Ученик наших курсов, с возмущением:

– Вы нас научили, что можно по-другому. А что дальше-то? Как, блин, жить?! Окружающие от этих изменений в шоке, а я еще больше!

Мы подошли к заключению нашей книги. Приведя множество концепций, примеров и приемов, мы постарались показать вам новый подход к коммуникации и выстроить систему координат для работы с конфликтами.

На практике это значит, что в каждый момент коммуникации, когда что-то идет не так, вы можете пользоваться нашим алгоритмом.

Вот как это выглядит теперь, когда вы понимаете каждый компонент схемы.

Рассмотрим ситуацию. Для реализации проекта нужны дополнительные ресурсы, иначе сдвинутся сроки. Наш ученик, назовем его Игорь, пришел за этим к руководителю, на что услышал:

– Я надеялся, что ты сможешь грамотно распорядиться тем, что тебе уже дали…

Что сделал Игорь:

1. Определил тему переговоров и цель на конфликт. Тема переговоров: «Выделят или нет ресурсы на проект и какой будет срок?» Цель на конфликт можно сформулировать по-разному. Наш ученик выбрал: «Иметь возможность запрашивать ресурсы без страха не оправдать ожиданий».

2. Определил этап конфликта. Исходя из ответа, принял решение, что это эмоция, то есть первый этап решения конфликтов.

3. Провел декодирование: определил свою неформальную социальную роль. «Я надеялся, что ты сможешь грамотно распорядиться тем, что тебе уже дали…» = «Ты не оправдал моих ожиданий».

4. Сформулировал и проговорил ответ с учетом контекста.

Вот такой диалог состоялся у нашего ученика с его руководителем:

– Я надеялся, что ты сможешь грамотно распорядиться тем, что тебе уже дали…

– Я вас разочаровал тем, что не оправдал ваших ожиданий? (Игорь использовал называние эмоций для их обработки.)

– Ну, раз ты понимаешь, что разочаровываешь, – прояви инициативу и найди выход из ситуации! (Эмоции используются в манипуляции – значит, Игорь решает перейти на третий этап.)

– Если выход из ситуации я не найду, то вы во мне разочаруетесь? (Нарушение причинно-следственной связи.)

– Нет, дело не в этом, просто согласовать дополнительные ресурсы не так уж просто… (Есть позитивное изменение.)

– Да, понимаю. Можем обсудить, какой результат нас устроит, и в зависимости от этого нам понадобится больше или меньше ресурсов. (Игорь перешел к переговорной теме и предложил решение.)

Далее последовало обсуждение переговорной темы.

Теперь нужно вернуться к конфликту, так как Игорь выходит из него только на втором этапе.

– Хорошо, спасибо! Еще один момент: в начале разговора вы сказали, что надеялись, что я грамотно распоряжусь ресурсами. Если есть какое-то недовольство мною, сообщите мне, пожалуйста.

– Нет, все в порядке, я просто устал. Извини!

Рискуя вновь оказаться в роли школьных учителей, повторим: значимых изменений в вашей жизни не произойдет, если эту книгу просто прочитать, но упражнения не делать, приемы в жизни не применять и над результатом не рефлексировать. Если вашей целью было только познакомиться с новой концепцией, это абсолютно нормально. Также нормально и другое: устать от чтения этой книги (мозг не любит создавать новые нейронные связи, это затратно и тяжело), отложить ее далеко и надолго и достать гораздо позже, чтобы заново попытаться прочитать.

Давайте в любом случае подведем итоги: что мы обсуждали в этой книге, как это активнее включать в свою жизнь, как это на вас повлияет и что делать, если хочется развиваться дальше.

Как начать применять приемы в жизни?

Даже если вы прочитали всю книгу и выучили все приемы, первое время вам все равно будет сложно по-другому вести себя в конфликте.

Вот несколько рекомендаций:

1. Для начала не пытайтесь всегда найти «правильный ответ» в конфликте. Скорее всего, поначалу у вас не получится ни провести декодирование, ни дать четкую обратную связь, и это абсолютно нормально. Менять годами наработанные паттерны сложно.

2. Начните вести «дневник ситуаций», куда будете записывать конфликты и свои размышления: анализ конфликта, какой должен был быть этап конфликта на самом деле, как можно было бы ответить в такой ситуации. Вы удивитесь, как много конфликтов повторяется в вашей жизни, а вспомнить и повторить гораздо легче, чем сделать с нуля.

