На момент создания этой книги в офисе моей компании работают пятьдесят семь сотрудников. Плюс одиннадцать собственных магазинов, по два продавца в каждом – в сумме получается весьма солидный штат. А начинали мы, как вы уже знаете, вдвоём. Первым моим сотрудником и одновременно полноправным партнёром был Ивар, ещё со времён кальянной, которую мы открыли с ним вместе. Он занимался тем, что приглашал клиентов, кроме того исполнял обязанности продавца в нашем первом магазине большую часть времени. Я, в свою очередь, работал торговым представителем в других компаниях, зарабатывал деньги, чтобы вкладывать их в наш бизнес, но периодически подменял Ивара, ведь у него тоже была параллельная работа – в магазине электротоваров, да и выходные ему иногда были нужны.

Платили ли мы сами себе зарплату с доходов от магазина? На первых порах – нет. Мы закидывали обратно в бизнес всё, что зарабатывали. Лишь когда вышли на стабильный доход, появилась возможность оставлять себе небольшую часть прибыли.

Позже мы открыли второй магазин, наняли продавца по имени Дмитрий, вот он уже получал полноценный оклад и определённый процент с каждой продажи. Дмитрию я сказал прямо: «Ты мой первый наёмный сотрудник. У тебя есть возможность стать управляющим компанией, когда она разрастётся. Сиди, изучай полезную информацию, тебе она пригодится». Отправил ему несколько книг по управлению персоналом и видеоролики с лекциями. Правда, позже выяснилось, что он на рабочем месте смотрит фильмы, а информация, которую я ему скинул, его вовсе не интересует.

Похожая история произошла с другим продавцом: я доверил ему всю свою клиентскую базу, потому что мне некогда было этим заниматься, и сказал: «Давай, зарабатывай!» Платил ему хорошо, чтобы человек почувствовал важность этой работы, а он почему-то, наоборот, посчитал, что от него никаких усилий не требуется, и быстро перестал ездить по клиентам. Решил: кому надо, те сами приедут…

В общем, этих сотрудников я уволил. Но моя совесть чиста. Моё первое правило при работе с персоналом: каждый человек заслуживает своего шанса. Каждый сам решает, воспользоваться им или нет.

Отсюда следует второе правило: уважение к себе и, как результат, высокую зарплату работник должен заслужить. В свою очередь, я всегда готов пойти человеку навстречу, если он обращается ко мне с просьбой. Вот свежий пример: в июле 2024 года я организовал конференцию для своих лучших сотрудников. В числе прочих туда поехала девушка по имени Мария, в виде приза за то, что она убедила нескольких наших бывших клиентов возобновить сотрудничество со Smoking Shop. Мария спросила меня: «Можно я возьму с собой мужа? Он очень хочет поехать!» Я поначалу резко отказал: «Посторонним на наши закрытые мероприятия нельзя». Но Мария упорствовала, и я, видя это, предложил: «Если тебе нужно, чтобы муж поехал с тобой, можешь заслужить это право. Есть один клиент, который не работает с нами три года. Продашь ему за три дня товара на сто тысяч рублей, тогда твой муж будет почётным гостем на конференции». И она сделала то, что никому другому не удалось: действительно продала этому клиенту товара на 100 тысяч, чем заслужила право взять с собой супруга.

Третье моё правило в отношении работы с людьми заключается в следующем: я всегда чётко проговариваю то, чего от них хочу, и награждаю за успешное выполнение задач. Для своих продавцов я составил специальную мотивационную таблицу, чётко прописав все задачи в соответствии с KPI.

О том, что такое KPI, я узнал благодаря своему опыту работы торговым представителем. KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности деятельности сотрудника. Перед моими продавцами всегда стоят конкретные задачи. Есть основная – совершить продажи на определённую сумму. Есть дополнительные: продавать акционные товары, писать посты для соцсетей… Я изначально выстроил мотивационную таблицу для продавцов, которая позже легла в основу работы всей нашей франшизы. И не просто знакомил своих франчайзи с этой таблицей, а помогал нанимать сотрудников и проводил для них обучение начиная с 2018 года, когда штат нашей компании, включая и франчайзи, и продавцов, составлял семнадцать человек. Как сейчас помню, все мы еле-еле вмещались в наш офис за шкафом…

Здесь вы, наверное, спросите: «Что это значит – „офис за шкафом“?» Дело в том, что на начальном этапе работы франшизы мы несколько раз переезжали. Было время, когда мы базировались в полуподвальном помещении без окон, где было очень жарко зимой, поэтому приходилось всегда держать двери открытыми. Там находился наш магазин, а офис – здесь же, за перегородкой, роль которой играл обычный шкаф. Однажды я решил, что больше так продолжаться не может, и снял помещение на четвёртом этаже офисного центра, достаточно большое, по сравнению с предыдущей каморкой, – примерно двадцать квадратных метров.

Первое, что я сделал, въехав туда, – купил себе кресло. Конечно, в офисе была мебель, принадлежавшая арендодателю. Но мне нужно было особенное кресло. На новое лишних денег не нашлось, пришлось приобрести подержанное. Но, сев в него, я сразу понял: то что нужно.

В моём понимании, руководитель любого коллектива должен сразу обозначить себя в качестве лидера, и начать именно с рабочего места.

И это никак не связано с тщеславием, речь о субординации или, если угодно, о знаках различия. Чтобы каждый, кто входит в помещение, сразу узнавал во мне руководителя.

Но руководителем, конечно же, меня делает не только кресло. Мне помогают развиваться десять принципов личности, которые я почерпнул у своего делового партнёра и наставника Артура Ранасовича Шарифуллина, учредителя «Франч Брокер», за что ему огромное спасибо.

Эти десять принципов универсальны и подходят под любую сферу деятельности, чем бы вы ни занимались. Пользуйтесь на здоровье! А от своей команды я требую соблюдения данных правил в обязательном порядке. Если же сотрудник, отработав две недели, не удосужился даже просто запомнить эти правила, не говоря уже о том, чтобы внедрить их в свою работу, то мне приходится с ним попрощаться. Смысла продолжать сотрудничество я не вижу: когда человеку ничего этого не нужно, он работает спустя рукава, ленится, то это означает, что он, скорее всего, находится не на своём месте и ему следует подыскать себе другую работу. И наоборот, проактивных людей сразу видно: они изначально придерживаются принципов компании, благодаря чему быстро добиваются результатов.

Что же это за десять принципов личности? Сейчас расскажу.