Второй этап – это показ личных границ после обработки эмоций на первом этапе. В главе 4 мы рассмотрим важность границ и обратной связи, узнаем, что такое три права в коммуникации, и определим, когда начинать этот этап.
В главе 5 познакомимся с алгоритмом, приемами и формулами, необходимыми на этапе показа границ, и обозначим, в какой момент нужно заканчивать этот этап.
4.1. Вход на второй этап: когда нужно показывать личные границы?
В целом показ границ – это инструмент улучшения отношений, с помощью которого вы демонстрируете собеседнику доверие и даете понять, как выстраивать отношения, чтобы они были долгосрочными.
Следует помнить, что у людей разный опыт, и поэтому ваши границы могут быть нарушены не нарочно. Именно поэтому нужно показывать границы, прежде чем защищать их.
Показываем свои границы в начале конфликта
Ситуация 1. Коллега перебивает вас во время презентации. Это сбивает вас с мысли и мешает донести суть предложения команде.
Ситуация 2. Более старший бизнес-партнер за ужином спрашивает вас при муже (жене), когда же вы уже наконец-то решитесь завести детей.
Мы показываем свои границы в том случае, когда считаем, что они были нарушены не нарочно:
• при первом случае вторжения, когда собеседник не знал о границе. Если ситуация повторяется, то, как правило, человек делает это нарочно;
• если при вторжении не было умысла, цели. Если собеседник нарушает границу для того, чтобы что-то получить, то, скорее всего, он это сделал, понимая, что граница нарушена.
В обеих ситуациях мы можем заметить, что эмоции нет, – вероятно, собеседники не знали, что нарушают ваши границы.
Когда не стоит показывать свои границы
Здесь вспомним правило: стремитесь решать конфликт на более раннем этапе. Поэтому не торопитесь показывать границы, если ситуация эмоциональная, а также если вы понимаете, что они были нарушены нарочно.
Разберем это на примере. Валерию недавно повысили, и она в первый раз принимает участие в выборе стратегических проектов. Руководитель соседнего отдела Михаил был против ее назначения. Когда она высказывает предложения по поводу обсуждаемого проекта и его реализации, он прерывает ее: «Лера, ты у нас еще новичок, так что я на твоем месте пока что придержал бы свои амбиции и сконцентрировался на задачах попроще».
Такая ситуация – серьезное нарушение границ. Как минимум часть присутствующих, скорее всего, не заметила грубой формы фразы, но запомнила ее суть: новая сотрудница слишком высоко сунулась со своими амбициями. Если проигнорировать это, можно приобрести неприятную репутацию выскочки, что затруднит взаимодействие со многими коллегами в дальнейшем.
Однако проблема в том, что просто показать границы тут недостаточно. Это только усложнит положение Валерии: мало того, что она выглядит выскочкой, – она может заслужить еще и репутацию капризной, трудной в общении выскочки. «Ох, ну, я не знал, что к тебе нужно особое отношение. Мы тут привыкли говорить прямо, но если тебе нужны реверансы, то мы, конечно, это учтем!»
Из контекста можно предположить, что Михаил нарушал границы Валерии намеренно: он осознанно пытался дискредитировать ее положение в новой социальной группе. Обозначение границ, предназначенное для того, чтобы корректно дать понять человеку, где он ненамеренно нарушил наши границы, не будет эффективным. В этом случае больше подойдет защита границ, которую мы рассмотрим в главе 6 и главе 7.
Переход на второй этап после обработки эмоций
Второй этап – это обозначение своих границ после обработки эмоций на первом этапе. Здесь вероятны два случая.
1. Собеседник признал эмоцию, и в тогда возможен диалог следующего вида.
Идет второй час мозгового штурма и обсуждения. Сотрудник, чью идею только что зарезали, говорит:
– Ты еще ни одной идеи толковой не предложил, поэтому лучше молчи!
– Я разозлил тебя своей критикой?
– Честно говоря, не то чтобы разозлил, просто я уже устал.
– Я тоже. Может, есть смысл прерваться?
Взяли паузу, отдохнули, может быть, прибегли к мозговому штурму и приняли решение. И вот теперь появляется шанс решить конфликт: показать границы.
2. Собеседник отказался признавать эмоцию. Получаем вот такой диалог:
– Ты еще ни одной идеи толковой не предложил, поэтому лучше молчи!