3. Если вы работаете с психологом, можете обсуждать с ним больше конфликтных ситуаций, то, как вам хотелось бы себя повести, и почему не удалось поступить именно так (спойлер: пробовать новое страшно всем!). Это поможет обнаруживать нарушение ваших границ, а также даст моральные силы для того, чтобы продолжать отстаивать их в жизни.

4. Замечайте и отрабатывайте конфликты в письменном формате: там редко требуется моментальный ответ, а значит, есть время подумать и спокойно пройтись по нашему алгоритму.

5. Практикуйтесь: это самый простой способ надежно включить алгоритм в работу.

Как найти больше практики?

Есть несколько способов практиковаться в решении конфликтов, не увеличивая их количество в обычной жизни.

1. Ищите ситуации, риски в которых минимальны и в которых вы всегда можете выйти из конфликта, если что-то пошло не так. Например, обычно нет смысла защищать границы, если вы попали в конфликт в общественном транспорте или МФЦ, ведь в этих случаях вам не важны долгосрочные отношения. А вот для того, чтобы потренировать приемы, это отличное место: как бы плохо ни получилось, вы выйдете из вагона метро и никогда больше не встретитесь с этими людьми. Дополнительный плюс такой ситуации: ввиду низкого риска вам будет легче воспринимать конфликт как игру.

2. Тренируйте приемы отдельно от конфликтов. Например, все приемы обработки эмоций можно применять в разговоре и приучать себя к ним, чтобы они стали привычной частью речи и работали автоматически.

3. Смотрите фильмы, читайте книги и слушайте диалоги вокруг. Прогнозируйте, что будет дальше, и мысленно решайте чужие конфликты как задачки.

4. Используйте новые технологии: умные боты и помощники могут послужить собеседником для вашего конфликта, если правильно объяснить им задачу.

Один наш ученик переживал, что, когда остальная группа активно тренировала конфликтные навыки на коллегах и клиентах, он находился в поиске работы. Вот как мы вышли из положения.

• Сами собеседования, особенно нецелевые (в компании и на позиции, которые вам на самом деле не очень-то интересны), – прекрасная тренировка. Во время собеседования очень много ненамеренного (потому что вы видите друг друга в первый раз и не имеете представления об обоюдных границах) нарушения границ – например, вопросы о прошлой работе или семейном положении. Бывает и намеренное «прощупывание», когда с вами пробуют заранее установить удобные правила игры на будущее, – например, отсутствие оформления по ТК, предупреждение о неоплачиваемых переработках или важности миссии компании, в связи с чем она ожидает от сотрудников оставаться на связи 24/7.

• Нетворк-встречи и бизнес-завтраки. Если вы не очень любите «знакомство ради знакомств» (мы тоже), то здесь представляется прекрасная возможность сочетать полезное с полезным – потренировать навыки коммуникации, а если все прошло успешно, приобрести все-таки те самые нетворк-связи.

• Спортивные секции либо сообщества по интересам. Приходите на любительские соревнования, если хотите потренировать эмпатию, и на игру в мафию, настолки, карты. Наш ученик играл с друзьями в «Игру престолов». Кто в курсе, понимают, что некоторые политические баталии бледнеют по сравнению с количеством конфликтов, манипуляций и эмоций в игре.

• Спид-дейтинг и в целом свидания, если ваша ситуация этому благоприятствует (опять же, полезное с полезным и даже, возможно, с приятным). В какой-то момент ученик поделился, что несколько девушек подряд заявили, что проведенное с ним время было лучшим первым свиданием в их жизни, чего раньше с ним никогда не случалось.

Также вы можете найти дополнительные упражнения по ссылке: courses.skillslab.center/book/final

Каких изменений ожидать после овладения навыками решения конфликтов?

Начнем словами из отзыва ученика: «Прежде всего, я стал лучше спать…»

Первая и, возможно, неожиданная вещь, которую вы поймете: конфликтов на некоторое время станет больше. Это замечают в какой-то момент все наши ученики. И не потому, что вы их специально создадите. Конфликты найдут вас сами, как только вы начнете осознавать, как часто нарушаются ваши границы на самом деле.

