В 2017 году у меня в личном владении уже было десять магазинов, и я столкнулся с проблемой: операционные задачи отнимали огромное количество времени. Некогда было подумать о том, куда движется компания, кого нанять, чтобы она развивалась, – например, бухгалтера, чтобы он вёл налоговый учёт. Вместо этого я объезжал все точки, проводил инвентаризацию, решал какие-то текущие проблемы… Стало ясно, что мне нужен управляющий, другими словами – исполнительный директор.

Сперва я предложил эту должность одному бизнес-тренеру, у которого проходил обучение. Спикер был поистине харизматичной личностью, обладал огромным багажом знаний и производил впечатление солидного, хотя и чуть экстравагантного интеллектуала. Важная деталь, на которую я в тот момент не обратил внимания, – его собственный бизнес в своё время прогорел. Я попросил этого бизнес-тренера побыть управляющим Smoking Shop, пока я нахожусь в своеобразном декретном отпуске. У меня родился сын (первой была дочь), и я позволил себе перерыв в работе, чтобы помочь жене с малышом…

Вернувшись через три месяца, я стал читать отчёты и обнаружил, что по вине управляющего компания потеряла 300 тысяч рублей – на тот момент это была для меня значительная сумма.

Причём не совсем было понятно, куда именно пропали деньги… А самое забавное – этот человек как ни в чём не бывало попросил у меня 150 тысяч аванса себе на покупку новой машины. Мне пришлось с ним расстаться в связи с утратой доверия. Как видите, хороший бизнес-теоретик и умелый практик – это разные вещи!

Следующим, кому я предложил должность управляющего, был один из наших франчайзи. Он поработал немного и добровольно сложил полномочия. Мы с этим человеком очень сильно различались по темпераменту, он всё делал правильно, но очень медленно. Я накидывал множество задач – он еле успевал сделать одну, пока я подгонял новую партию…

Так на должности исполнительного директора сменилось несколько человек, пока я не понял одну простую вещь: брать на эту роль кого-то со стороны – не лучшая идея. К тому же доверить управление одному-единственному человеку – это одна из тех ошибок, которые могут привести к развалу компании.

Не зря есть такое выражение: «Разделяй и властвуй». Если дать управленцу слишком много власти, она может его поглотить и испортить.

Вспоминаем принцип: «Не делай человеку хорошо, а делай человека лучше». Поэтому самый оптимальный вариант – взрастить директора постепенно, чтобы он начал работу в организации с относительно низкой должности, успел пройти несколько этапов карьерной лестницы, понял все принципы функционирования компании и стал относиться к ней как к собственному дому, а к сотрудникам – как к родственникам. Так я и поступил, трудоустроив Семёна Марамзина – нынешнего генерального директора и управляющего партнёра Smoking Shop. Мы познакомились, когда вместе работали торговыми представителями, хорошо общались несколько лет, однажды он даже финансово поддержал меня в трудной ситуации. Я предложил Семёну должность руководителя отдела продаж, с прицелом на то, что однажды он станет исполняющим обязанности генерального директора.

Что сказать: когда в компании появился управляющий, у меня высвободилось много времени. Раньше телефон звонил с утра до вечера, меня постоянно кто-то беспокоил по деловым вопросам, а теперь – тишина… Даже скучно! Но я быстро нашёл для себя другие направления работы: выступаю в качестве спикера, продаю наставничество начинающим предпринимателям, развиваю новые бизнес-проекты.

Было ли мне страшно передавать полномочия? Да, но хуже того, я оказался гиперконтролёром: постоянно стоял над душой у своего преемника, не давал ему возможности ошибаться – переделывал всё по-своему, так, как мне казалось правильным и как нужно было мне. И у Семёна потихоньку начал пропадать энтузиазм. Он понял, что даже в роли гендиректора остаётся как будто бы моим ассистентом…

Я вовремя отследил свою ошибку, обсудил эти моменты с Семёном, а себе дал слово, что не буду вмешиваться в управленческие решения преемника (напомню, что раньше гендиректором был я, и как раз на эту должность взрастил Семёна). Это и называется «делегировать обязанности»! В любом случае гендиректор держит меня в курсе происходящего в компании. Я могу в любой момент посмотреть общую картину в «Битриксе», что-то подсказать, но управленческие решения принимает он. И за правильные я хвалю, а неверные шаги мы всегда можем обсудить.

