Работа с эмоциями – ключ к долгосрочным отношениям. В процессе конфликтов, которые возникают из-за эмоций, именно от ваших действий зависит, какими отношения будут в дальнейшем. Вы можете проигнорировать эмоции, что приведет к ухудшению отношений, или же распознать их, помочь собеседнику справиться с ними, сделать выводы и решить проблемы, что, наоборот, улучшит отношения.
В этой главе мы сначала разберем, в каких ситуациях необходимо обрабатывать эмоции, и предложим приемы для решения эмоциональных конфликтов. Затем мы рассмотрим, почему эти приемы работают именно так, а не иначе, а также другие аспекты обработки эмоций в процессе коммуникации.
Вот несколько кейсов.
Ситуация 1. Руководитель обратился к сотруднику с просьбой задержаться на работе, чтобы подготовить важный отчет для клиента. На отказ сотрудника руководитель сказал: «Ну, тогда и я тебе тоже больше ничем не помогу».
Ситуация 2 (кейс от нашего ученика). Идет долгое согласование инвестиционной сделки. Согласовали основные параметры сделки, но никак не могли договориться о более мелких вопросах. На четвертой встрече, которая длилась уже пять часов, инвестор заявил: «Либо вы примете мои условия, либо сделки не будет!»
Как вы поступите в подобных ситуациях? Какие выводы сделаете о качествах такого руководителя или инвестора?
Напомним, что наша задача – показать новые возможности для сохранения отношений и улучшения их качества. Для этого определим общие принципы распознавания и решения эмоциональных конфликтов.
3.1. Вход на первый этап: когда начинать обрабатывать эмоции?
На первом этапе работает простое правило: достаточно заподозрить, что у собеседника появилась эмоция. Даже если вы не совсем уверены, но есть хотя бы минимальная вероятность наличия эмоций, приступайте к их обработке. Это подозрение может появиться как из-за того, что сказанная фраза звучит эмоционально, так и из-за того, что крайне эмоциональна сама ситуация.
В первом кейсе сама фраза «Ну, тогда и я тебе тоже больше ничем не помогу» звучит крайне эмоционально: по ней считывается обида руководителя на происходящее. Не спешите записывать его в манипуляторы – повторяем, мы часто ведем себя нерационально, находясь под властью эмоций.
Во втором кейсе стоит обратить внимание на ситуацию: переговоры длятся медленно, уже пятый час, и одна из сторон могла устать от этого. Перед тем как принимать решение, что с таким инвестором вам не по пути, неплохо бы дать сторонам возможность отдохнуть и вернуться за стол после перерыва.
Почему нам достаточно подозрения на эмоции?
Довольно сложно точно определить, есть ли у человека эмоция. Кто-то использует эмоции для манипуляций, кто-то утверждает, что руководствуется логикой и чувства не воздействуют на него, а на самом деле, как и любой живой человек, может принимать решение под их влиянием. Поэтому не нужно считать, что вы наверняка определите наличие или отсутствие эмоции в ситуации.
Главное преимущество первого этапа конфликтов – это минимальные риски.
Допустим, вы обработали эмоцию, а на самом деле ее не было. Самое неприятное, что вас ожидает, – это осознание, что следовало выбрать другой этап решения конфликта, потому что вами манипулируют.
А вот если вы решили не обрабатывать эмоцию, а она была, вы рискуете отношениями. Во-первых, без позитивных изменений в конфликте вернуться на первый этап будет сложно, а шансов сохранить отношения станет намного меньше. Во-вторых, необработанные эмоции легко превращаются в неосознанную манипуляцию (подробнее об этом см. главу 6).
3.2. Приемы обработки эмоций
Прием «называние эмоций»
Первый прием, он же основа для любой обработки эмоций, – это их называние. Для того чтобы человеку было легче контролировать ту или иную эмоцию, ее в первую очередь необходимо осознать. Называние эмоций помогает обратить внимание на свои внутренние ощущения, после чего накал страстей обычно спадает, и собеседник уже с меньшей вероятностью захочет продолжать конфликт[12].
Просто спросите собеседника: «Устал?» – или скажите: «Я вижу, что ты злишься». Так вы побуждаете человека обратить внимание на его состояние. Когда он осознаёт свою эмоцию, то начинает обдумывать ее, тем самым снижая ее силу. Формула приема «называние эмоций»:
Заметки душнилы
Почему проговаривание эмоций помогает снизить их силу?
Когда мы говорим человеку, что с ним происходит, то заставляем его еще раз это пережить[13]. Жестоко – верно? Если это неприятное состояние.
Но почему интенсивность переживания со временем уменьшается? Ведь обычно мы пытаемся подавить неприятные переживания и мысли, вытесняя их в отдаленные закоулки сознания, чтобы не переживать заново тяжелые моменты.
Удивительно, но именно повторное мысленное переживание неприятных событий помогает нам справиться с эмоциями, которые они вызывают. Это используется в терапии[14]: именно обсуждение травмы помогает человеку ее пережить и освободиться от связанных с ней страхов, фобий и последствий. Так лечат не только ПТСР, но и различные страхи: экзотические, вроде арахнофобии (боязнь пауков)[15], или более распространенные, например страх публичных выступлений[16]. Исследования показывают, что чем больше слов, связанных с тревогой и страхом, использовали респонденты, тем меньше становился их страх.
Важные принципы называния эмоций
• Называйте эмоцию. Важно назвать конкретную эмоцию человека, чтобы побудить его о ней думать. «Я понимаю твое состояние» – намного менее эффективная обработка, чем «Кажется, тебя это сильно раздражает».
• Будьте честными. Называя эмоцию, старайтесь быть искренними. Если вас по-настоящему тревожит ситуация, покажите это собеседнику, и это поможет ему справиться со своим эмоциональным состоянием.
• Не обесценивайте эмоцию другого. Особенно не стоит говорить «успокойся», «не стоит так реагировать». Обесценивая эмоцию собеседника, вы снижаете вероятность того, что вас будут готовы услышать.
• Не говорите о рациональном, не обработав эмоции. Представьте себе: человек злится на вас, а вы предлагаете ему условия сделки. Он в этой сделке будет стараться найти больше рисков, более остро реагировать на условия, которые ему не подходят. Поэтому сначала лучше обработать эмоции, а потом уже решать вопрос.
А если я назову не ту эмоцию?
Ничего страшного! В любом случае вы заставили собеседника задуматься о его состоянии, а чем больше он станет думать об этом, тем менее остро будет испытывать эмоции.
Услышав ваше предположение, человек может назвать в ответ свои реальные эмоции.
Например:
– Тогда я тебе тоже ничем больше не помогу.
– Я расстроил тебя своим отказом?
– Расстроен? Нет, я зол!
Называние эмоций – базовый прием работы с конфликтом, но не самый действенный.
Ограничения приема «называние эмоций»
В целом у приема нет ограничений. Однако если у вас есть возможность использовать другие приемы, сделайте это, так как, вероятно, они окажутся более эффективными.
Прием «объединение»
Владелец бизнеса:
– Я владелец веб-студии. (С сарказмом.) Что вы можете мне рассказать о неприятных клиентах!
Юра:
– Жуть! В свое время у меня тоже была веб-студия, помню, как часто я бесился.
Владелец бизнеса:
– Помянем…
Success!
Рассмотрим два кейса.
