нецензурных слов.
В нашей практике не встречались фирмы, в которых вообще нельзя описать свое состояние никаким образом.
Если вы совсем не видите возможности высказать свою эмоцию или состояние, что ж, это всего лишь один из компонентов, у нас в практике есть множество примеров эффективной обратной связи без использования компонента я-эмоции.
Я-ощущение
В одной не очень продвинутой компании сотрудник внедрил систему, которая позволяла быстрее заполнять отчеты в Excel. Это помогло его коллегам делать работу быстрее, ошибок совершать меньше и привело к значимому росту отдела. Решением заинтересовалось вышестоящее руководство, и вот на презентации решения руководитель говорит: «На самом деле ничего сложного, такой проект каждый в нашем отделе сделать может!»
Как бы вы отнеслись к подобной фразе? Сотрудника это задело, и после совещания у него состоялся такой диалог с руководителем:
– Вы обесценили мою работу!
– Никто твою работу не обесценивал!
– Больше я ничего нового для отдела не стану делать!
Конечно, руководитель, прочитав эту книгу, мог бы обработать эмоции и объяснить, что он имел в виду. Например, что в его отделе работают такие крутые сотрудники, для которых подобное внедрение не так уж сложно, но, увы, он этого не сделал.
Сотрудник тоже совершил ошибку, потому что в его фразе была оценка: «обесценили».
Но ведь многие согласятся, что в этой ситуации работу сотрудника обесценили. Почему мы не можем донести до нашего собеседника, как видим ситуацию?
Можем, и для этого существует компонент я-ощущение, благодаря которому через «я-сообщение» можно дать понять о своем восприятии ситуации.
Примеры: «У меня сложилось ощущение, что вы обесценили мою работу»; «Звучит так, будто вы недовольны мною (моей работой)»; «Складывается впечатление, что вам неинтересна эта сделка».
Я-ощущение – важный инструмент, который позволяет более эффективно решать конфликт, но он содержит в себе определенные риски.
Вы должны понимать, что если вы говорите собеседнику: «У меня возникает ощущение, что ты некомпетентен», то все равно создается такой же конфликт, как если бы мы сказали: «Ты некомпетентен».
Я-ощущение и я-эмоция: в чем разница? Многие путают эти два компонента, но они существуют по отдельности не просто так. Дело в том, что использовать я-эмоцию более безопасно, чем я-ощущение.
Я-эмоция – это ваше «я-сообщение» о своем состоянии («Я устал», «Меня раздражает»).
Я-ощущение – это ваше восприятие ситуации, то есть оценка ситуации, которую вы подаете через «я-сообщение» («Мне кажется, обо мне забыли»).
Я-ощущение, факт и оценка. Давайте еще раз отметим разницу между этими понятиями.
Факт – это то, что произошло на самом деле и что в идеале мы можем подтвердить («Ты пришел на 20 минут позже начала встречи»).
Оценка – это наше восприятие, которое мы подаем как факт («Тебе все равно на то, что все ждут»), и поэтому она несет в себе риски.
Я-ощущение – это наше восприятие, которое мы подаем через «я-сообщение» («У меня ощущение, что тебе не важно, что все тебя ждали»). Показывая, что это ваше ощущение, а не факт, вы снижаете риск конфликта, но не до нуля.
Можно ли оспорить я-ощущение? Если мы говорим о манипуляторе, он, конечно, может сказать: «Тебе показалось» или «Не было такого», однако восстановление позиции будет значимо проще, чем защита, потому что есть возможность сказать: «Здорово, что намерения не было, потому что факт создает такое впечатление». И манипулятору довольно сложно с этим спорить.
Пример:
– Когда вы сказали: «На самом деле ничего сложного, такой проект каждый в нашем отделе сделать может!» – у меня возникло неприятное ощущение, что мою работу обесценили.
– Ой, да никто твою работу не обесценивал!
– Я рад, если такого намерения не было, потому что для меня ваши слова прозвучали так, словно ничего значимого в моей работе не было и сделать ее мог любой.
Кроме того, если вы говорите об ощущении, которое не соответствует точке зрения другого человека, то это тоже может быть оспорено.
Например, из разговора с коллегой:
– Настя, когда я вижу, что мы несколько недель подряд не укладываемся в согласованные планы, у меня возникает ощущение, что проект не приоритетный у вашего отдела…
– Нет, проект приоритетный, но задачи сложные, и мы раз за разом ошибаемся в оценке их длительности.
Ваше я-ощущение оспорено, но в этом нет ничего страшного: в итоге вы узнали о ситуации больше, а коллега лучше поняла, как она выглядит для вас, и с этим новым знанием вы сможете решить как конфликт (скорее всего, на втором этапе), так и свой переговорный вопрос.