– Я разозлил тебя своей критикой?
– При чем тут разозлил, мы на работе, и эмоциям тут не место.
И вот тут показываем свои границы.
Переход на второй этап после защиты границ
С третьего этапа мы также можем вернуться на этап показа границ при наличии позитивных изменений, о чем пойдет речь в главе 6.
4.2. Почему важны границы в отношениях?
Хотим рассказать историю, которая приключилась с одним из авторов этой книги, когда он менял работу. На протяжении двух этапов собеседования руководитель и потенциальный сотрудник детально обсуждали проект, на который брали сотрудника, будущий функционал и задачи. В первый же день после выхода на работу оказалось, что проект отложен и заморожен уже месяц, а руководитель сообщил сотруднику, что тот будет заниматься совершенно другими задачами. На вопрос, как же так вышло, сотрудник получает невнятный ответ в духе «увы, не все на свете мы можем контролировать».
Многие наверняка скажут, что в этой ситуации нужно срочно бежать от такой компании и руководителя. Опыт подсказывает, что, если обманули с самого начала, такое будет происходить и дальше.
Те, кто так считают, пожалуйста, заметьте: получается, вы готовы сразу отказаться от перспектив интересной компании и списать ресурсы, которые уже вложили в процесс поиска работы и онбординга, из-за одной ошибки другой стороны. Только из опасения, что этот обман был намеренным действием, а не следствием недопонимания или случайностью и будет повторяться в будущем.
Вариант с намеренным обманом отметать, может быть, и не стоит, однако, чтобы принять взвешенное решение, нужно задаться вопросом: какова вероятность, что у собеседника было осознанное намерение причинить вам вред?
В противовес варианту «срочно бежать» некоторые выберут «не начинать отношения с негатива», а остаться, если новый функционал хотя бы частично устраивает.
Аргументация понятна: нас долго учили, что отношения строятся на компромиссах. Вы выбираете вариант «остаться, чтобы наладить отношения» и в будущем развернуть ситуацию в свою сторону: вероятно, появятся другие возможности; может быть, проект все-таки разморозят… В любом случае отношения портить не хочется.
Каковы риски в этом выборе?
Прежде всего это вопрос ожиданий: скорее всего, вы ждете, когда же работодатель исправит ситуацию или хотя бы восстановит справедливость каким-то другим образом, ведь вы ради отношений поступились своими интересами. Ваше недовольство может копиться довольно долго, но в какой-то момент уже будет сложно его игнорировать и не дать повлиять на ваши отношения с руководителем и вашу лояльность компании. Работодатель же может быть вообще не в курсе, что ситуация является для вас проблемой, и вот почему: чтобы скорректировать ситуацию, необходима обратная связь.
Та самая корректирующая обратная связь, которой посвящено большое количество тренингов.
А вот пример из нерабочих отношений. Представьте, что ваш друг узнал о какой-то неловкой для вас ситуации и начинает над этим подшучивать. Вы его не останавливаете, чтобы не ссориться, хотя это вам крайне неприятно. Шутки на эту тему постепенно входят в обиход. На какой раз вы взорветесь? Если вы не отреагируете, он будет считать, что шутка крайне удачная и становится только лучше от повторения.
Так и в нашем кейсе о приеме на работу: вполне вероятно, что вред вам нанесен ненамеренно, но если не дать понять, что вам не нравится эта ситуация, то она может продолжаться. Работодатель будет считать, что вам в принципе не так уж важно, над какими задачами работать. Возможно, он еще не раз поменяет ваш функционал, раз вы не против, абсолютно не догадываясь, что этим наносит удар по вашим с ним отношениям.
Кейс. Когда нет обратной связи
Ситуация, в которой оказался наш клиент (назовем его Ильей), еще раз иллюстрирует, какой вред наносит отсутствие обратной связи.
Илья по просьбе руководителя задерживается на работе, чтобы доделать проект, хотя ему это и не нравится. Он полагает, что это единичная ситуация. Все в стрессе оттого, что сроки затягиваются, а с руководителем портить отношения не хочется, и Илья не выражает недовольства.
В дальнейшем ситуация повторяется, и каждый раз Илья, ничего не говоря, остается. Вскоре он обнаруживает, что работает по выходным и на него рассчитывают, без его переработок не завершается в срок ни один проект. В какой-то момент он теряет терпение, не делает работу, запланированную на выходной, а в ответ на претензию руководителя молча кладет заявление на стол.