Ситуация 1. Шло долгое согласование инвестиционной сделки. Обсуждали ее основные параметры, но никак не могли договориться о более мелких вопросах. На пятом часу четвертой встречи инвестор сказал: «Либо вы примете мои условия, либо сделки не будет!»
Ситуация 2. Сотрудник и руководитель нашли инициативное решение, которое хотели внедрить в отдел. По итогам не получилось, вышестоящее руководство не утвердило проект. Сотрудник на это говорит руководителю: «Ты хоть понимаешь, сколько времени я впустую потратил на этот проект?»
Вы уже знаете, что ситуации нужно обрабатывать на первом этапе конфликта, если у вас возникло подозрение, что слова собеседника сказаны под воздействием эмоций. Мы можем, как это было предложено ранее, просто назвать их. А можем использовать другой прием, который, правда, подходит не к каждой эмоциональной ситуации, но, если применен к месту, эффективен, чтобы расположить к себе человека, – это прием «объединение».
Поставьте себя на место человека, который пять часов ведет переговоры по важному вопросу. Вы ведь устали бы?
А если бы, как руководитель, делали проект, рассчитывали на него – расстроились бы в случае провала?
Теперь посмотрите на своих собеседников. Они тоже, скорее всего, устали и расстроены. Мы испытываем те же эмоции, что и они. Это и есть ключ к тому, чтобы использовать прием «объединение».
Он состоит в том, чтобы в рамках конфликта показать собеседнику, что в этой ситуации вы испытываете те же эмоции, например с помощью формулы
Спросите сотрудника: «Ты тоже расстроен, что проект не удался?»
Заметки душнилы
Про сурового босса
Некоторые и правда думают, что чем больше надавят, чем больше будут соответствовать образу «жесткого» руководителя, который может «поставить на место», тем больше их будут уважать. Сам образ сурового босса подкрепляется примерами, пусть и выдуманными, когда такие боссы достигают успеха.
Вспомним фильм «Дьявол носит Prada». Молодая девушка Энди устраивается на работу в модный журнал к «легендарной» Миранде Пристли. Сначала ей все нравится: стильный офис и крутая атмосфера кажутся отличной возможностью сделать карьеру. Нам начинается казаться, что нужно быть похожими на нее, чтобы стать такой же «легендарной» личностью. Однако вскоре героиня обнаруживает, что ее начальница Миранда очень требовательна и угодить ей непросто.
Правда же заключается в том, что подобные руководители обычно действуют в одиночку и не умеют хорошо работать ни в команде, ни с командой. Они уверены, что все должны так же гореть на работе, как они сами, ставить дело на первое место, не обращая внимания на свою личную жизнь или эмоциональное состояние, – так, как это делают сами боссы.
Однако на такое мало кто способен. Люди не роботы, мы тащим на работу, на которой проводим большую часть жизни, все то, что происходит с нами. И стремление спрятаться от всех проблем за стеной безэмоциональности приводит к печальным последствиям, как это и случилось в фильме. Энди постоянно чувствует себя подавленной и усталой. Она оказывается на грани депрессии. И в итоге решает уволиться и начать новую жизнь, уделяя больше внимания себе и своим близким. Получается, что человек, который изначально подавал надежды, выгорает. А будет ли такой сотрудник эффективен в дальнейшем? Есть ли у него шанс добиться высоких результатов в компании? Давление или обвинение дают только краткосрочные результаты, и то не всегда. А все потому, что наши эмоции играют большую роль в жизни, а умение работать с ними – ключ к повышению эффективности: и вашей, и окружающих вас людей.
Обязательно ли использовать предложенные нами формулы?
Вообще-то нет. Формула – это лишь базовый пример использования концепции. В объединении, например, она эффективна потому, что содержит в себе вопрос и легко запоминается.
Однако если вы станете все время прибегать к одной и той же формуле, рано или поздно это надоест вашему окружению, и они перестанут верить, что вы говорите искренне.
Поэтому верным объединением будет и такой, пусть и не соответствующий формуле, ответ инвестору: «Вы, наверное, могли устать из-за того, что уже пять часов мы с вами ведем переговоры. Честно говоря, я тоже устал. Не хотите ли сделать паузу до завтра?»
Ограничения приема «объединение»
Однажды наш ученик заполучил перспективного клиента, о котором мечтал каждый сотрудник отдела. Его коллега подошел к нему и сказал: «Что ж, поздравляю! Ты же, конечно, лучше всех нас с этим клиентом справишься?»
Давайте подумаем, что на это ответить: «Тоже расстроен, что этого клиента отдали мне», или «Тоже расстроен, что клиента не получил», или «Я тоже расстроен, что ты этого клиента не получил»?
Как вы думаете, коллега поверит в такую обработку эмоций или станет только хуже?
Объединение работает только тогда, когда вы испытываете те же эмоции, что и собеседник.
А что, если бы вы сказали: «Тоже расстроен, что клиент был всего один»?
Хорошо, если вы сможете найти, что объединит вас с собеседником в этой ситуации. Проблема в том, что он удивится, если вы расстроитесь после того, как получили клиента, о котором мечтали.
В обработке эмоций очень важно оставаться искренними.
Почему это работает?
Объединение показывает, что вы тоже человек, а не функция, тоже испытываете эмоции (как вместе с собеседником, так и на месте него). Конфликтовать с человеком, который расстроен или зол так же, как и вы, гораздо сложнее.
Объединение – потрясающе мощный прием для доверия. Скорее всего, вы это знаете и замечали, что вам легче с людьми одной культуры, вы рады землякам в другом городе, и даже совместное переживание неприятных событий или периодов в жизни воспринимается как общий опыт, который вас объединяет и сообщает больше о другом человеке. Но вряд ли вы задумывались, насколько эффективно это можно использовать в обычной жизни.
Вот несколько аргументов:
• Общие ценности, несомненно, способствуют совместной работе над целями, соответствующими этим ценностям[17]. На основе этого объединяются политические партии, общества защиты животных, природных мест или детей.
• Общие черты объединяют и сближают нас[18]. (Кто-то из вас непременно обрадуется, узнав, что Александра – жуткий перфекционист, каким, возможно, считаете себя и вы.)
• Признание общих переживаний способствует укреплению доверия между собеседниками[19].
Прием «объединение через домысливание»
Мы уже начали разбирать кейс, где вы получили клиента, а ваш коллега нет. Так как же его решать, если нельзя использовать прием «объединение»?
Для того чтобы сформулировать второй прием обработки эмоции, ответим на вопрос: «А как бы вы себя чувствовали, если бы не заполучили клиента, на которого очень рассчитывали?»
Думаю, тоже были бы расстроены, и потому можете себе представить, что вашему коллеге сейчас нелегко.
«Объединение через домысливание» – это прием, в котором мы показываем собеседнику, что испытывали бы те же эмоции, что и он, если бы оказались в такой же ситуации:
Например: «Я бы тоже расстроился, если бы клиент достался не мне…» Или, как мы и говорили, можно использовать варианты: «Расстроился? Я бы тоже расстроился, если бы клиента не получил…»
Ограничения приема «объединение через домысливание»
Для того чтобы объединение через домысливание сработало, нужно иметь возможность представить себя на месте человека, которому вы это говорите.
В противном случае (если собеседник будет считать, что вы никогда в его ситуации не были и быть не можете) он не поверит в вашу искренность, и обработка эмоций, скорее всего, не удастся.
