Чтобы компания функционировала как единый, хорошо отлаженный механизм, персоналу необходимы чёткие должностные инструкции, которые распространяются и на наших франчайзи. К примеру, каждому продавцу сети Smoking Shop нужно выучить правила взаимодействия с клиентами и весь ассортимент, запомнить, как пополнять товар, как расставлять его на полках… А начинается всё с общих положений. Процитирую: «Продавец является сотрудником магазина, подчиняется непосредственно директору магазина и старшему продавцу, подотчётен и подконтролен им. <…> Продавец должен знать и выполнять правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты, нормы производственной санитарии и гигиены». Далее идут пункты «Цель», «Взаимодействие со службами», «Основные обязанности», «Этапы работы» – с примерами в формате фотографий и видеороликов.

Всю эту информацию я начал собирать в регламенты и систему мотивации в 2017 году. Мы меняли и переписывали её не раз, доводили до совершенства, и даже сейчас эта работа далека от завершения. На её основе сотрудник проходит специальное обучение, которое заканчивается проверочной работой, и по результатам теста становится видно, подходит ли этот человек для должности, на которую претендует.

О том, как правильно писать регламенты и зачем вообще это делать, я узнал на одном бизнес-тренинге, где выступал спикер из Италии. Он сказал:

– Посмотрите: на сцене стоит микрофон. Я вижу его под определённым углом, а вы, в зале, – под другим, и у каждого из нас своё представление об этом микрофоне. И если я кому-нибудь дам задание настроить громкость микрофона, вы со своих мест даже не разглядите, где находится регулятор: на самом микрофоне, или на пульте, или на ноутбуке, который подключён к этому пульту. Видите – вариантов множество. И моя задача как руководителя – не просто объяснить, как именно включается микрофон, а записать видео с подробным рассказом, что конкретно надо сделать, проговорив всё таким образом, чтобы понял даже пятилетний ребёнок. Это и называется «составить правильный регламент». Так что нельзя просто сказать человеку: «Продавай!» – потому что под этим словом каждый из вас понимает что-то своё. Вместо этого напишите точный пошаговый регламент.

Рассуждения бизнес-тренера звучали логично, и я понял, что это нужно внедрять. Чем шире штат компании, тем острее необходимость в подробном регламенте.

Пока у меня было пять сотрудников, я мог подойти к каждому и объяснить задачу на пальцах, но когда их пятьдесят и они рассредоточены по нескольким этажам, тут уже до каждого не добежишь, управление будет неэффективным.

Мой совет бизнесменам: не ждите, пока ваша команда вырастет до десяти-пятнадцати человек, – начинайте прописывать должностные инструкции в тот момент, когда решите нанять первого сотрудника. Я пошёл ещё дальше и сразу стал внедрять административную технологию по Хаббарду – эта система была разработана Л. Роном Хаббардом в 1965 году и актуальна до сих пор: её применяют такие флагманы мировой индустрии, как Ford, General Motors, Coca-Cola, и другие крупнейшие компании.

Система управления Хаббарда может привнести в проект ясность в целях и задачах, эффективное управление командой, организационную структуру, управление рисками и препятствиями и так далее. Главное – эта система менеджмента направлена именно на практическое применение, она предлагает не голую теорию, а конкретные инструменты и техники для управления бизнесом.

Я сначала попытался найти человека, который бы мне всё это настроил, даже вышел на связь с организацией в Москве, и получил ответ: «У вас всего десять сотрудников, поэтому нет смысла выстраивать систему управления по Хаббарду – просто не хватит людей, чтобы их распределить в соответствии со схемой».

Так я и понял, что придётся во всём разбираться самому. Мне помогла программа Platrum – сервис автоматизации менеджмента. Туда входят структура компании и корпоративный портал, метрики, работа с задачами, автоматизация обучения и многое другое – всего десять рабочих инструментов для управления бизнесом. Каждого сотрудника можно занести в общую базу данных, а потом достаточно просто кликнуть на имя человека, чтобы увидеть всю информацию о нём, все его должностные инструкции.

Я начал прописывать эти инструкции по чуть-чуть, потихоньку, сколько успевал. Обучал сотрудников сначала сам, делился теми знаниями, что получил на бизнес-тренингах. Когда появилась возможность, начал оплачивать команде необходимые курсы. Важным открытием стал для меня тайминг рабочего дня. Чтобы оцифровать работу каждого специалиста, найти в ней слепые зоны и автоматизировать их, я обязал работников каждые пятнадцать минут заполнять специальную таблицу и записывать в неё каждое своё действие. Люди сперва не понимали, зачем это вообще нужно, но вскоре вопросы отпали – когда выяснилось, что некоторые из сотрудников выполняют лишнюю работу. К примеру, переносят данные с фотографии накладных в еxcel-таблицу вручную, хотя можно воспользоваться функцией импорта и решить задачу буквально за две секунды.

Моя задача как руководителя и состоит в том, чтобы вовремя заметить подобные процессы и автоматизировать их. Поэтому, например, я изначально начинал выстраивать всю работу в программе «Битрикс24». Меня спрашивали: «Да зачем этот битрикс? Он никому не нужен, слишком сложный». Но практика показала: один менеджер обрабатывает в «Битриксе» сорок клиентов в день, а без него успевал лишь двадцать.

Когда я стал расширять штат, у меня уже был для него готовый фундамент: все задачи распределены, инструкции прописаны и каждому работнику понятно, что делать. Это позволило мне со временем отойти от операционных процессов. Я специалист по старту и масштабированию бизнеса, а постоянно поддерживать его успешное функционирование мне уже скучно – для этого есть исполнительный директор, которому я делегирую управление компанией и операционную рутину. Моя нынешняя задача – следить, чтобы в работе компании был полный порядок и планы по продажам строго выполнялись. Сразу скажу, что выйти из операционки не так-то просто, как может показаться со стороны. Даже если у вас выстроена система регламентов, контроля и мотивации, даже если вы нашли, прособеседовали и наняли грамотного управленца – не спешите доверять ему судьбу вашей компании. Как проходил этот процесс у меня, хочу рассказать отдельно.