Не исключено, что вы даже ужаснетесь, насколько часто окружающие «притесняют» вас и нарушают ваши границы, и начнете, во-первых, агрессивно защищать себя, а во-вторых, иногда видеть конфликт даже там, где его нет. Если такое происходит, не пугайтесь, это временно. Постепенно все приходит в равновесие, хотя какое-то время вашим близким и коллегам придется ходить около вас на цыпочках.

Кардинально изменятся отношения с некоторыми коллегами. Вы вдруг поймете, что вами манипулировал тот, кого вы считали своим другом, или сообразите, что вряд ли дождетесь повышения, ежедневно перерабатывая по просьбе руководителя.

Возможно, изменится и состав вашего окружения: прежде очень близкая школьная подруга, с которой вы продолжали общаться, постоянно чувствуя неловкость за свои успехи на фоне ее неудач, начнет упорно сопротивляться вашим попыткам изменить формат коммуникации, и общение в конце концов даже сойдет на нет – навсегда или на время.

Хочется напомнить, что всех людей не переделать, и вместо того, чтобы учить 80-летнюю двоюродную бабушку уважать ваши границы, достаточно видеть все ее манипуляции и просто их игнорировать. А кому-то понадобится время, чтобы научиться доверять вам и вашей новой манере общения.

Одна наша ученица призналась, что раньше негативно реагировала, когда сотрудники высказывали сомнения или комментировали ее план действий. Теперь она дает им право на эмоции и предлагает делиться своими опасениями, но, памятуя о том, что в прошлом она злилась и резко обрывала любые подобные обсуждения, они все еще боятся делать это. Ей пришлось буквально проговаривать, что она понимает, как прежде несправедливо поступала, и пытается сейчас изменить формат взаимодействия, потому что видит ценность в их комментариях. Конечно, путь до более комфортного для всех процесса обсуждения займет какое-то время.

Рано или поздно вы начнете предвидеть конфликты и проблемы в своей жизни, потому что на самом деле, особенно в рабочей среде, не так уж сложно предсказать, кто и чем будет недоволен, а кто затрудняется высказать просьбу напрямую. И да, вы, скорее всего, станете лучше спать, так как значительно снизится количество душевных сил, которые будете тратить в конфликте и после, обдумывая его.

По крайней мере, такой план!

Как передавать знания и помогать другим?

После того как вы начнете активно применять схему решения конфликтов (или даже только некоторые ее части, например только решение эмоциональных конфликтов) в своей жизни, вам, возможно, захочется, чтобы ее переняли все, с кем вы взаимодействуете, особенно если вы руководитель команды и видите, что стали успешнее решать собственные конфликты. В вас срабатывает инстинкт: передать знания подчиненным. Что мы можем посоветовать?

1. Показывайте примером, а затем еще раз подчеркивайте, что вы делаете. Решили эмоциональный конфликт – зафиксируйте: «Слушай, еще раз хочу подчеркнуть, что раздражаться, когда что-то идет не так, абсолютно нормально. И об этом сказать чем раньше, тем лучше, тогда мы быстрее и спокойнее решим проблему. Поэтому можешь ко мне приходить и говорить, когда тебя что-то раздражает».

2. Предлагайте новые варианты решения проблем (эмпатия, показ границ) как опции: к вам приходят за советом и решением проблемы. Рекомендуем не навязывать обучение без запроса с другой стороны, так как это обычно только вызывает отторжение, но если вас спрашивают, как быть, – это прекрасная возможность поделиться знаниями.

3. Делайте ликбезы, рассказывайте о новых знаниях, организуйте групповую рефлексию и предлагайте включать это в общий инструментарий.

А если я боюсь использовать приемы и решать конфликты?

Некоторые ученики говорят, что понимают теорию, могут придумать фразу, но не в состоянии ее произнести.

Это и правда бывает тяжело. Решение конфликтов строится на важном, но сложном навыке – «умении любить себя», и развить этот навык бывает сложно и без конфликтов, а тут мы сразу побуждаем вас постоять за себя в ситуации, когда вы раньше не готовы это были делать.

Сразу приходит в голову большое количество рисков: «Человеку будет больно»; «Что обо мне люди подумают?»; «Я могу потерять клиента»; «Меня уволят».

Что может помочь:

• Практиковаться или записаться в переговорные клубы, поиграть в конфликты с друзьями для того, чтобы смоделировать ситуации и попробовать сделать конфликт более комфортным.