Представьте, что девушка рассказывает своему другу-мужчине о том, как она устала от сексизма на работе, а тот ей в ответ: «Я бы тоже расстроился, если бы меня спросили про декрет»!
Повторяем: чтобы обработка эмоций привела к результату, надо быть искренним.
Прием «показ важности эмоции»
Сотрудник поддержки:
– Нам тоже очень обидно, что поднялись цены и теперь вы вынуждены платить больше…
Клиент:
– Да, конечно, вам обидно! Наверняка радуетесь, что есть чем карманы набить!
Game over…
Представьте, что к вам пришел коллега и говорит, что от него отказался клиент. С вами никогда такого не было, и он это знает.
Обработка эмоций не поможет установить доверие и, как следствие, решить конфликт, если собеседник уловит фальшь, формальность или не поймет вашу логику. «Да разве ты можешь это понять?» – вот что он скажет или подумает.
Это значит, что здесь нельзя использовать ни объединение, ни объединение через домысливание. Можно было бы, конечно, просто назвать эмоцию человека, и это сработало бы. Однако есть еще один прием, который строится на том, чтобы подчеркнуть важность переживаний вашего собеседника, и отлично подходит для этой ситуации. Этот прием – «показ важности эмоции».
Вы говорите, что не можете и даже не пытаетесь представить, что испытывает ваш собеседник в этой ситуации, тем самым признав важность его эмоций:
Примеры: «Я даже боюсь представить, как ты расстроен, что клиент от тебя отказался»; «Мне страшно даже представить, как это больно и обидно, когда клиент от тебя отказывается».
Ограничения приема «показ важности эмоции»
Этот прием довольно универсален и в какой-то мере противоположен словам «успокойся» или «ничего страшного», которые обесценивают эмоцию человека.
Если вы произносите эти слова искренне, то никаких ограничений в его использовании нет, за исключением того, что приходится повторять одну и ту же фразу.
Впрочем, формулировки можно разнообразить: «Даже боюсь такое представить», «Даже не представляю», «Вообще не могу себе представить», «Мне сложно предположить», «Не берусь судить» и пр.
Напоминаем: обрабатывая эмоции, по возможности используйте разные формулировки и приемы. Особенно это важно в контексте одной ситуации.
3.3. Декодирование для обработки эмоций
Итак, декодирование – это умение извлечь неформальную социальную роль из фразы, которую сказал нам собеседник. Оно позволяет дополнить обработку эмоций, чтобы показать не просто состояние человека, а то, что он имеет в виду под своими словами.
Приведем пример. Руководителю отдела пришлось сообщить сотруднику, что тот не получит повышение, так как у него недостаточно высокие показатели. Это была честная оценка. Сотрудник ответил: «Все-таки нашли из-за чего отказать…»
Проанализируем конфликт в соответствии с алгоритмом.
1. Определяем цель на конфликт. Вы хотите, чтобы сотрудник говорил, с чем не согласен, а не думал, что вы к нему придираетесь.
2. Определяем этап конфликта. Ситуация выглядит эмоциональной, так как сотрудник не получил повышение. Это первый этап конфликта.
3. Проводим декодирование. Какое впечатление как руководитель вы производите в этой ситуации: несправедливый или придирчивый?
4. Выбираем прием. В этой ситуации подойдет прием «называние эмоции» плюс декодирование.
Какой должна быть итоговая фраза: «Злишься, потому что считаешь, что я к тебе придираюсь?», или «Злишься, потому что считаешь, что я к тебе несправедлив?», или «Злишься, так как считаешь мое решение несправедливым?»
В действительности состоялся такой диалог:
– Все-таки нашли из-за чего отказать…
– Злишься, так как считаешь мое решение несправедливым?
– Я работал на максимуме для этого повышения, вы же понимаете это?
– Боюсь представить, как ты расстроен, потому что вижу, что ты много сделал для этого повышения. Хочешь, мы с тобой обсудим, из-за чего я не могу тебя повысить, и построим план вместе, чтобы в следующем квартале вернуться к этому разговору?
Декодирование можно использовать со всеми приемами.
«Показ важности эмоции» плюс декодирование: «Я даже боюсь представить, как ты злишься из-за того, что считаешь мое решение несправедливым…»
«Объединение через домысливание» плюс декодирование: «Я бы тоже был зол на руководителя, если бы считал, что он ко мне придирается…»
Приемы для обработки эмоций и способы их реализации приведены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Реализация приемов для обработки эмоций
3.4. Выход с первого этапа: когда заканчивать обработку эмоций?
Прежде всего стоит усвоить важное правило: не торопитесь уходить с первого этапа решения конфликтов. Иногда полезно обработать эмоцию несколько раз, потому что:
1) эмоции бывают составными. Партнер может быть не просто зол, но еще и расстроен, и разочарован, и обижен одновременно;
2) эмоции бывают настолько сильными, что ваши слова могут быть не услышаны с первого раза.
Кейс. Исполнительные, но безынициативные сотрудники[20]
На одном моем очном воркшопе в 2023 году присутствовало много руководителей и предпринимателей из разных сфер малого и среднего бизнеса. Сталкивались всевозможные точки зрения. Один руководитель на вопрос: «С чем вы пришли?» – ответил, что у него все отлично, сотрудники шелковые и ему просто интересно, как бывает у других. Единственное (обожаю это слово!), о чем он хотел бы узнать, – это «как сделать так, чтобы они мнение высказывали, когда мы обсуждаем проблемы, а то от них мало инициативы, мало предложений, хотя ребята исполнительные».
Когда мы обсуждали тему этой главы – обработку эмоций, слушатели уже были достаточно «разогреты».
Упомянутый руководитель явно гордился культурой общения, которую он выстроил со своими сотрудниками, и готов был раздавать советы другим участникам, как сделать то же самое. Примеры конфликтов, предложенные мной, ему не понравились: «Да мои сотрудники даже не подумают мне такое сказать!»
Слушательница, руководившая отделом, крикнула с другого конца зала: «Вы их сначала так вышколили, что они пикнуть при вас не смеют, а теперь инициативы требуете! Уж определитесь, вам нужны исполнительные роботы или думающие люди?!»
Прежде чем я успела вмешаться, состоялся диалог:
– Да у меня люди по несколько лет работают, потому что знают, что за дверью еще десяток кандидатов стоит, а у вас только и слышно: «Раз в полгода не можем кадры найти». Вы и правда думаете, что лучше меня разбираетесь в управлении людьми?!
– Ну, если вы им это постоянно повторяете, неудивительно, что они боятся проявлять инициативу, за которую и наказать могут!
– То есть я, по-вашему, их тираню?!
К этому моменту оба слушателя уже начали подниматься из-за столов, и я всерьез опасалась, что борьба за точку зрения станет физической.
Я рискнула, обращаясь к руководителю с «шелковыми, но безынициативными сотрудниками»:
– Мне кажется, вас разозлило предположение, что вы в глазах подчиненных выглядите тираном?
Он начал садиться и ответил:
– Конечно, я же пытаюсь заботиться о своих сотрудниках!
Ирония в том, что пример называния эмоций «Кажется, ты разозлился?», на что слушатель так резко отреагировал, был как раз написан на слайде у меня за спиной. Это вызвало громкий хохот в зале, и я увидела, что его лицо снова заливает краска. Надо было спасать положение.