Руководителя же ситуация повергла в шок: все это время, не получая от Ильи сигналов о том, что происходит что-то не то, он был уверен, что тот – амбициозный будущий лидер, горящий работой, который сам умеет контролировать свое состояние и старается найти как можно больше возможностей для карьерного роста.
Обычно ваш собеседник расценивает свои действия и слова как естественные в рамках его социальной группы, социокультурного контекста и ценностей. Иногда (например, как в случае с другом-шутником) он даже считает, что его действия приносят пользу вашим отношениям (общие шутки сближают).
Если вы хотите строить долгосрочные отношения, научитесь корректно и эффективно давать понять, что вам не нравится, неприятно и неприемлемо. Мы называем этот навык показыванием границ.
Чем показ границ отличается от обратной связи?
Действительно, это тот же навык, с помощью которого вы даете корректирующую обратную связь в рабочих ситуациях, когда неверно или не вовремя выполнена задача, замечено некорректное поведение на клиентских встречах и т. п.
На самом деле показывание границ – это и есть обратная связь на нарушение ваших границ. Ваша задача – показать другому человеку, как он может скорректировать свое поведение, чтобы не нарушать ваши границы. Используя термин «обратная связь», мы имеем в виду «обратную связь в ответ на нарушение ваших границ», а абсолютно все принципы, о которых мы говорим, применимы и в целях корректирующей обратной связи.
В обоих случаях вы не просто пытаетесь предотвратить вред, который наносят вашим интересам, а выстраиваете отношения на будущее: подсказываете человеку, как лучше с вами взаимодействовать, чтобы вам было комфортно и вы могли общаться долго и плодотворно, будь то дружба или рабочий проект.
4.3. Заботимся о чужих границах: три права в коммуникации
Выстраивая долгосрочные отношения, следует заботиться не только о своих, но и о чужих границах. Напомним, что решить конфликты на более ранних этапах намного легче, чем на более поздних, когда обида накопилась и история взаимоотношений уже длинная.
Представьте, что у вас есть подчиненный и ему не нравятся или задачи, которые вы ему ставите, или как вы это делаете, или то, что вы не выражаете одобрения по поводу его работы и т. д.
Он решает промолчать, потому что не хочет казаться нелояльным. Вы ведь не получили информацию, которая позволит вам скорректировать отношения с ним? Нет, и, скорее всего, продолжите и дальше вести себя так же, не предвидя последствий.
Вопрос: на какой раз человек сорвется? И вот тогда вам придется работать с его эмоциями, и, если повезет, он сможет сформулировать нечто большее, чем «я выгорел» или «меня здесь никогда не ценили».
Для того чтобы избегать таких ситуаций, помните о трех правах, которые есть у вашего собеседника.
1. Право на отказ
Руководитель говорит сотруднику (назовем его Степаном): «Задержись, пожалуйста, сегодня, у нас очень важный клиент, и надо подготовить для него предложение».
Это просьба или требование? А как насчет фразы: «Сделай, пожалуйста, задачу до пятницы»? Так сложилось, что в корпоративной культуре мы все чаще используем слово «пожалуйста» в контексте не просьбы, а «вежливого требования». А просьба в современном офисе утратила свою настоящую ценность и стала просто формой вежливости.
А чем вообще просьба отличается от требования?
Просьба предполагает право отказать.
Вернемся к Степану. Предположим, вы попросили его: «Можешь, пожалуйста, сегодня задержаться на работе?» Какие у него возникают мысли? «Если я откажусь, начальник подумает, что я не хочу работать, что я нелоялен». И такие мысли – проблема для руководителя, ведь человек делает не потому, что готов и хочет, а потому, что должен. Если проводить параллели с игрой, в которой персонажи взаимодействуют, то вы просто потратили «очки отношений» и увеличили стресс и напряженность во взаимодействии.
Самое страшное, что это относится не только к отношениям руководитель – подчиненный, но и к дружеским отношениям.
Разве друг может отказать в помощи? Разве хороший товарищ оставит в беде?
Важно помнить, что нашим собеседникам часто бывает сложно говорить нет. И именно поэтому одно из ключевых прав человека – право на отказ.