• Постараться не искать идеальный ответ. Лучше принять последствия неудачного ответа, чем не пытаться решать ситуацию вообще.

• Завести дневник, в котором вы будете писать следующее: «что произошло», «что я сделал», «что я хотел бы сделать», «почему я этого не сделал». Это помогает лучше понять себя, выстроить закономерности и подготовиться к следующему конфликту.

• Обратиться к психологу с этой проблемой.

Как использовать лестницу конфликтов и дополнять ее другими идеями?

В начале этой книги мы обещали, что, прочитав ее, вы сможете читать другие труды и изучать сторонние инструменты коммуникации по-новому. Сейчас объясним, что мы имели в виду.

В этой книге нам хотелось показать многообразие человеческого поведения. Кто-то манипулирует, потому что так привык и не видит в этом проблемы. Кто-то делает это, поскольку ему сложно пережить отказ в ответ на прямую просьбу, а так ведет себя в стрессе просто потому, что откатывается к «базовым настройкам» и не может себя контролировать.

Поэтому по мере чтения вы учились проверять гипотезы: «А может быть, человек в стрессе?», или «А может, он просто не знает, что мне неприятны его слова?», или «А может, он знает, что это манипуляция, но не видит в этом проблемы и ненамеренно нарушает мои границы?» и т. п. Осознанно выбирая, какую гипотезу вы проверяете (то есть на каком этапе лестницы конфликтов, по вашим предположениям, находитесь), мы одновременно оценивали риски и возможности этого этапа.

Рассмотрим ситуацию. Допустим, мы идем на новый круг обсуждения плохо работающего процесса в компании, и я слышу от коллеги: «Да сколько можно глупостями страдать?»

У меня есть основания полагать, что это эмоция, поэтому я отвечаю: «Да, меня тоже раздражает, что мы возвращаемся к этому вопросу уже не первый раз, надоело».

В этой ситуации я осознанно выбираю работать с эмоцией человека, понимая, что:

• полезно попробовать решить конфликт на нижнем этапе лестницы конфликтов;

• это проявление эмпатии и укрепление доверия.

Более того, в этой фразе я говорю исключительно об эмоциях («раздражает», «надоело»), не переходя сразу в конструктив, чтобы посмотреть на реакцию человека: увидеть, что обработка эмоций помогла, что это действительно была эмоция.

Риски, которые я на себя беру в этом случае: коллега не готов обсудить ситуацию.

Вместо того чтобы ответить мне «Да, слушайте, реально раздражает. Что поделать, я понимаю, надо обсуждать, давайте в этот раз попробуем все-таки найти решение», он начнет отпираться: «Да при чем тут эмоции, что ты мне перед всеми сеанс у психолога устраиваешь, лучше бы ваш отдел регламент соблюдал…»

Раз я взяла на себя этот риск, то понимаю, что буду делать, если он начнет отрицать эмоцию, – отвечать на претензию «лучше бы ваш отдел регламент соблюдал»: «Ну смотри, тогда эту глупость однозначно обсуждать надо дальше. Мы действительно не смогли соблюсти регламент, потому что он был принят без учета наших замечаний, и если не переделать его, то и в будущем будем сталкиваться с той же проблемой, так как в таком виде наш отдел не сможет его соблюдать».

Если сложно справиться с претензией «ты устраиваешь мне сеанс психолога» и с тем, что обвинения будут только усиливаться, то я изначально выберу другой способ и построю свою фразу без акцента на обработку эмоций, сразу с переходом в рациональное: «Да, может раздражать, что мы возвращаемся к этому вопросу уже не первый раз. Меня волнует, что мы в прошлый раз не обсудили наши замечания к регламенту, из-за чего его приняли таким, какой мы соблюдать не можем, так что давайте его переделывать».

Тогда я возьму на себя другие риски: эмоцию не получится снять с первого раза; человек может не услышать обработку эмоций и не будет готов переходить сразу в конструктив, и я потрачу лишнее время.

И тот и другой варианты подходят, и в главе 3 мы постарались подробно разобрать все плюсы, минусы, риски и возможности разных путей.

Какое же отношение это имеет к прочтению других книг? Самое прямое.

Такой аналитический подход по встраиванию новых инструментов в коммуникацию нравится нам, но вы не всегда получите в книге другого автора все ответы на подобные вопросы. Это не значит, что их не нужно задавать, – именно тут и происходят самые большие изменения вашего подхода.