Заметки душнилы
Могут ли я-ощущением воспользоваться манипуляторы?
Конечно могут. И даже часто пользуются. Дело в том, что оспорить я-ощущение довольно сложно, поэтому манипулятор может прикрыться тем, что это просто его мнение.
Вот пример: в одной компании была ценность «принимать любую обратную связь». Поэтому можно было услышать вот такой диалог:
– Мне кажется, тебе надо усерднее работать.
– Почему ты так думаешь?
– Это просто мое мнение…
Кстати, установка, что любая обратная связь должна быть принята, в нашей школе называется «управленческой заплаткой».
«Управленческая заплатка» означает, что вместо навыков вводятся жесткие правила – например, «нельзя дружить с подчиненными» или «обратную связь надо давать по принципу бутерброда».
Вместо «управленческих заплаток» лучше приобретать навыки – например, умение защищать свои границы, чтобы друзья не пользовались дружбой на работе.
Потребность
Теперь поговорим о потребности, которая тоже является важным компонентом в процессе установления границ.
Потребность – это то, чего мы хотим. В рамках рассмотрения конфликтов потребность мы понимаем значительно шире, чем это принято в психологии: это и ваше желание, и ваша ценность, и даже желаемая стратегия поведения в ситуации.
Назвав потребность, вы демонстрируете, какие границы или ценности были нарушены, какими видите решение проблемы или отношения в будущем.
Говоря о потребностях, вы в первую очередь сообщаете о себе и своих желаниях. Хотя стоит отметить, что, если вы придерживаетесь ценностей, которые разделяет ваш собеседник или которые относятся к общей корпоративной культуре, вероятность того, что вас услышат и поймут, значительно выше. Примеры: «Для меня важно уважение»; «Мне бы хотелось, чтобы меня не перебивали»; «Я хочу (хотел) получить повышение»; «Я хочу, чтобы в нашей команде меня ценили».
Можно ли использовать корпоративные ценности и потребности? Мы постоянно сталкиваемся с тем, что ученикам сложно говорить о том, что нужно им. Гораздо проще «прикрыться» нуждами компании и клиента. Так мы получаем обратную связь вроде: «Клиенту важно качество, поэтому…» и «Нашей компании важна прибыль, поэтому…» Это не катастрофическая ошибка, но несет определенные риски. Каждый раз, когда вы говорите не о себе, с вами могут спорить:
– Клиенту важно качество, поэтому…
– Но клиенту также важна и скорость…
Или:
– Нашей компании важна прибыль, поэтому…
– Но ведь следование стратегии тоже важно?
Только когда вы говорите о себе, никто не может спорить с тем, что именно для вас важно и ценно.
Для наглядности мы собрали в табл. 5.1 компоненты «я-сообщений» и их типы.
Таблица 5.1
Компоненты «я-сообщений»
Виды управленческих воздействий с примерами вы найдете в табл. 5.2.
Таблица 5.2
Виды управленческих воздействий
Строим формулу
Теперь, когда мы умеем определять факт, управленческое воздействие, знакомы с другими компонентами «я-сообщений», мы можем показывать свои границы с помощью формул.
Для этого необходимо освоить два навыка:
1) научиться создавать формулы;
2) научиться эти формулы реализовывать.
Зачем изучать формулы? Умение строить словесные формулы – это возможность не только давать обратную связь с меньшим риском, избегая типичных ошибок, но и не производить впечатление робота, который всегда говорит одно и то же. Вы можете создать для себя формулы, применимые к разным случаям, что разнообразит и упростит коммуникацию.
Кроме того, работая с формулами, мы развиваем осознанность в коммуникации, то есть учимся ставить себе задачи и выполнять их. Поэтому в следующих главах, когда мы приводим задания, попросим реализовать формулы так, как они написаны.
Приведем для примера такую формулу:
Эта довольно популярная формула используется, например, в ненасильственном общении[32].
Формула достаточно эффективна, потому что в ней мы:
• привлекаем внимание к ситуации через я-эмоцию;
• объясняем, из-за чего ситуация сложилась;
• показываем, какую границу нарушил этот факт;
• проговариваем просьбу о дальнейшем изменении.
Представьте, что ваш коллега взял вашу кружку, не предупредив вас. Вы можете отреагировать с помощью такой формулы:
«Мне было неприятно (я-эмоция), когда ты взял мою кружку, не спросив разрешения (факт), так как для меня важно, чтобы меня спрашивали перед тем, как взять мои вещи (потребность), поэтому я бы хотел тебя попросить на будущее (просьба) сначала спрашивать разрешение на то, чтобы взять какую-либо мою вещь».