– А сейчас вас раздражает, что смеются как будто над вами?
Он снова присел:
– А кому бы, по-вашему, такое понравилось?
– Обидно, что вас не слушают, когда вы хотели поделиться успехами?
Он окончательно сел, опустил плечи и ответил почти жалобно:
– Я просто пришел сюда поделиться тем, что хорошо получается, и послушать, что можно делать лучше…
До конца воркшопа это был образцовый слушатель. Ни одного комментария с еле скрываемым ехидством, вопросы и кейсы по теме. Кажется, он даже что-то записывал в блокнот.
Люди – сложные существа. Мы одновременно можем испытывать целый спектр эмоций. Если вы видите, что именно это происходит с вашим собеседником, и готовы потратить несколько секунд на проявление сочувствия, то можете установить очень крепкий контакт. Вопросов, на которые стоит обратить внимание, только два:
1. Кажется ли вам, что все еще есть эмоции, которые человеком не осознаны?
2. Готовы ли вы попробовать с ними работать?
Если собеседник использует эмоции
Обрабатывая эмоции, нужно следить за тем, чтобы человек не начал использовать их в практических целях или для манипуляции.
Приведем пример. Вы говорите сотруднику, что не сможете поднять ему зарплату, так как он не выполнил KPI. Он отвечает:
– Вы совсем не готовы идти навстречу своим сотрудникам?
– Вижу, тебя расстроило мое решение не поднимать тебе зарплату?
– Конечно, меня расстраивает, когда мой руководитель за меня не борется. Может, вы все-таки договоритесь с начальством, чтобы для меня сделали исключение из правил?
Мы видим, что собеседник использует эмоцию («расстраивает»), чтобы добиться практической выгоды.
Заметки душнилы
Эмпатия VS страх манипуляций
Один из самых популярных запросов наших клиентов-руководителей (одно время это даже было слоганом нашего курса) – как оставаться эмпатичным, но при этом не позволить сесть себе на шею.
К сожалению, многие руководители отказываются говорить с сотрудниками об их эмоциях именно потому, что боятся диалога, приведенного выше. Им кажется, что они попадают в ловушку: раз начал выяснять эмоции человека, придется предпринимать действия для их изменения – например, все же соглашаться повысить сотрудника. Ведь, отказываясь это делать, вы якобы признаёте, что на самом деле вам безразлично, как человек себя чувствует.
Однако если эмоция действительно есть, то реальной помощью в этот момент будет проявление эмпатии. Назовите эмоцию, тем самым дав человеку шанс изменить свои слова и действия, а не использовать их как дополнительный аргумент в споре. Не надо отказываться от сочувствия только потому, что вы боитесь манипуляций. Лучше научитесь справляться с манипуляциями – как это делать, мы поговорим в следующих главах.
Если собеседник все же продолжает использовать эмоции, продолжаем работать с конфликтом на этапе 3 «Защита границ».
Если собеседник признаёт эмоции
В лучшем случае после обработки эмоций человек задумается о том, что происходит, и согласится, что его слова или действия были продиктованы эмоциями. И далее извинится или просто признает этот факт.
Например:
– Вы совсем не готовы идти навстречу своим сотрудникам?
– Вижу, тебя расстроило мое решение не поднимать тебе зарплату?
– Честно говоря, да, я очень рассчитывал на это повышение.
После того как собеседник призна́ет свои эмоции, у вас появляется возможность показать свои границы, то есть перейти на второй этап решения конфликта.
Вы можете предположить, что в некотором смысле это «повышение» этапа (ранее шла речь о том, что чем ниже этап, на котором вы решаете конфликт, тем у вас больше возможностей урегулировать его). Однако если признание эмоций произошло, переход к обозначению границ не будет повышением этапа конфликта. Второй этап – это процесс выстраивания границ и, следовательно, выход из конфликта: вы просто хотите завершить его наиболее эффективным для ваших отношений образом.
Существует и более сложный вариант: прежде чем отреагировать, можно решить практический вопрос или взять паузу, чтобы эмоция исчезла. Например, в описанной ситуации сначала стоит затронуть тему повышения зарплаты, а уже после этого – тему коммуникации, чтобы в будущем не возникло мысли, что вы якобы не готовы идти навстречу сотрудникам.
Вот как будет выглядеть этот диалог:
– Вы совсем не готовы идти навстречу своим сотрудникам?
– Вижу, тебя расстроило мое решение не поднимать тебе зарплату?
– Честно говоря, да, я очень рассчитывал на это повышение.
– Понимаю, ты считаешь, что я неверно оценил результат работы? (Переход в рациональное.)
– Мне кажется, что не учтены внешние обстоятельства…
И так далее, пока не придете к решению ситуации.
После этого полезно добавить:
– Хорошо, что мы решили вопрос с повышением зарплаты. Остался еще один момент. Ты в начале разговора сказал, что я не иду сотрудникам навстречу. Честно говоря, меня это обеспокоило. Я бы хотел, чтобы в будущем, если ты считаешь, что я не учел чего-то, решая вопрос твоей премии, ты сказал бы мне, с чем конкретно не согласен, а не упоминал о нежелании «идти навстречу».
Почему мы назвали второй вариант (когда разговор о границах вы заводите после решения рационального вопроса) более сложным?
Во-первых, многим людям, которые только начинают менять свое восприятие конфликта, личных границ, социальных ролей и т. п., может быть непривычным давать обратную связь в ответ на нарушение границ. И когда они переходят к решению рационального вопроса и ситуация уже не выглядит конфликтной, им внутренне сложно вернуться «в конфликт», в то неуютное состояние, когда взрослому человеку приходится говорить неприятные вещи. Возникает соблазн отказаться от этого шага, что опасно: у собеседника складывается впечатление, что агрессивное или просто яркое проявление эмоций помогло решить проблему и не породило никаких негативных последствий. А значит, это действенный способ достучаться до руководителя, если возникла проблема.
Во-вторых, люди быстро забывают то, что с ними происходит. Поэтому, если проблема небольшая, отреагировать гораздо эффективнее сразу, пока память о ситуации еще свежа. Если же вы отложите разговор, не дав понять, что слова сотрудника вам неприятны, он их может забыть. Всегда ли вы помните точные формулировки собственных высказываний за последние два часа совещания? Если вы напомните собеседнику его слова спустя какое-то время, он искренне может возразить, что никогда такого не говорил – просто потому, что в спокойном, рациональном состоянии ему самому это кажется крайне некорректным. Этот вариант ненамеренного газлайтинга – серьезная проблема, с которой каждый из наших тренеров или клиентов сталкивался хотя бы раз.
Если собеседник отказывается признавать эмоции
Отказ от признания своих эмоций, к сожалению, явление довольно частое. Многие люди считают это выражением слабости, поэтому остро реагируют, если назвать их эмоции или даже просто предположить, что они у них есть.
Допустим, вы спросили руководителя, расстроен ли он тем, что проект не удается закончить вовремя из-за долгих согласований. На что он отвечает: «Я на работе работаю. Эмоции вообще надо оставлять дома!»
Или, обрабатывая эмоцию клиента, вы слышите: «При чем здесь мои эмоции? Делайте свою работу!»
Первое, что нужно понять в этой ситуации: вы уже заставили человека думать о своем состоянии и контролировать его.