Теперь, читая любую новую книгу по коммуникации и управлению, получая новый совет или изучая новый способ взаимодействия, вы будете задавать себе следующие вопросы:

• Где этот прием сработает с большой долей вероятности, а где – скорее всего, нет?

• Какие риски я беру на себя, используя этот инструмент?

• Какие возможности я для себя открываю, используя именно этот инструмент?

Более того, если педантично подходить к процессу (если вы готовы пойти на чуть больший риск, это можно пропустить), стоит задаться вопросами:

• Как я могу проверить этот инструмент без высокого риска?

• Как я могу проверить этот инструмент так, чтобы получить обратную связь о его использовании?

И вот когда ответы на эти вопросы вас удовлетворяют, инструмент занимает свое место в вашей личной системе коммуникаций. Кроме того, любая информация, которую вы получите в дальнейшем, вполне может показать вам, что его очень даже нужно переместить.

Вот простой пример того, как можно встроить новые концепции в коммуникацию. Существует формула Бекхарта[45], которая используется как инструмент донесения до команды изменений. В текущем прочтении она выглядит так:

D • V • F > R,

где D (dissatisfaction) – неудовлетворенность настоящим; V (vision) – видение будущего; F (first steps) – первые шаги для реализации видения; R (resistance) – сопротивление изменения.

D, V, F перемножаются, что подтверждает важность каждого фактора для преодоления R. Кроме того, эта формула показывает, когда, скорее всего, изменения будет сложно сделать:

• дефицит D: «В настоящее время дела обстоят нормально, изменения не нужны»;

• дефицит V: «Есть проблемы, но мы не понимаем, как улучшить ситуацию»;

• дефицит F: «Понятно, что мы хотим, но неясно, с чего начать».

В целом это, скорее, переговорная формула, но нам было интересно попробовать ее при высказывании обратной связи по нарушению границ.

Вместе с ученицей (допустим, ее зовут Юлия) мы выбрали ситуацию, в которой хотели бы применить формулу. В компании Юлии были два активно действующих основателя, и на одном проекте ей приходилось постоянно ходить от одного к другому (у них вечно не получалось синхронизироваться) и согласовывать с каждым по отдельности какие-то решения и планы.

Мы перевели все части формулы изменений в компоненты обратной связи:

• D (dissatisfaction) – постановка проблемы для Юлии. Проект тормозился из-за того, что по каждому вопросу следовало синхронизировать мнения двух основателей, а для нее это была большая нагрузка с точки зрения передачи информации от одного к другому. Из-за этого решения принимались по несколько дней. Помогло и то, что сами основатели хотели как можно быстрее запустить проект и раздражались, что не получалось это сделать.

• V (vision) – мы очертили потребности Юлии (желание быстрее запустить проект, желание заниматься сутью проекта больше, чем согласованием деталей, готовность взять большую личную ответственность за проект).

• F (first steps) – в качестве управленческого воздействия взяли предложение назначить встречу, к которой она подготовит списки вопросов: какие нуждаются в согласовании только с ней; какие должны быть согласованы с основателем 1, какие – с основателем 2, и только совсем узкий круг вопросов требовал мнения обоих и дискуссии.

По итогам получился абзац письма, который сработал как часы: оба основателя одобрили ее предложение подготовить документ. А сама встреча не понадобилась: оказалось, достаточно было расписать зоны ответственности и назначить асинхронный апдейт по проекту.

Успешное решение конфликта – с клиентами, коллегами или деловыми партнерами – ведет к построению долгосрочных и взаимовыгодных отношений. Незамеченный или неразрешенный конфликт может привести к потере статуса, проектов, денег.

Мы надеемся, что эта книга помогла вам изменить свое отношение к конфликтам, и вы увидели не только риски, но и возможности, которые они содержат в себе. Развивайте осознанность в коммуникации, используя наши упражнения и рекомендации – и вы сможете замечать скрытые мотивы собеседника и защищаться от манипуляций, обозначать личные границы, испытывать уверенность и отстаивать свои интересы в сложных ситуациях. Эти навыки помогут вам выстраивать успешные деловые и личные отношения с людьми во всех сферах.

Краткое изложение основных идей нашей книги вы найдете на странице книги на сайте издательства: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/catalog/product/resenie-konfliktov-v-biznes-kommunikaciiax