Заметки душнилы
Манипулирование через «я-сообщения»
«Я-сообщения» – один из самых мягких приемов в конфликтах и переговорах. Именно поэтому манипуляторы так любят его использовать.
Помните, однако, что если ваш собеседник общается «я-сообщениями», то это далеко не означает, что он не манипулирует.
Как же манипуляторы искажают «я-сообщения»?
Во-первых, называя свою эмоцию, они ждут извинений за то, что эти эмоции вызвали вы.
Допустим, так: «Мне было обидно, когда…»
Говоря «мне обидно», манипулятор может закладывать смысл «ты передо мной виноват». Я был свидетелем множества таких случаев.
Во-вторых, манипуляторы любят ссылаться на то, что я-ощущение – это просто их мнение и с ним нельзя спорить.
Однажды в компании, которая позиционировала себя как «экологичная компания, где все общаются ненасильственно», я услышал такой диалог:
– Вань, мне кажется, тебе нужно усерднее работать, – говорит девушка.
– Почему? Что не так? – спрашивает Иван у девушки.
– Это просто мое мнение…
– Так почему такое мнение у тебя сложилось?
– Мне обидно, потому что возникает ощущение, что я должна оправдываться за свое мнение…
– Извини, я не хотел тебя обидеть.
Честно говоря, когда меня зовут прочитать лекции в компании с «нетоксичной корпоративной культурой», я ожидаю увидеть больше манипуляций, чем в компаниях с «проблемами» и открытым конфликтом.
Связки в формулах
Самое неправильное, что можно делать, используя формулы, – это пытаться произнести ее без логических связок, например: «Мне обидно. Ты взял мою кружку. Мне важно уважение. Пожалуйста, спрашивай перед тем, как взять мою кружку».
Такая речь кажется неестественной и механической, и ваш собеседник попросту перестанет вас серьезно воспринимать и даже может перебить.
Чтобы общение стало более человеческим, используйте между компонентами связки. Это сделает фразы более естественными. Для этого нужно научиться читать формулы. Так, стандартную формулу можно прочитать следующим образом: «У меня возникли эмоции, потому что произошел определенный факт, а мне важно, чтобы соблюдались определенные потребности, поэтому я хочу предложить решение».
Эти связки можно варьировать, чтобы формула звучала более живо и соответствовала вашему стилю общения.
Например: «У меня возникли эмоции из-за определенного факта, потому что у меня есть важная потребность, поэтому я хотел бы предложить…» Или: «У меня эмоция, потому что произошел факт, а я стремлюсь к определенному результату, поэтому предлагаю…»
Связки играют ключевую роль, переводя сухую формулу в живое, динамичное общение. Это могут быть противопоставления, уточнения, добавления – все то, что делает речь естественной и убедительной. А чтобы ваша речь легко воспринималась, важно научиться пользоваться разными видами связок. Существует большое количество их вариантов, но мы разберем на примерах некоторые из них (табл. 5.3).
Таблица 5.3
Типы связок в формулах
Противопоставление: а, но, а вместо, хотя, несмотря на
Эти связки помогают противопоставлять компоненты друг другу – факт и потребность или потребность и я-ощущение.
Примеры:
«Вы поставили мне оценку четыре (факт), а я хотел пять (потребность)».
«Я хотел, чтобы вы повысили мне зарплату на 15% (потребность), а этого не произошло (факт)».
«Мне было важно получить повышение (потребность), а теперь у меня ощущение, что оно отдалится от меня (я-ощущение)».
Следствие:
поэтому, следовательно, чтобы, так что
Этот прием уместен, когда мы говорим о последствиях или результатах свершившегося факта. Читается следующим образом: «Произошло событие, поэтому у меня возникла эмоция» или «У меня есть потребность, а событие нарушило эту потребность, поэтому я прошу с ней считаться».
Примеры:
«Ты опоздал на два часа на мой день рождения, что меня очень огорчило».
«Мне важно, чтобы ты приходил вовремя, а сегодня ты опоздал, поэтому в следующий раз можешь прийти заранее?»
Дополнение:
при этом, также, вдобавок, и, более того
Этот прием полезен, когда вам нужно подчеркнуть или усилить эффект от двух или более фактов, чтобы сделать акцент на серьезности ситуации. Читается следующим образом: «Произошел факт, а вдобавок случилось что-то еще, что усугубило ситуацию».
Примеры:
«Ты не сдал задачу в срок, вдобавок об этом не предупредил. Как ты планируешь исправить сложившуюся ситуацию?»