И второе – теперь, когда ваш собеседник отказался признавать свои эмоции, вы можете перейти на второй этап решения конфликта, чтобы обозначить свои границы:
– Вы совсем не готовы идти навстречу своим сотрудникам?
– Вижу, тебя расстроило мое решение не поднимать тебе зарплату?
– Я не ребенок, чтобы расстраиваться, я на работе, а тут не место эмоциям…
– Хорошо, если ты не расстроен, но меня очень удивили твои слова, что я не готов идти навстречу…
Как и в ситуации с признанием эмоции, можно было бы сначала решить рациональный вопрос. Однако остается риск, что ваши границы будут нарушаться, так как собеседник не признал неправоту в ситуации конфликта.
Заметки душнилы
Отсутствие «негативных» эмоций – тревожный звоночек
Некоторые из нас уверены, что такие чувства, как злость или ненависть, нельзя испытывать, если ты хороший человек и коллега. Либо нельзя испытывать по отношению к тем, кто важен для вас. Вы слышали в детстве: «Нельзя злиться на маму, папу, сестру – это же семья!», или «Злится только злой человек, а тебе надо простить», или «Девочке нельзя быть злой, надо быть милой и послушной»? Так формируется запрет на чувство.
Однако даже если вы запретили себе злиться, эмоции все равно остаются. Отрицаемые, они находят другой выход: от пассивной агрессии, которую вы сами не замечаете, до психосоматических расстройств[21].
Чаще всего демонизируют именно злость и ставят знак равенства между злостью и агрессией. Огромное количество людей искренне считают, что злость стоит в одном ряду с криками до хрипоты, битьем посуды об стену и даже физической расправой с собеседником, и поэтому боятся ее проявлять.
Чтобы эти картинки не всплывали у вас в голове, сделаем мини-экскурс в теорию эмоций. Нет плохих и хороших эмоций – каждая служит определенной цели.
Ваша злость показывает вам, что ваши границы нарушаются. Полезно знать разницу и разделять злость и агрессию. Именно агрессия – это реакция, которую вы выдаете в окружающий мир (ругань, крики, угрожающий тон, летающие тарелки или что-то еще хуже)[22].
В самой же злости нет абсолютно ничего страшного. Ее можно и даже нужно испытывать, чтобы возникало желание что-то менять в своей жизни. Разрешите себе злиться и выработайте стратегию изменения ситуации. Так вы используете эмоцию в полной мере, чтобы улучшить качество жизни и отношений.
В общем, если вашему сотруднику или коллеге в общении с вами что-то не нравится, что-то возмущает и обижает его, но он не показывает реакции, эмоции все равно возникают. Если он не признается в этом хотя бы самому себе, то пострадают ваши отношения: накопится невыраженный негатив, который выльется либо в агрессивный скандал с припоминанием всевозможных обид и ошибок, либо в «рациональный» вердикт, что вам больше «не по пути» – именно потому, что большое количество вопросов не было решено в момент их возникновения.
Возможные реакции собеседника и рекомендации о переходе на следующий этап решения конфликта собраны в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Реакции собеседника и способы их проявления
3.5. Предотвращаем эмоциональный конфликт: прием «аудит негатива»
Однажды к нам пришли на консультацию для решения следующей задачи: «Есть клиент, который любит жаловаться, что все его подводят, и утверждает, что только мы работаем хорошо, не срывая сроков. И вот спустя два года совместной работы мы не укладываемся в сроки. Мы боимся потерять клиента, но нам надо попросить его о дополнительных двух неделях к проекту».
Подобные кейсы поступают к нам довольно часто. Основной риск в такой ситуации – начать говорить что-то вроде: «Мы очень ценим наше сотрудничество, и нам важен ваш проект, но мы не уложились в срок, дайте нам, пожалуйста, еще две недели…» Мы уже обсуждали, что «но» обесценивает первую часть фразы или, как в этом случае, не несет важной информации.
Вот какого диалога на самом деле боится клиент:
– Мы не успеваем вовремя сделать проект, не могли бы вы согласовать с нами дополнительные две недели времени?
– Как же вы меня подвели…
С учетом того что глава называется «Первый этап “Обработка эмоций”», мы могли бы просто решить конфликт, используя любой из приемов: «называние эмоций», «объединение», «показ важности эмоции». Однако возникает вопрос: а можем ли мы как-то снизить риск того, что нам скажут: «Вы меня подвели»?
Отвечаем: «Можем!» Более того, уверены, вы этим приемом пользовались в своей жизни много раз, просто не давали ему названия. Этот прием называется «аудит негатива», и заключается он в следующем.
Если, опередив собеседника, сказать, что он может о вас подумать по поводу ситуации или ваших слов, то вы снизите риск того, что он так о вас подумает.
Вот как используется этот прием:
– Иван Иванович, мне чертовски стыдно, что мы подводим вас и задерживаем проект на две недели. Хотел бы вас попросить дать нам дополнительное время.
Клиент в этом кейсе ответил:
– Не переживайте, две недели – это не страшно. Спасибо, что предупредили.
Заметки душнилы
А разве это не демонстрация неуверенности в себе?
Существует мнение, что нельзя произносить фразу «Возможно, это глупый вопрос» или «Это прозвучит глупо», так как вы тем самым показываете, что не уверены в себе.
Для начала расскажем о своем эксперименте.
Мы звонили в разные учреждения с тем, чтобы задать вопрос, ответ на который довольно очевиден, и посмотреть, какой будет реакция. При использовании приема «аудит негатива» риск недовольства значительно снижался.
Вот как это выглядело.
Пример 1:
– Здравствуйте. Скажите, пожалуйста, а надо ли ставить подписи на листах 3 и 4?
– Все написано на сайте, вы не могли посмотреть?
– Но там много информации…
– Да, надо ставить! – довольно агрессивно отвечают нам.
Пример 2:
– Здравствуйте, понимаю, что вопрос глупый и, скорее всего, ответ есть на сайте. Скажите, пожалуйста, а надо ли ставить подписи на листах 3 и 4?
– На сайте и правда много информации, лучше поставить, и напишите еще «копия верна» на всех копиях и поставьте подписи, чтобы вас не завернули…
Неужели для того, чтобы чувствовать себя уверенным человеком, нужно не произносить какие-то фразы?
Важно помнить: не стоит повторять один и тот же «аудит негатива» с человеком много раз, так как это может начать раздражать. Это касается всех приемов.
Наша клиентка как-то поделилась, что боится использовать «аудит негатива» только потому, что его придется часто повторять. Ей было нелегко разговаривать с коллегой, который не давал возможности задать вопрос или привести комментарий по существу, не перебив его при этом. Мы условились о соблюдении некоторых принципов.
Используя «аудит негатива», нужно следить за реакцией. Часто он помогает снять собственное напряжение: нам кажется, что мы проявляем невежливость, когда перебиваем человека, а на самом деле он относится к этому с пониманием. Если он скажет, что все абсолютно нормально, это может помочь в следующий раз вклиниться в его речь без «аудита негатива».
Заметив, что вы прибегаете к «аудиту негатива» по одной и той же причине с одними и теми же людьми, можно обсудить с ними ваши затруднения. Мы предположили, что, если клиентке за время разговора придется перебить одного коллегу три раза (и без этого никак не обойтись), она либо поговорит с ним отдельно позднее, либо напишет и уточнит, как лучше поступить, если ей нужно дополнить его речь или задать вопрос, но она не видит другого способа, кроме как перебить.