Это право дает каждому, будь он вашим коллегой, сотрудником или близким, возможность свободно выбирать, соглашаться или отклонять ваши просьбы. Часто человек чувствует давление со стороны других людей и опасается отказываться, предполагая негативные последствия для отношений или своей карьеры в будущем. Право на отказ дает вашему собеседнику возможность быть автономным и принимать собственные решения.
Если вы, например, просите сотрудника задержаться на работе, важно дать ему понять, что он имеет полное право отказаться, например сказать: «Степан, тебя не затруднит остаться сегодня после окончания рабочего времени, чтобы мы могли завершить это задание? Если у тебя другие планы или ты просто устал, вполне нормально отказаться, никаких проблем».
Кроме того, важно проявить понимание и уважение к решению сотрудника. Если он принимает ваше предложение, неплохо бы еще раз подойти и убедиться, что он уверен в своем выборе: «Ты точно уверен, что можешь сегодня задержаться? Если у тебя появятся какие-то проблемы или изменятся обстоятельства, ничего страшного не произойдет».
Готовность принять отказ – важная составляющая права на отказ. Признавая его, мы должны быть готовы принять отказ. Если не готовы, лучше не использовать этот прием. А если используем его, то сохраняем долгосрочные и благоприятные отношения не только в бизнесе, но и в повседневной жизни. Не переходя границы своих сотрудников и партнеров, мы защищаем свой авторитет, доверие и уважение.
Прием «право на отказ»: в рамках конфликта вы показываете собеседнику, что ваша просьба – это именно просьба и он может отказаться без каких-либо последствий для себя или ваших с ним отношений.
Вот формула приема «право на отказ»:
Мы довольно часто используем этот прием таким образом: «Ребята, у нас закончился очередной поток обучения в вашей компании, и у меня просьба: можете ли вы оставить отзыв о наших курсах от лица компании? Сразу говорю: если это неудобно или вы не готовы по любой причине, это абсолютно нормально, просто скажите, больше спрашивать не будем».
Заметки душнилы
Насколько важно соблюдать право на отказ
[29]
Довольно часто, предлагая четко проговаривать право на отказ, мы сталкиваемся с сомнениями: все-таки имеем дело со взрослыми людьми, они прекрасно знают, что у них есть право отказаться, так зачем это проговаривать отдельно, будто мы даем им разрешение?
Вот примеры из практики.
Я выступала на большой сцене – закрывала ИТ-конференцию докладом о доверии в команде. Разумеется, в какой-то момент говорила и о праве собеседника на отказ.
После выступления посыпались благодарности вперемешку с вопросами, на которые я бойко отвечала, радуясь возможности раскрыть некоторые тезисы доклада.
Не помню вопроса, который поставил меня в тупик и смутил, но помню свое ощущение: отвечать не хотелось. После целой минуты моих гримас кто-то из зала выкрикнул: «У вас есть право не отвечать на вопрос, если не хотите – не отвечайте!»
Слайд с правом на отказ за моей спиной подтверждал, что можно, а я буквально хлопнула себя по лбу и предложила обсудить вопрос в кулуарах…
Бессчетное множество раз мы делали рассылки клиентам с предложениями или просьбами (например, оставить отзыв). Мы оговаривали их право на отказ («Если вы не готовы сейчас с нами общаться, мы все поймем, просто поставьте нам грустный смайлик») и раз за разом получали ответы: «Нет-нет, очень хочу, сейчас нет времени, напишите чуть позже и напомните о себе». И люди возвращались!
Даже самым надежным и давним бизнес-партнерам можно неосторожно отправить вопрос или просьбу, которая, кажется, выходит за рамки ваших отношений. В этом случае я обязательно добавляю, что пойму, если для них сейчас это неприемлемо. Чаще всего за этим следует реакция: либо честное «и правда, не готовы, спасибо за понимание», либо продолжение диалога.
2. Право на эмоции
Когда вы учитываете право людей на выражение своих эмоций – вы проявляете эмпатию. Нередко люди стесняются говорить о своих эмоциях, опасаясь осуждения; боятся показаться слабыми или считают проявление эмоций неприемлемым. Однако запрет на проявление эмоций достаточно неконструктивен и ведет к большему стрессу, а в результате – падению эффективности работы. Собственно, чаще всего именно запрет на выражение эмоций в итоге выливается в эмоциональный конфликт: человек сначала держится и терпит то, что ему неприятно, а когда отрицательных эмоций накапливается слишком много, их уже не сдержать.