«Ты не выполнил задание, при этом даже не сообщил об этом вовремя».
Время или событие:
когда
Этот прием отлично работает, когда вам нужно связать факт с любым из компонентов, особенно чтобы подчеркнуть время или само событие. Читается следующим образом: «Когда произошел факт, у меня сложилось впечатление…»
Примеры:
«Когда ты не поздравил меня с днем рождения, мне показалось, что ты забыл про меня».
«Когда ты не выполнил задачу вовремя, я почувствовал, что не могу на тебя положиться».
Существует множество вариантов связок, включая различные вводные слова, которые помогают смягчить или уточнить сказанное, такие как «кстати», «вообще», «на самом деле» и др.
Связки необходимы, чтобы формулы не звучали механически и заученно. Они помогают сделать речь более естественной и убедительной, а также позволяют гибко адаптировать формулы к конкретным ситуациям. Используя различные связки, вы можете создать живое и динамичное сообщение, которое легче воспринимается и вызывает больше доверия у собеседника. Не бойтесь экспериментировать с различными вариантами, чтобы найти те, что лучше всего соответствуют вашему стилю общения.
Чтение формул
Формулы нужно уметь читать, то есть анализировать их в общем виде. Например, формулу, которую мы предложили (см. выше), можно представить в двух вариантах.
1. «Мне было [я-эмоция], когда случился [факт], потому что мне важно [потребность], поэтому хочу [просьба]».
Вот как это прозвучит в разговоре: «Мне было обидно, когда ты перебил меня на переговорах, потому что мне важно, чтобы мне доверял партнер, поэтому я хочу попросить тебя в следующий раз дослушивать мою мысль до конца».
Подобная схема подходит для того, чтобы дать корректирующую обратную связь в ответ на нарушение наших границ.
2. Эту же формулу можно прочитать так:
«У меня возникла [я-эмоция], когда случился [факт], и тогда я понял, что хочу [потребность], поэтому хочу [просьба]».
В этом варианте прочтения мы показываем, что наша граница (желание) появилась после того, как произошло событие. Это позволит установить новые границы, если собеседник будет не против.
Вот пример в разговоре: «Я удивился, когда ты перебил меня на переговорах, – тогда я понял, что мне важно, чтобы мне давали договорить, поэтому хочу попросить тебя…»
Таким образом, даже из одной формулы мы получили как минимум два варианта фразы, а так как связки могут быть другие, то вариантов получается намного больше.
Разнообразие формул через изменение структуры
Отметим важный аспект: соблюдать строгую последовательность компонентов – например, «я-эмоция + факт + потребность + управленческое воздействие» – вовсе не обязательно. Вы можете менять эти элементы местами, добавлять или убирать их в зависимости от того, какую обратную связь хотите проговорить. Все зависит от корпоративной культуры, принятой в вашей компании, и вашего управленческого опыта.
Структура формулы может изменяться в зависимости от того, что приемлемо для вас, а также от ситуации, относительно которой вы даете обратную связь.
Создание собственных формул – важный шаг, так как у каждого человека свой опыт, в каждой компании своя культура, для одних приемлемо говорить о своих эмоциях, для других – нет.
Существуют правила использования компонентов:
1. Каждый компонент должен быть связан с предыдущим и последующим.
2. Каждый компонент должен быть частью обратной связи, то есть не выпадать из нее.
Пример: «Ты не выполнил задачу в срок, поэтому мне обидно, потому что я должен знать об этом первым». В этом примере «я должен знать об этом первым» никак не связано с «ты не выполнил задачу в срок». В этом случае надо определить цель обозначения границ.
Компоненты могут меняться местами, не использоваться или использоваться более одного раза.
Напомним правило использования управленческих воздействий: управленческое воздействие всегда должно быть одно и находиться в конце высказывания.
Лучшие формулы – это те, что вы сами придумали для себя. Мы поделимся теми, которые считаются в нашей школе эффективными. Покажем, как их изменение способно полностью преобразовать смысл фразы.
5.4. Примеры использования формул в типичных рабочих ситуациях
Извлечение накопившихся проблем
Зачем извлекать накопившиеся проблемы, почему бы просто не промолчать?
Кажется, очень страшно услышать от клиента: «Да, нас не устраивает ваше предложение». Или от коллеги: «Да, я не хочу тебе помогать, и вообще мне не интересен проект, на который меня посадили».