Обращаясь к «аудиту негатива» во второй или третий раз, вы можете напомнить: «Я уже несколько раз об этом говорила, а в дальнейшем, если вам это не мешает, просто продолжу так же».
Например:
«Прости, чувствую себя ужасно невежливой из-за того, что тебя перебиваю. Мне кажется важным рассмотреть этот вопрос подробнее. Мы можем вернуться к предыдущей теме?»
«И снова я невежливая выскочка, которая не дает тебе закончить. У меня вопрос, на который я пока не получила ответа. Прошу не переходить дальше, пока по нему нет определенности».
«Так, я больше не буду тебе рассказывать, насколько сама считаю некорректным тебя перебивать. Мне опять надо остановить обсуждение, пока этот вопрос не решен. Если тебе надоест, что я перебиваю, ты скажи, а если все нормально, оставляю за собой право вклиниваться в разговор».
Мы также пришли к выводу, что нужно проанализировать ситуацию более подробно после использования «аудита негатива». Если проблема в ощущениях клиентки, то позитивное подкрепление должно помочь («Я перебиваю, хоть мне и непросто это сделать» – «Люди спокойно реагируют» – «Я понимаю, что перебивать не так страшно» – «Мне становится легче это делать»). Если же при этом страдает рабочий процесс, то это уже конфликт, и, возможно, его стоит решать соответствующим образом: давать коллеге обратную связь для выстраивания более эффективных для работы отношений. Подробнее о том, как это можно сделать, рассказано в главе 4.
Будет ли прием «называние эмоций» «аудитом негатива»?
Вы могли обратить внимание, что, используя прием «аудит негатива», мы говорим о том, что человек может подумать о нас, а не о том, что он может почувствовать.
Сравните: «Боюсь показаться в твоих глазах предателем из-за того, что покидаю компанию» и «Боюсь, расстрою тебя тем, что покидаю компанию».
Считаем, что «аудит негатива» работает более эффективно, когда мы говорим именно о том, что человек может подумать, а не о вызываемых этим эмоциях. Так мы открыто обсуждаем проблему, а это способствует появлению доверия и заставляет собеседника рационализировать ситуацию.
Представьте, что вам нужно сообщить плохие новости, и вы начинаете их словами: «Дорогая, я тебя сейчас расстрою». Несмотря на ваше доброе намерение, такой подход способен усилить негативные эмоции, поскольку с большей долей вероятности заранее напугает человека.
Если, формулируя «аудит негатива», вы не станете говорить об эмоциях, которые может испытать человек, то устраните предпосылки, которые могли бы вызвать негатив. Например, предположите, что ваш вопрос может показаться глупым, и скажите: «Я могу показаться глупым…» Такой подход предотвращает негативную реакцию и с большей долей вероятности снижает градус эмоций.
3.6. Что еще следует знать об обработке эмоций?
Тема обработки эмоций очень важна и обширна. Ниже вы найдете ответы на самые распространенные вопросы относительно этого этапа. Также изучите дополнительную информацию в прил. 2.
Часто ученики задают нам этот вопрос: почему эмоции нужно обрабатывать? Если кратко, то мы не можем игнорировать эмоции, так как они есть у каждого человека и являются его проводником во внешнем мире.
Эмоции – индикаторы наших потребностей. Они дают нам силу и энергию, мотивируют к достижению целей. Невозможно от человека, который вкладывает энергию и душу в результат проекта, ожидать только радости и позитива по поводу того, как все хорошо. Непременно появится и раздражение, когда что-то не выходит, и обида, и расстройство, если что-то не удалось.
Думаю, что вы замечали: будучи раздраженными и расстроенными, мы говорим то, что в спокойном состоянии сформулировали бы совершенно иначе либо не говорили вовсе. И очень часто человек, который произнес некорректную фразу, не обязательно «токсик» и строит против вас коварные планы срочного смещения с должности (по крайней мере, пока этому у нас нет никаких доказательств). Может быть, человеку важна обсуждаемая тема, он в расстроенных чувствах и потому повел себя очень по-человечески – не сдержался. Одно это осознание помогает нам не демонизировать собеседника из-за оброненных в стрессовой ситуации слов, которые он не имел в виду. (Конечно, одно дело – рассуждать об этом, а другое – вспомнить в тот момент, когда в вас летят обидные слова от бизнес-партнера, супруга или напарника по онлайн-игре.)
А вот состояние, когда человек эмоций не испытывает или испытывает мало, называют эмоциональной дисрегуляцией. Это признак клинической депрессии и повод обратиться к врачу[23].
Необработанные эмоции будут влиять на наши рациональные решения, и вопрос в том, насколько сам человек осознаёт это влияние.
Но почему это должен делать я?
На тренинге в одной крупной компании, где основной проблемой было отсутствие сплоченности и грызня в командах, мы говорили о том, что при разрешении конфликтов важно учитывать эмоции.
Один из слушателей, не споря ни с одним из тезисов, которые мы приводили, задал тем не менее важный вопрос: «Может быть, это и работает, но почему именно я должен этим заниматься и тратить на это свои силы?»
Нам хорошо понятны страхи таких руководителей.
Большую часть своей карьеры мы жили по принципу «работа – это работа, эмоции следует оставлять дома», а теперь «нужно сюсюкаться с ними, что ли?!» Почему я должен тратить свое время и ресурсы и отрабатывать эмоции собеседника – взрослого, самостоятельного человека?
В работе тренера и консультанта нас радует то, что на такие вопросы мы можем ответить: «Не хотите – не делайте!»
Это правда: обработка эмоций требует сил, и не всегда они у человека есть. А если все же есть, пойти этим путем рекомендуется уже потому, что минусы перевешивают плюсы. Если это и правда эмоциональная реакция человека, то вы:
• проявили эмпатию в глазах и сотрудника, и всего коллектива, чем заработали себе баллы в копилку «эмпатичного руководителя»;
• дали возможность человеку быстро и без сильных рисков для собственной репутации взять свои слова назад, ведь каждый из нас может устать и сказать что-то не то. О человеке и его компетенциях это плохо не говорит.
А если окажется, что это рациональная позиция человека, а не эмоция, ничто не мешает вам решать конфликт другими способами, которые мы будем обсуждать дальше.
А что, если моей эмпатичностью начнут пользоваться?
«Хорошо, – кивает этот слушатель. – Но не получится ли так, что я показываю себя слабым, жалостливым, и такое “сюсюканье” приведет к тому, что подчиненные перестанут работать и сядут на шею?»
А вот это возможно, если вы будете разбираться с конфликтами только с помощью эмпатии.
У многих руководителей, которые приходят к нам на обучение, ситуация полностью противоположна той, что мы наблюдали в предыдущем примере. Они считают, что на их позиции эмпатия необходима и неизбежна, в противном случае их просто не сделали бы руководителями – ведь сотрудников надо ценить, иначе они уйдут в другую компанию, где это делать умеют.
Проблема таких руководителей в том, что они не знают, когда и как остановиться, чтобы сотрудники не начали пользоваться тем, что начальник всегда войдет в положение и не станет «жестить». Им важно знать, когда стоит перестать обрабатывать эмоции и что делать дальше в конфликтной ситуации. В общем, в любом случае продолжайте читать.
