Слышали ли вы когда-нибудь о тимлид-фобии? Это неологизм, который отражает нежелание современных офисных работников занимать управляющие должности. До конца 90-х в корейском обществе позиция руководителя считалась естественным этапом карьерного роста, который со временем наступал сам собой. Однако после финансового кризиса в Азии и ипотечного кризиса в США все изменилось. Начали множиться ведущие и старшие специалисты, номинальные должности среднего звена, которым якобы чего-то недоставало до звания управленцев. Затем мир перевернулся вновь. Теперь появляется все больше людей, которые просто не хотят становиться руководителями.

Чхольхён, которого я встретил на одном из корпоративных семинаров для управленцев, как раз из таких. Он пришел в компанию по общему набору, он в течение 10 лет был лучшим сотрудником отдела и первым среди коллег получил должность руководителя. Чхольхён отлично ладил с людьми и показывал отличные результаты в работе, поэтому даже не задумывался об увольнении. Но ровно через 10 месяцев после получения высокой должности впервые поймал себя на мысли: «Не бросить ли все это?» Из идеального сотрудника он превратился в начальника, которого все стараются избегать.

– Я работал с этими людьми бок о бок, но после того, как стал их руководителем, совсем их не узнаю. Я раньше этого не замечал? Мы всегда были так несовместимы?

Оказавшись по ту сторону, он будто попал в другой мир. Для повышения показателей эффективности отдела ему нужно было мотивировать коллег, но у каждого сотрудника свои желания и рабочие привычки. Разобраться во всем этом оказалось невероятно сложно. Особенно тяжелым испытанием стало то, что в 2020 году, когда Чхольхён получил повышение, из-за пандемии вся команда работала удаленно. Даже для опытных руководителей управление людьми на расстоянии было непростой задачей, а для новичка вроде него это обернулось кошмаром. Самыми сложными оказались встречи 1-on-1.

Знаете, что такое 1-on-1? Речь идет об одном из элементов корпоративной культуры – практике индивидуальных встреч между лидером и каждым членом команды, один на один. В компаниях Кремниевой долины это вполне привычное явление. В отличие от Южной Кореи, где сплоченность коллектива часто укрепляется через корпоративные вечеринки, здесь делается акцент на личное взаимодействие. Такие встречи помогают каждому сотруднику установить с руководителем так называемый раппорт[10]. В итоге все следуют за одним лидером, но причины у каждого свои: для кого-то это возможность учиться у него профессиональным навыкам, кто-то ценит его человеческие качества, а кто-то получает полезные советы для построения карьеры.

То, что руководитель изучает потребности, характер и рабочую ситуацию каждого сотрудника, а затем по-разному мотивирует их, безусловно, имеет свои плюсы. Именно поэтому эта практику из Кремниевой долины начали внедрять и в корейских компаниях. Но действительно ли этот подход так хорош? Давайте представим, что вы начальник отдела. И вот однажды вам приходит письмо о том, что компания внедряет систему встреч один на один. Какая будет ваша первая мысль?

Скорее всего: «С каждым? По одному?» На самом деле, индивидуальные беседы с каждым членом команды требуют от руководителя значительных не только временных, но и эмоциональных затрат. Ведь это не просто посидеть с сотрудником за обедом. Главная задача – помочь команде не выгореть и при этом сохранять высокую вовлеченность в работу. А это значит, что он должен взять на себя еще и роль карьерного коуча для каждого.

Чхольхён старался изо всех сил: читал книги, проходил курсы, но, за редким исключением, большинство сотрудников чувствовали себя на этих личных встречах некомфортно. Бывали случаи, когда люди не говорили ни слова (и это те, кого он раньше считал близкими друзьями!), слушали, как Чхольхён разглагольствует, и уходили.

Видя его растерянность, я спросил:

– Чхольхён, возможно, вы просто пытаетесь перенести свои сильные стороны как сотрудника в свою нынешнюю роль лидера? Стоит задуматься: какие ценности важны лично для вас и как они проявляются в вашем стиле руководства?

Я протянул ему лист формата А4, который выглядел вот так:

Я, представляю себя.

Я человек, который.

Я человек, который.

Я человек, который.

Я человек, который.

– Я называю это «представлением себя». Попробуйте записывать по одной мысли в день – что угодно: ваш характер, привычки, рабочий стиль. Так вы постепенно повышаете уровень самосознания и поймете, какой у вас тип личности и как вам вести за собой людей.

Ранее я уже упоминал о важности самосознания. Оно отражает, насколько хорошо мы понимаем разные стороны своей личности. Чем подробнее человек может описать себя, тем выше его уровень самосознания, и наоборот. Низкое самосознание само по себе не проблема, но у высокого есть важное преимущество – способность легче адаптироваться к изменениям. Человек, который хорошо знает свои сильные и слабые стороны, может в зависимости от ситуации активировать ту или иную грань своей личности и гибко реагировать на новые вызовы.

Через месяц Чхольхён прислал мне по электронной почте свое домашнее задание.