Только вот стоит спросить себя, что лучше: иметь возможность работать с проблемами или делать вид, что их нет? Предположим, мы сделаем вид, что проблем нет. Как заставить клиента подписать договор, если он сомневается и его что-то не устраивает? Он будет долгое время повторять: «Да-да», но в последний момент отложит решение. Или, может быть, лучше все-таки извлечь проблему, поговорить о том, что беспокоит клиента, ответить на его опасения и заключить сделку? А если в итоге окажется, что заключить сделку не получится и она сорвется, то лучше, чтобы это случилось раньше, чем позже. Потому что иначе будет потрачено много сил и будет много ожиданий без результата.
Рассмотрим несколько ситуаций.
Ситуация 1. Клиент уже четыре раза обещал подписать договор, оплатить счет и дать старт проекту. Исполнитель в очередной раз спрашивает о договоре, на что слышит: «Да, мы помним. В понедельник вернемся к вопросу».
Ситуация 2. Руководитель попросил сотрудника сделать проект. Тот энергично взялся за работу, ему активно помогали. Так прошло полгода. Последние два месяца компания перестала выделять ресурсы, и на его запрос о выделении дополнительного программиста руководитель ответил, что такой возможности нет.
Ситуация 3. Вам дали в помощь коллегу, чтобы вы успели закончить проект вовремя. Но тот, ссылаясь на занятость, твердит, что не может вам помочь в разных вопросах. Вы попросили его подготовить материал для презентации, на что опять услышали отказ.
Какую формулу использовать
или
«У меня возникает [я-эмоция], когда происходит [факт], потому что возникает [я-ощущение], если это так, скажите мне, пожалуйста».
«Из-за [факта] у меня возникает [я-ощущение], если это так, то я готов к разговору».
Помните, что связки приведены в качестве примеров. Они могут быть абсолютно любыми.
Примеры:
«Из-за того, что подписание договора сдвигается в четвертый раз, у меня возникает ощущение, что вас что-то не устраивает в условиях; если это так, скажите мне, пожалуйста».
«Честно говоря, меня беспокоит, что мне отказали в выделении программиста, потому что для меня ситуация выглядит так, будто компания потеряла интерес к этому проекту; если это так, буду признателен, если вы мне об этом скажете».
«Ты не смог помочь мне сегодня и вчера по проекту, из-за чего складывается впечатление, что тебе неинтересно участие в нем; если ты не готов участвовать, скажи, пожалуйста, чтобы я на тебя не рассчитывал».
Как работает формула
Основная идея этой формулы заключается во взаимодействии между я-ощущением и «правом на…».
В этой формуле я-ощущение выступает в роли гипотезы, к которой мы добавляем эмоцию, недовольство или границы другого человека, а «право на…» является триггером для проверки этой гипотезы.
Мы можем сказать: «Звучит так, будто я тебя расстроил, если это так, то скажи, пожалуйста» или «Возникает ощущение, что условия нашей сделки вас не устраивают, если это так, скажите, пожалуйста, что вас беспокоит».
Использование декодирования в я-ощущении
Для более четкого обозначения границ используется декодирование, его можно добавить в я-ощущение. Это можно делать с помощью различных формул, мы же покажем одну, очень эффективную для вскрытия конфликта через декодирование.
Разберем формулу на примере ситуации, которая случилась с нашим учеником, когда он пошел на повышение. Его коллега на это заметил: «О! Не зря он так часто с начальством в ресторан ходит».
Какую формулу использовать
или
«У меня возникает [я-эмоция], когда происходит [факт], потому что возникает [я-ощущение]».
«У меня возникает [я-эмоция], потому что возникает [я-ощущение]».
Формулы похожи. Основное различие в том, что в ситуации, когда событие произошло только что и очевидно для собеседника, можно сократить фразу, не упоминая о факте.
Примеры:
«Звучит обидно, когда ты говоришь, что я не зря ходил с руководством в ресторан, потому что возникает ощущение, будто ты хочешь сказать, что я не заслужил этого повышения».
«Звучит обидно, потому что возникает ощущение, словно ты хочешь сказать, что я не заслужил этого повышения».
Как работает формула
Формула эффективна потому, что с помощью декодирования заставляет человека либо сделать конфликт открытым, признав, что он именно это имел в виду, либо отказаться, что тоже выгодно, так как мы не хотим, чтобы наша социальная роль менялась. Кроме того, использование я-эмоции создает триггер, который заставляет обратить внимание на то, как это я-ощущение воспринимается нами.
Обозначение личных границ
Рассмотрим ситуацию. Вы не любите на работе говорить о том, что занимаетесь стартапом параллельно с бизнесом. Один из ваших коллег-друзей задал при всех вопрос: «Много уже заработал на своем бизнесе?»
Какую формулу использовать
«У меня возникла [я-эмоция], когда ты сделал [факт], потому что мне важно [потребность], поэтому я хочу попросить тебя о [просьба]».