Предположим, сотрудник как-то говорил вам, что недоволен частым изменением поставленной задачи. А в ответ услышал, что злиться на существующий рабочий процесс неконструктивно, нужно приспосабливаться к обстоятельствам, как это делают другие. Вполне вероятно, что именно из страха показаться хуже других человек перестал высказывать недовольство. Однако вряд ли оно исчезнет, если он постоянно делает работу в стол и редко видит результат своего труда. И возможно, в стрессовой ситуации его терпение наконец лопнет, и руководитель станет свидетелем эмоционального конфликта: «Да сколько можно, задолбало менять задачу каждый день!» А если еще и некорректно отреагировать во время такого конфликта, можно и потерять сотрудника, который в сердцах уволится с работы, где уровень стресса для него зашкаливает.
Этого бы не произошло, если бы вы знали, насколько процесс некомфортен для этого человека. Возможно, вы бы раньше изменили процесс (ведь вам тоже невыгодно, что много работы идет в стол) или побеседовали о том, что это временная ситуация и вы знаете, что она крайне неприятна сотруднику, но вы постараетесь ее изменить (или предлагаете подождать, пока привередливый клиент не получит готовый проект).
Прием «право на эмоции»: вы показываете собеседнику, что он имеет право испытывать эмоции по поводу какой-то ситуации или ваших слов.
Формула приема «право на эмоции»:
Разберем на примерах: «Слушай, Степан, сейчас был разговор на высоких тонах. Если он тебя разозлил, скажи, пожалуйста»; «Сонь, если тебя раздражают мои вопросы о выстроенном тобой процессе, скажи об этом, пожалуйста».
Разрешив людям выразить свои эмоции, вы даете им важный инструмент для общения и разрешения конфликтов. Вы предлагаете возможность не копить в себе обиду, а объяснить, что не устраивает человека, чтобы в будущем для вас не стало неожиданностью, что он испытывает к вам или к компании не лучшие чувства.
Если в вашей сфере часто встречаются клиенты, которые давят и манипулируют, признайте перед сотрудниками, что вести с ними переговоры непросто. Это поможет тем, кто взаимодействует с ними. И тогда, вместо того чтобы утверждать, что каждый должен уметь легко справляться с такими ситуациями, что менеджер проекта «плохо справляется с давлением», вы поддержите его, признав за ним право на эмоции: «Вася, я вижу, ты работаешь с компанией Х. Я общался с их представителями, и у меня ощущение, что они могут давить и слишком много требовать от команды. Если общение с ними вызывает у тебя стресс и ты переживаешь из-за договоренностей с ними, можешь об этом сказать, это нормально. Они и правда сложные клиенты. Приходи, если будет нужна помощь от меня».
Право на эмоции вызывает множество вопросов и сомнений в корпоративной среде. Приведем здесь эти вопросы-возражения с ответами. Возможно, они приходили в голову и вам.
Я не хочу проговаривать право на эмоции: человек нормально себя чувствовал в ситуации, а я ему подсказываю, что, оказывается, ему может быть плохо, обидно и страшно. Зачем, если до этого все было хорошо?
Если на вопрос, все ли нормально, человек сначала ответил утвердительно, а когда вы дали право на эмоции, выяснилось, что ему плохо, значит, и до вопроса нормально не было. Причин как минимум две.
Вариант А. Человек поначалу не был уверен, что его эмоции кого-то интересуют. Думал, что рассказывать, как ему трудно, – признак слабости, и стойко держался перед руководителем или коллегами просто потому, что считал это корпоративной этикой (наше любимое «оставляйте эмоции за дверью»).
Давая ему разрешение высказать свои эмоции, вы, во-первых, признаёте нормальным обсуждение своего состояния на рабочем месте, а следовательно, потенциально раньше узнаете о какой-то проблеме; во-вторых, вы укрепляете ваши с коллегой или сотрудником отношения, проявляя эмпатию лично к нему. Если сотрудник держится уже из последних сил, лучше уж о том, как ему трудно, он выскажет вам, чем в какой-то момент не сдержится и резко ответит на запрос клиента, который вообще не в курсе, что есть такая проблема.