Эта глава и книга в целом и для тех и для других. Мы разберем, как обсуждение эмоций и их использование в рабочем процессе могут улучшить атмосферу в команде и привести к более эффективным результатам и как сделать так, чтобы сотрудники этим не пользовались и не манипулировали с целью вызвать жалость или избежать решения каких-то задач.
Почему нельзя просто взять паузу?
Возможно, вы замечали, что человек, захваченный эмоциями, не слушает рациональные аргументы до тех пор, пока не успокоится. Это действительно так: пока человек зол, или расстроен, или в шоке, он не может в полной мере осмыслить рациональные аргументы[24].
Хорошая новость: сильный эмоциональный пик длится недолго. Эмоции держатся от нескольких секунд до нескольких часов (если сильно влияют на вас)[25].
Мы научились саморегулированию с детского возраста, поэтому теоретически можно просто подождать, пока человек успокоится, и после этого поговорить с ним. Однако не рекомендуем этот способ по нескольким причинам.
Во-первых, обвинение, брошенное на эмоциях, так и повиснет в воздухе, а затем начнет постепенно менять вашу социальную роль. Во-вторых, люди склонны постфактум рационализировать и оправдывать свой выбор[26]. После того как эмоции спадут, человек может или признать свою ошибку и извиниться за грубые слова, что нередко требует огромных душевных сил, или убедить себя, что выбор был верным.
Рассмотрим примеры.
1. К вам в небольшой стартап пришел сотрудник из крупной компании, который привык к другому подходу к процессам. Несколько раз он говорил, что не хватает ресурсов то для одного, то для другого, а вот тут должно иначе работать. На это вы отвечали, что работа в стартапе отличается от работы в корпорации, нужно уметь справляться меньшими ресурсами. После очередной проблемы, когда ресурсов действительно выделили меньше, чем требовалось, сотрудник при всех на совещании заявляет: «Ну чего еще стоило ожидать с таким подходом…»
2. Вы отправляетесь на отдых. Приехав в аэропорт с семьей, вы понимаете, что дата билета перепутана и ваш самолет улетел вчера. Ваш(–а) супруг(–а) говорит: «Так и знал(–а), что за тобой все перепроверять надо!»
Это эмоциональные кейсы (сотрудник расстроен, а может, даже раздражен из-за того, что его слов не услышали вовремя; свое состояние из-за перепутанной даты отлета на долгожданный отпуск представить легко), но в обоих случаях отложить обработку эмоций чревато рисками.
Сотрудник своей фразой меняет вашу неформальную социальную роль: он показывает, что именно ваш подход и ваш уровень компетенций приводит к текущим проблемам (конечно, одним конфликтом этого не добьешься, но представьте, что это происходит постоянно…). В кейсе о семейном отдыхе партнер постепенно обнаруживает доказательства, что на вас нельзя положиться. Не лучший вклад в ваши отношения.
Заметки душнилы
Про самоубеждение
То, насколько мы любим себя обманывать – а наша психика старается нам в этом помогать, – просто невероятно.
В сложном проекте пришлось в очередной раз переносить срок, ваш заказчик не сдержался и бросил в сердцах что-то вроде: «Ну сколько раз вы будете меня завтраками кормить?!» При этом по большому счету вы могли прийти к этому решению вместе (допустим, ввиду увеличившейся сложности задачи), и перенос действительно был необходим.
У заказчика возникает когнитивный диссонанс: он понимает, что перенос неизбежен, но его это злит (может быть, это вступает в конфликт с его планами), поэтому он высказывает недовольство. А людям очень неприятно испытывать диссонанс. Избегая неприятных ощущений, они попытаются уменьшить их доступными способами. И самое простое здесь – убедить себя в том, что это недовольство оправдано, а перенос требуется только по причине некомпетентности подрядчиков[27].
В-третьих, негативные эмоции очень любят себя подпитывать. Пока сотрудник расстроен или зол, он вспомнит еще, как ему обещали, что будет крутая корпоративная культура, что его не похвалили, не заметили. Супруг(–а) же припомнит все ваши просчеты и ошибки за время брака.
В-четвертых, собеседник подсознательно зафиксирует, что в этих отношениях его эмоциональное состояние игнорируется, и доверие между вами пошатнется. Вы упускаете важную возможность укрепить и улучшить отношения через решение эмоционального конфликта.
Почему важно называть конкретную эмоцию или состояние?
Иногда людям, которые недавно начали выстраивать коммуникации, бывает сложно или неловко назвать конкретные эмоции. Они отделываются фразами: «Я понимаю твое состояние», «Понимаю, что у тебя эмоции» и даже «Вижу, ты на эмоциях». Почему же это не столь эффективно, как название конкретных эмоций или состояний: «грустно», «больно», «обидно», «печально»?
Нередко проблема заключается в том, что мы не понимаем, что переживаем. А то, чего мы не понимаем, гораздо сложнее контролировать. Давая название тому, что с нами происходит, мы это обнаруживаем, понимаем и начинаем контролировать. Как результат, подсказывая человеку, что на самом деле ему сейчас обидно, вы помогаете ему понять, что с ним происходит, и тем самым быстрее взять свое состояние под контроль и успокоиться.
По этой же причине слова «плохо», «тяжело», «некомфортно», «неприятно» мы считаем полумерами: лучше, чем ничего (вы все еще проявляете эмпатию и интерес к другому человеку, все еще предлагаете ему обратить внимание на свое состояние), но хуже, чем конкретное название эмоции.
Почему после обработки эмоции важно решить рациональный вопрос?
Рассмотрим очередную ситуацию.
Руководитель отправляет задачу на этап анализа и уточняет, получится ли выполнить ее в двухдневный срок, так как проект приоритетный. Сотрудник этого подразделения отвечает: «Вы там что, с дуба рухнули такие сроки выставлять?»
Думаю, вы поняли, что эта фраза, скорее всего, вызвана эмоциями, и если сразу дать человеку рациональный ответ, то он его может просто не услышать.
Однако необходимо обсудить рабочий процесс, в котором явно есть проблемы. Подразделению анализа стоит разобраться с тем, почему ожидания от их работы не соответствуют их возможностям. Руководителю же следует подумать о декомпозиции задачи[28], чтобы ее было легче анализировать, а также о загрузке подразделения, занятого аналогичными задачами и поэтому запрашивающего такие сроки. Этот разговор станет проще, если обработать эмоции, и произойдет он либо сейчас, либо в следующий раз, когда ситуация повторится.
Основная задача этапа обработки эмоций – переход к теме переговоров.
Используя конкретные приемы обработки эмоций, вы приобретаете множество преимуществ: укрепляете доверие и контакт с собеседником; проявляя эмпатию, сохраняете (при правильном продолжении коммуникации) социальную роль в глазах окружающих; формируете позитивный опыт совместного решения конфликта.
Однако конфликт, скорее всего, повторится, если не будет разрешен. А до этого необходимо выполнить задачу этапа – перейти к конструктивному обсуждению ситуации, с которого вы, вероятно, прежде начинали разговор.
А если мне кажется некорректным называть эмоции?
Как правило, этот вопрос подразумевает два варианта ответа.
1. Человек сам полагает это некорректным и неправильным, так как долго придерживался позиции «разделяем эмоции и работу».