Пример: «Мне было неприятно, когда ты спросил меня при всех о моем бизнесе, потому что мне бы не хотелось говорить об этом на работе, поэтому хочу попросить тебя больше не упоминать о моем бизнесе в офисе».
Как работает формула
Это базовая формула. Мы специально ставим компонент я-эмоция на первое место, чтобы акцентировать внимание собеседника на важности того, что говорим.
Обоснование желания через потребность-ценность, разделяемую с собеседником
На переговорах один из участников перебил коллегу перед клиентом, из-за чего тот потерял свою мысль. Как дать обратную связь?
Какую формулу использовать
«Есть [потребность-ценность], поэтому, когда случился [факт], я понял, что хочу [потребность-желание]».
Пример: «Мне очень важна командная работа, поэтому, когда ты перебил меня, я понял, что мне бы хотелось, чтобы ты дослушал меня, когда я общаюсь с клиентом на переговорах».
Как работает формула
Эта формула помогает двигаться через большую ценность к желанию, то есть к стратегии достижения этой потребности-ценности. Схема эффективна, во-первых, потому, что вы подчеркиваете важность желания, то есть показываете причину его появления. А во-вторых, формула актуальна в ситуации, когда собеседник может решить, что вы к нему придираетесь или что ваше желание – самодурство, то есть он не разделяет ваших взглядов. В этом случае полезно начать с той потребности-ценности, которую разделяет ваш собеседник.
Заметки душнилы
Как эта формула работает в ситуации с разными людьми
Представьте, что у вас есть подчиненный – молодой человек, который сообщил о проблеме в проекте, но не вам, а вашему клиенту. И, как это часто бывает, произошло это случайно, без полного понимания, что делать в такой ситуации.
К сожалению, многие руководители в подобных ситуациях предпочитают реагировать жестко: «Мне важно контролировать все ошибки, которые случаются у нас на работе». Такого руководителя могут воспринять как самодура, ведь такая ценность молодого сотрудника, как открытость и прозрачность в работе, имеет огромное значение.
Однако если вы примените формулу «потребность + факт + потребность» и начнете разговор с ценностей, которые разделяет ваш подчиненный, все может сложиться намного лучше: «Миша, нам очень важно обеспечить клиенту лучший пользовательский опыт (потребность). Поэтому, когда ты сообщил ему о проблеме (факт), я понял, что мне бы хотелось, чтобы ты сначала обсудил это со мной, чтобы мы могли вместе найти решение (потребность)».
Таким образом вы не только показываете, что уважаете ценности вашего подчиненного, но и формируете у него понимание того, как лучше действовать в будущем, оставаясь в рамках корпоративной культуры и ценностей, которые он разделяет.
Поиск решения
Приведем ситуацию. Вы сделали совместный проект с коллегой. Выступая перед руководством, он забыл упомянуть вас как соавтора.
Иногда из-за действия собеседника рушатся наши планы или создаются риски, которых бы хотелось избежать. В этих ситуациях бывает полезно построить такую формулу, чтобы направить человека на решение нашей проблемы.
Какую формулу использовать
«Мне важно [потребность], а случилось [факт], из-за чего у меня возникло [я-ощущение], что X не будет; что мы можем сделать для того, чтобы X произошло [открытый вопрос]?»
Пример: «Мне очень важно повышение, а я не услышал сегодня своего имени в презентации, из-за чего у меня сложилось ощущение, что повышение от меня отдаляется. Скажи, что можно сделать для того, чтобы руководство узнало, что я тоже участвовал в этом проекте?»
Корректирующая обратная связь
В совместной работе иногда приходится давать корректирующую обратную связь, и это абсолютно нормально. И делать это можно по-разному.
Рассмотрим варианты на следующем примере.
Сотрудник стал регулярно опаздывать на совещание, из-за чего команде приходится тратить время на то, чтобы ввести его в курс дела. Уже в третий раз на неделе он опаздывает на совещание на 15 минут.
Противопоставление факта и потребности
Самый простой способ – противопоставление факта и потребности-ценности, при этом можно упомянуть о корпоративных ценностях. Выбор управленческого воздействия зависит от корпоративной культуры и того, насколько часто повторяется такая ситуация. Например, в первый раз можно попросить, во второй – потребовать, а на третий добавить угрозу: «Ты опоздал на планерку на 15 минут, а мне важно, чтобы мы не тратили время на повторение сказанного, поэтому хочу попросить тебя приходить вовремя».