Вариант Б. Человек не понимает, как себя чувствует на самом деле. Мы привыкли (в том числе благодаря представлению, что «сильный человек не показывает эмоций») не замечать изменений своего состояния, считать их неважными. Тем временем стресс накапливается и может привести к взрыву в любой момент. (Мы встречали просто невероятное количество запросов типа: «Как вести разговор, когда сдержать эмоции уже невозможно?» Как правило, все они восходят к тезису: «Я не обращаю внимания на свои эмоции, пока не становится слишком поздно и я уже вообще не могу их сдержать».) В таком случае разговор об эмоциях (вспомним главу «Первый этап “Обработка эмоций”») помогает человеку осознать свое состояние. Бывает так, что он сначала скажет, что все в порядке, но задумается и позднее поделится своим состоянием именно потому, что вы обратили на это его внимание.
В любом случае вы не сможете спровоцировать эмоции по поводу ситуации, если их не было. Если прежде «все было хорошо», а когда вы намекнули, что о проблеме можно рассказать, она появилась – проблема уже существовала как мина замедленного действия, которую вы смогли вовремя найти и обезвредить с пользой для себя.
Если я дам право на эмоции одному человеку, он «заразит» весь коллектив?
Руководители часто пресекают любые разговоры о том, как кому-то обидно или грустно, если это происходит при других сотрудниках, поскольку боятся, что это перерастет в общее обсуждение. Понятно, что гораздо сложнее успокаивать группу сотрудников, чем одного человека.
Однако спровоцировать эмоции по поводу ситуации, если их изначально не было, практически невозможно. Если после того, как один человек сорвался, его поддержали другие – значит, их ситуация тоже напрягала. Слова одного только подтолкнули их либо обратить внимание на то, что они тоже испытывают стресс, либо наконец высказать то, что давно их беспокоило.
Именно по этой причине полезно дать право на эмоции. Ведь гораздо проще разрешить сложности, когда они небольшие и едва обозначились, чем когда целый коллектив долго сдерживался, а потом все-таки плотину прорвало, и менеджера сносит поток сдерживаемых до этого момента эмоций сотрудников.
Если я дам право на эмоции, этим будут пользоваться, чтобы прикрыть нежелание работать?
Сотрудники, которые не мотивированы и работать не хотят, найдут, чем именно это прикрыть. То, что с этой целью используются эмоции, означает, что это ваша болевая точка, а сотрудники поняли, что это удобный рычаг давления. Не стоит из-за таких людей отказывать в помощи и эмпатии, а следовательно, в повышении эффективности всей своей команды. В главе 6 и главе 7 о защите границ мы разберем, как противостоять использованию эмоций с целью манипуляции.
Итак, право на эмоции помогает создать открытую и поддерживающую среду в бизнесе и личных взаимоотношениях, в которой люди чувствуют себя комфортно, могут выражать свои чувства и быть услышанными. Использование этого права дает людям возможность высказывать свои эмоции, что поможет вам построить долгосрочные отношения с человеком.
3. Право на границы
И последнее, но не менее важное право – это право на границы.
Оно позволяет каждому человеку определить, насколько он готов быть откровенным со своими собеседниками и на какие вопросы согласен отвечать. Это особенно важно, когда собеседник чувствует себя некомфортно, но, опасаясь конфликта, не говорит, что его границы нарушают.
Сфера действия права на границу – такие темы обсуждения, как внешность или личные обстоятельства, заработок или желание завести детей. Очень часто мы, считая определенные темы обсуждения допустимыми, исходим из разных критериев. Ими могут быть:
• наши отношения (два друга, один из которых готов обсуждать свой заработок и уровень жизни, а другой считает это личным и не готов отвечать на этот вопрос);
• принадлежность к одной социальной группе (две молодые мамы, одна из которых готова говорить о сложностях в отношениях с мужем после рождения ребенка, а вторая – нет);
• возраст (два миллениала, один из которых готов бесконечно рассказывать о том, как психотерапия помогла ему повысить качество жизни, а другой, наоборот, абсолютно не готов вслух признавать, что ему нужна помощь психотерапевта).
Даже если вы уверены, что в силу социальных критериев собеседник имеет такие же границы, что и вы, постоянно будете сталкиваться с расхождениями. Это не подразумевает, что нужно отказываться говорить на темы, которые способны напрячь и задеть собеседника. Это значит, что стоит помнить, что у него есть свои границы, и показать, что вы готовы их соблюдать.