2. Человек считает (или даже знает), что в его корпоративной среде и контексте это может спровоцировать конфликтную ситуацию (например, ответят, что важен результат, а не эмоции).
Мы предлагаем расширить понятие эмоции, чтобы вы сами сделали выбор.
Как вы могли заметить, мы говорили не только о чистых эмоциях («злишься», «грустишь»), но и о состояниях («устал»). Далее, у каждой эмоции есть степени выраженности: злость может быть или очень сильной (ярость, бешенство), или более слабой (раздражение); грусть – это и печаль (или даже «печалька»), и расстройство; удивление – шок, изумление, сюрприз, недоумение; стыд – смущение; страх – тревога, беспокойство, волнение, нервозность.
В той или иной компании могут быть явно или неявно табуированы конкретные эмоции. Так, все сотрудники одной нашей компании-клиента в один голос заявили, что, по их мнению, говорить «я удивлен(–а)» – крайне токсично.
Чаще всего неприятие вызывают эмоции грусти, злости и разочарования: именно на них больше всего триггеров у тех, кто насаждает культуру «оставить эмоции дома». Понаблюдайте за окружающими вас в команде людьми и подберите названия эмоций и состояний, которые, по-вашему, не вызовут у них отторжения.
Например:
«Тебя тоже бесит?..»
«Ты недоволен тем, что?..»
«Тебя тревожит / беспокоит / волнует?..»
И даже:
«У тебя печалька из-за?..»
Попробуйте постепенно расширять диапазон используемых эмоций не только в конфликтах, но и в разговорах с коллегами.
Практика
Выберите подходящие приемы для следующих ситуаций:
1. Вы менеджер проекта. После провала важной презентации один из членов команды говорит: «Если бы ты лучше организовал подготовку, мы бы не провалились!»
2. Вы с коллегой подались на одну и ту же престижную премию, но в итоге выбрали вас, а не его. Он вам заявляет: «Ну что ж, и каково это – быть не только самым умным, но и самым богатым?»
3. Коллега подходит к вам после сложного разговора с руководством и говорит: «Ты не представляешь, как меня достали шутки руководства насчет моей внешности и “красивых глазок”. Мне кажется, меня просто здесь не ценят и используют».
Приведем возможные варианты ответов.
1. Здесь лучше всего подойдет прием «объединение»: «Тоже расстроился, что презентацию не приняли?»
2. Здесь подойдут как приемы «объединение через домысливание» и «показ важности эмоции», так и просто «называние эмоций»: «Расстроился, что не удалось получить премию?»; «Я бы тоже злился, если бы премию получил не я»; «Даже боюсь представить, как ты расстроился».
3. Очевидно, что в данном случае (если вы не девушка и вам не адресовали таких шуток) лучше использовать прием «показ важности эмоции»: «Даже не представляю, как ты устала от сексистских шуток по поводу твоей внешности».
А если вы девушка, можно прибегнуть к приему «объединение», если это уместно. Так вы покажете собеседнице, что вы с ней заодно: «Слушай, меня тоже достало, что тут оценивают не по результатам работы, а по внешности».
Используйте изученный материал, чтобы предложить решение следующих ситуаций:
1. Вы получили задание от руководителя, но, начав его выполнять, осознали, что не до конца понимаете, что он имеет в виду под «надежностью» решения. Попросите руководителя еще раз рассказать о цели поставленной задачи.
2. По вашему мнению, у вашего клиента плохо и неудобно работает корзина на сайте, что может снижать конверсию. Вас наняли для того, чтобы вести соцсети, и в ваши обязанности аудит сайта не входит. Как вы скажете об этом клиенту?
3. Вам предстоит позвонить в госучреждение с вопросом о том, какие документы нужно взять с собой. Попросите ответить на вопрос.
Приведем возможные варианты ответов.
1. «Боюсь показаться невнимательным: я не понял, что вы имели в виду, когда говорили, что нам нужно надежное решение. Не могли бы вы мне пояснить, что имели в виду?»
2. «Вы знаете, возможно, это не мое дело: меня беспокоит корзина на сайте, так как там необходимо пройти три этапа до заказа, и у меня есть подозрение, что это может снижать конверсию сайта».
Важно! Есть еще один вариант: вы можете сначала спросить разрешение на обратную связь. Например:
– Я знаю, что корзина на сайте не то, ради чего вы меня наняли, поэтому хотел бы спросить, могу ли я высказать свою точку зрения о работе с ней?
– Да, конечно, без проблем.
– Мне кажется, что корзина…
3. «Здравствуйте! Я, наверное, сейчас задам глупый вопрос. Скажите, пожалуйста, какой комплект документов должен быть у меня с собой?»
Больше упражнений вы найдете по ссылке: courses.skillslab.center/book/chapter3
Основные идеи главы 3
Почему первый этап лестницы конфликтов – обработка эмоций?
Большинство кейсов (в 80% случаев) в нашей практике эмоциональные, поэтому важно обрабатывать эмоции. Без этого перейти к рациональному решению конфликта крайне тяжело.
Для работы с эмоциональными конфликтами существуют следующие приемы (рис. 3.1):
Рис. 3.1. Приемы первого этапа «Обработка эмоций»
1. Называние эмоций (мне кажется, ты + эмоция): вы просто называете эмоцию, которая владеет человеком.
2. Объединение (я тоже + эмоция + причина): вы можете разделить эмоции собеседника.
3. Объединение через домысливание (я бы тоже + эмоция + если бы…): вы не испытываете те же эмоции, что и ваш собеседник, в текущий момент, но можете представить себя на его месте.
4. Показ важности эмоции (я даже не могу представить + эмоция): вы не испытываете те же эмоции, что и ваш собеседник, в текущий момент и не можете представить себя на его месте.
Задача первого этапа – перейти от эмоций к конструктивному решению конфликта.
Мы решаем конфликт на этом этапе, когда подозреваем у человека эмоцию из-за фразы или ситуации.
Мы заканчиваем обработку эмоций в следующих случаях:
1) собеседник использует эмоции (например, в манипуляции);
2) собеседник признаёт эмоции;
3) собеседник отказывается признавать эмоции.
Для предотвращения конфликта используется «аудит негатива»: вы обозначаете неформальную социальную роль, которую собеседник готов вам приписать, тем самым устраняя предпосылки для возможного негатива. Например, если вы считаете, что ваш вопрос покажется глупым, лучше сказать: «Я могу показаться глупым…»
При обработке эмоций соблюдайте следующие принципы:
1. Проговаривайте эмоцию: чтобы человеку было легче контролировать свои чувства, в первую очередь важно их осознать и обозначить. Когда вы называете эмоции собеседника, это помогает ему обратить внимание на свои внутренние ощущения. Как только эмоции названы, их накал снижается и вероятность продолжения конфликта уменьшается.
2. Будьте искренним, когда говорите о своих эмоциях.
3. Не бойтесь повторять обработку эмоций: люди сложные и могут одновременно испытывать много разных эмоций. Если вы замечаете, что ваш собеседник именно такой, и готовы потратить еще немного времени на проявление эмпатии, это поможет укрепить контакт.
4. Не говорите о рациональном, не попытавшись обработать эмоцию. Так вы сохраните много сил, если человек не готов сейчас вас слушать.
Приемы по отработке эмоции помогают:
• проявить эмпатию;
• открыть «двери возможностей» для сохранения отношений;
• быстрее перейти к рациональному решению вопроса.