От корпоративной ценности к просьбе
Эту формулу мы уже разбирали. Можно сослаться на корпоративную ценность, на факт ее нарушения, а затем сказать о том, что вы хотите вместо этого. Например: «Мне очень важна эффективность работы, а сегодня мы потратили время на объяснение того, что ты пропустил, поэтому для меня важно, чтобы все приходили вовремя».
или
Рассмотренные ситуации мы обобщили в табл. 5.4.
Таблица 5.4
Использование формул в типичных рабочих ситуациях
5.5. Выход со второго этапа: когда заканчивать показ личных границ?
Показ границ – один из двух этапов, на которых возможно завершение конфликта, так как происходит изменение границ, а следовательно, долговременное решение проблемы.
Когда отказывают в праве на границу
После обозначения границы возможна ситуация, в которой собеседник покажет, что у вас нет права на эту границу или он считает ваше желание иметь эту границу неважным.
Например: «Я руководитель, и мне решать, как общаться с подчиненными» или «Я клиент, поэтому буду делать то, что захочу, потому что плачу деньги».
В этих случаях агрессор показывает, что не готов считаться с вашими границами, следовательно, нет больше смысла их показывать. В этом случае нужно переходить на третий этап – защиту границ.
Клиенты часто спрашивают: «А почему, если собеседник отказывается признавать, что я имею право на личные границы, я должен оставаться на этапе защиты границ? Почему бы мне просто не уйти из компании или не перестать общаться с человеком?» В целом это довольно здоровая позиция. Некоторые психологи считают, что достаточно уметь показывать свои границы, а в случае, если их отказываются уважать, нужно просто выходить из отношений.
Наш взгляд на эту ситуацию чуть более прагматичный. Чем выше мы поднимаемся по корпоративной лестнице, тем дороже обходятся разрыв отношений и выход из социальной группы. Если увольняться только из-за того, что у вас есть токсичный коллега, или из-за того, что в топ-менеджменте идет политическая борьба, то построить карьеру будет сложно. Как мы писали ранее, ваша задача – открыть как можно больше «дверей возможностей» для сохранения отношений.
Когда право на границу признаю́т
Кажется, что на этом конфликт завершен. И это так на самом деле, но есть один важный нюанс.
Дело в том, что, даже признавая ваше право на границу, собеседник не обязан согласиться ее соблюдать. Например, вы просите сотрудника приходить на работу вовремя, а оказывается, что по личным причинам ему нужен свободный график.
Вы не всегда можете предоставить такие условия, а сотрудник не всегда может вписаться в условия работы в компании.
Что делать? Вести переговоры, пытаться договориться, ну а если ничего не поможет, то, возможно, прощаться.
Если же вашу границу и признаю́т, и соглашаются ее соблюдать, то конфликт заканчивается тем, что выстраиваются новые границы и, скорее всего, отношения становятся лучше.
Практика
Последовательно выполните задания, используя следующие примеры.
1. Вы проводите совещание, и один из участников постоянно перебивает вас и других коллег, не давая возможности высказаться.
2. Ваш коллега не ответил на важное письмо в течение недели, что привело к задержке проекта.
3. Ваш партнер по бизнесу на совещании с командой сказал: «Слишком медленно. Похоже, надо половину уволить, чтобы работать начали». Вы переживаете, что это может сказаться на эмоциональном состоянии команды.
1. Определите факт.
Правильные ответы:
1. Ваш коллега перебил вас и других участников.
2. Коллега не ответил на ваше письмо, отправленное неделю назад, что задержало проект.
3. Во время встречи ваш партнер сказал: «Слишком медленно. Похоже, надо половину уволить, чтобы работать начали».
2. Выберите, какое управленческое воздействие будет уместно.
Правильные ответы:
1. Просьба: «Можешь, пожалуйста, дослушивать меня до конца». Требование: «Дослушивай до конца». Открытый вопрос: «Как, думаешь, стоит поступить, чтобы не перебивали друг друга на совещании?»
2. Просьба: «Пожалуйста, сообщай, если не успеваешь сделать и (или) ответить»; «Пожалуйста, отвечай на мои сообщения в течение Х дней». Требование: «Отвечай на мои сообщения в течение Х дней». Право на отказ: «Есть ощущение, что ты не хочешь со мной работать; если это так, скажи мне».
3. Право на эмоции: «Есть ощущение, что у тебя есть претензии ко мне; если это так, давай поговорим». Просьба: «Если у тебя есть претензии к моей команде, пожалуйста, сначала говори об этом мне». Требование: «Никогда больше не говори команде про увольнение».
3. Постройте обратную связь по предложенной формуле.
Правильные ответы:
1. Формула: «потребность + факт + потребность + просьба». «Я очень ценю командную работу, поэтому, когда ты перебил меня на совещании, я понял, что мне бы хотелось, чтобы ты дослушивал меня до конца; можешь, пожалуйста, дослушивать?»