Другой важный момент – я не передал ему полномочия полностью, интуитивно понимая, что это может привести к катастрофе. Как-то чувствовал, что нужно появляться в офисе хотя бы иногда, чтобы люди ощущали моё присутствие. Иначе через год-полтора гендиректор может с полным правом мне сказать: «Это моя компания! Я здесь всё решаю, а не ты! Вот тебе пять миллионов рублей неустойки, и больше не вмешивайся в мою работу».

Не зря Владимир Тарасов в книге «Управление по Макиавелли» пишет: «…когда вы человека постоянно поднимаете за собой по должностной лестнице, он в один прекрасный момент будет обесценивать… нет, не вас, а поначалу других людей в вашем общем окружении. Но рано или поздно и вам от него прилетит. Пока что он не набирается смелости вам высказывать негатив, но как только окрепнет – сразу вас свергнет».

Конечно это высказывание нельзя отнести к моему преемнику, но я понимал, что в скором времени преемник перейдет в статус партнера. У человека всегда должна быть мотивация и цель. Если вы долго держите человека в обещаниях, что он станет партнером или директором, то он рано или поздно охладеет к вам и станет идти своим путем. Как раз к таким людям относится вышесказанное выражение. Я понимал, что обретаю не просто преемника и партнера, а человека, с которым я пройду всю жизнь и сделаю много бизнес-проектов, потому что он дополняет меня, а я его. Я желаю всем найти не только верного партнера в виде жены или мужа, но и верного партнера по бизнесу, которому можно доверить ваш проект, по сути – вашего ребенка. Я нашел и очень этому рад!

Полтора года я обучал, выслушивал, направлял преемника, пока у нас не произошла полная синхронизация, словно я себя клонировал. И только теперь могу сказать, что мой бизнес находится в надёжных руках.

Какой же вывод из этой истории? Невозможно выйти из операционного управления, если вы собственник, – вы всегда должны быть лидером в компании. И не надейтесь, что поставите на своё место симпатичного вам человека, который будет вас слушаться и параллельно решать все проблемы компании, а вы в это время будете отдыхать. Нет, он либо утвердится в мысли, что это его личная компания, а не ваша! Либо быстро потухнет под постоянным контролем собственника и снимет с себя полномочия. И тот и другой исход и для вас, и для компании может оказаться фатальным. Поэтому вы должны запомнить, что без лидера компания развалится не может. Если в вашей компании лидер – не вы, то ваше место займет кто-то другой. Вы создали компанию, вы и должны вести ее вперед. Забудьте, что такое “выйти из операционки”, это маркетинговый ход консалтинговых компаний.

Подведу итоги: как делегировать операционные процессы?

• Определите свои цели и задачи. Прежде чем начать процесс передачи управления, решите, чего вы хотите достичь. Это может быть желание сосредоточиться на стратегических задачах, заняться новыми проектами или просто отдохнуть от оперативного управления.

• Выберите подходящего кандидата и подготовьте его. Найдите человека, которому вы доверяете и который обладает нужными навыками и опытом для управления бизнесом.

• Разработайте план передачи полномочий. Определите сроки и этапы передачи управления. Начните с передачи менее важных задач и постепенно переходите к более сложным.

• Контролируйте процесс и не бросайте бизнес полностью. Анализируйте успехи директора, в случае необходимости вносите коррективы в его управленческие решения. Даже после передачи управления оставайтесь в курсе дел компании.

• Будьте готовы к трудностям. Помните о том, что ваша обязанность в бизнесе – всегда «держать руку на пульсе». Передача управления будет стрессовым периодом и для собственника, и для преемника, и для остального коллектива – нужно просто это пережить.

Добавлю, что потенциальным гендиректором компании может стать самый проактивный сотрудник. Советую обращать внимание на тех людей, которые не просто соблюдают должностные инструкции, а добровольно берут на себя дополнительные обязанности ради общего блага – и получают за это отдельное вознаграждение.

Здесь я хочу рассказать об одной хорошей традиции, которая появилась в компании Smoking Shop в 2023 году и, я надеюсь, просуществует много лет.