Прием «право на границы»: покажите собеседнику, что он имеет право считать, что какие-либо действия, ситуация или слова нарушают его границы, и сказать вам об этом.
Формула приема «право на границы»:
Разберем на примерах: «Могу я задать вопрос: сколько ты сейчас зарабатываешь? Если не хочешь это обсуждать, можешь мне об этом сказать, это абсолютно нормально»; «Хотелось бы узнать побольше о твоей семье, если ты не против поговорить на эту тему. Если не хочешь рассказывать, так и скажи, я совершенно спокойно к этому отнесусь, можем поменять тему».
Заметки душнилы
Разговоры с новыми знакомыми
[30]
Когда я знакомлюсь с людьми, неизбежно заходит разговор о том, чем я занимаюсь большую часть своей сознательной жизни. Как правило, люди задают вопросы, на которые я с удовольствием отвечаю – и вот мы уже беседуем о моей работе, интересных случаях из практики и моем взгляде на переговоры. Я готов это делать бесконечно, а вот собеседник – не всегда, но перевести тему, когда я с таким жаром делюсь чем-либо, ему может показаться грубым. Понимая это, я нередко вставляю в разговор такую фразу: «Я знаю, что могу полностью захватить эфир разговорами о коммуникациях. Если в какой-то момент вам надоест и вы захотите сменить тему, пожалуйста, скажите об этом. Я вполне могу поговорить о чем-то другом и ни в коем случае не обижусь».
Используя просьбы в сочетании с тремя правами: правом на отказ, правом на эмоции и правом на границы, – вы значительно улучшите рабочую атмосферу (не говоря уже о личных отношениях). Когда сотрудники чувствуют, что их мнение важно и их выбор уважают, мотивация возрастает, и они работают с большей отдачей. Это не только повышает продуктивность, но и укрепляет доверие в коллективе.
Мы не советуем использовать право на отказ, если вы не готовы услышать «нет». Стоит один раз показать, что права на «нет» у собеседника не было, – и вы больше никогда не сможете применить этот прием. Не говоря уже о снижении доверия в коммуникации!
А вот стоит ли преподносить свое распоряжение как требование или как просьбу, используя слово «пожалуйста», – более сложный вопрос, прежде всего потому, что все мы работаем в определенной корпоративной культуре. И если в рамках вашей корпоративной культуры при постановке задач принято говорить «пожалуйста», то не стоит отказываться от правил и отдалять себя от социальной группы. Просто нужно помнить, что в рамках такой культуры понятия «просьба» и «требование» размываются, из-за чего придется чаще использовать приемы «право на…».
Разделяя обычную просьбу и три права, мы показываем, что отказ возможен. Потому что в случае, когда человек привык к просьбам, на которые нельзя ответить нет, нужно ясно дать ему понять, что у него есть выбор, что вы допускаете возможность сказать нет и учитываете его личные границы.
Ситуации, когда стоит использовать три права, приведены в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Основные идеи главы 4
Построение долгосрочных отношений требует работы с личными границами. Для этого необходимо умение осознавать и показывать свои границы, а также уважение к чужим границам.
Задача второго этапа – выстроить личные границы в отношениях. Мы показываем свои границы в случае, когда считаем, что они были нарушены не нарочно:
• в первый раз, когда человек не знал о границе;
• без преследования какой-то определенной цели, не злонамеренно.
Кроме того, полезно заботиться о чужих границах, чтобы накопленные обиды не мешали отношениям. Для этого помните, что у каждого участника коммуникации есть три права.
1. Право на отказ. Когда хотим дополнительно подчеркнуть человеку, что не согласиться – нормально, мы не обидимся и не будет последствий. Пример: «Если ты не согласен, скажи мне об этом – это нормально».
2. Право на эмоции. Когда хотим показать человеку, что сказать нам даже о неприятных эмоциях – нормально. Пример: «Тебя вполне может это злить, можешь сказать, если это так».
3. Право на границу. Когда хотим показать, что уважаем чужие границы: можем не говорить и не делать что-то, если человеку это будет не комфортно. Пример: «Если ты не хочешь это обсуждать, скажи, и мы можем об этом не говорить».