2. Формула: «факт + я-ощущение + право на…». «Когда ты не ответил на письмо, то у меня возникло ощущение, что ты чем-то недоволен в работе со мной; если так, то давай поговорим».
3. Формула: «факт + потребность + я-эмоция + закрытый вопрос». «Ты сказал команде: “Слишком медленно. Похоже, надо половину уволить, чтобы работать начали”, а мне важно, чтобы команда чувствовала, что мы ее ценим, поэтому я был очень недоволен; можешь, пожалуйста, в будущем не говорить про увольнение с командой публично?»
Больше упражнений вы найдете по ссылке: courses.skillslab.center/book/chapter45
Основные идеи главы 5
Чтобы построить фразу для обозначения границ, нужно следовать алгоритму (рис. 5.1):
Рис. 5.1. Алгоритм построения фразы на этапе «Показ границ»
1. Определить факт, на который вы будете давать обратную связь.
2. Определить форму и суть управленческого воздействия: что вы хотите от ситуации или от человека сейчас и в будущем и каким образом вы будете этого добиваться?
3. Выбрать формулу обратной связи: как вы будете доносить это до собеседников?
4. Проговорить фразу.
Компоненты фразы для обозначения границ:
Факт (то, на что мы даем обратную связь). Отвечает на вопросы: что не так в этой ситуации и как должно было быть?
Фактом может быть:
• событие (поставка произошла не в согласованное время);
• действие или бездействие («Ты не передал документы»);
• слова («Ты говоришь, что какие-то маленькие были КПИ…»).
Фактом не может быть оценка (наша интерпретация происходящего, которая подается как факт): «Тебе наплевать», «Ужасно сделанный проект», «Это легкомысленно», «Ты виноват».
Я-эмоция – ваше состояние или чувства, которые вы испытываете, когда ваши границы нарушены. Полезны для привлечения внимания к нарушению границ и для выстраивания связи с собеседником.
Я-эмоцией может быть:
• эмоция («Я расстроен(–а), меня бесит»);
• состояние («Я устал(–а), надоело»).
Я-эмоция говорит о вас, а не о другом человеке. Не используйте ты-эмоции, когда ответственность за вызванные у вас эмоции перекладывается на другого человека: «Ты меня расстраиваешь» – «Меня злит твое поведение».
Я-ощущение – ваше восприятие ситуации, оценка ситуации, которую вы подаете через «я-сообщение»: «Мне кажется, обо мне забыли». Не является оценкой («Ты забыл про меня»), так как, показывая нашу интерпретацию, мы подчеркиваем, что это не факт, а наше ви́дение ситуации.
Потребность – то, чего мы хотим. Потребностью может быть:
• потребность в психологическом смысле этого слова («Для меня важно соблюдение договоренностей»);
• стратегия поведения («Мне важно, чтобы о проблемах мне говорили, как только они возникают»);
• ценность, желание («Мне важна свобода»; «Я хочу внимания»).
Управленческое воздействие – донесение до человека того, чего конкретно мы хотим в этой ситуации. Формы управленческого воздействия:
• вопрос: закрытый («Ты сможешь сделать?..»), открытый («Как ты предлагаешь поступить?»), альтернативный («Хотим А или Б?»);
• просьба или предложение («Прошу тебя сделать…»; «Пожалуйста, сделай…»; «Я предлагаю сделать…»);
• право на отказ, эмоцию, границы («Если ты не согласен, скажи мне об этом – это нормально»; «Это может тебя злить, можешь сказать мне об этом»; «Если ты не хочешь это обсуждать, скажи мне об этом, можем сменить тему»);
• показ последствий, угроза («Если не подпишем договор на этой неделе, работы не начнутся в запланированное время»);
• приказ или требование («Я требую, чтобы ты исправил это»);
• без воздействия.
Управленческое воздействие во фразе должно быть всегда одно и в конце (исключение: просьба с подчеркнутым правом на отказ).
Кроме компонентов, в формулах существуют связки. Это может быть противопоставление (а, но), следствие (поэтому), связь со временем (когда) и т. п. Связки нужны, чтобы фраза звучала более естественно.
Также важно помнить, в каких случаях мы заканчиваем показывать свои границы:
1. Нам отказывают в праве на границу (пример: «Я руководитель, и мне решать, как общаться с подчиненными») – выход на третий этап.
2. Границу признаю́т и ее отказываются соблюдать (это нарушает границу другого или невозможно и т. п.) – выход на переговоры.
3. Границу признаю́т и ее согласны соблюдать – решение конфликта.