В 2018 году моя франшиза насчитывала десять магазинов, три из которых принадлежали лично мне. Каждый франчайзи получал от меня не только название торговой сети и логотип, но и доступ к моим компетенциям. У меня на тот момент сформировался большой багаж знаний: как продавать, как рекламировать, как нанимать, как закупать и так далее. К этому времени я начал оформлять регламенты – да, они были откровенно кустарные и у профессионала вызвали бы улыбку, но это всё-таки лучше, чем каждому франчайзи повторять по десять раз одно и то же. Мне стало не хватать времени, потому что в придачу ко всему я лично оформлял и разбирал закупки, проводил общие собрания с сотрудниками всех магазинов, где обсуждал планы на ближайшее будущее: сколько товара необходимо продать и в какой срок. Вкалывал с пяти утра и до позднего вечера. Ещё и снизил роялти для франчайзи с 15 до 10 тысяч ежемесячно, чтобы им было проще развиваться.

Вдобавок я решил сделать ребрендинг франшизы и выйти на федеральный уровень, то есть за пределы города и области, хотя и не очень понимал, что получится в результате.

План был простой и амбициозный: «Всё решаем на ходу». Если уж я смог собрать торговую сеть в пределах города, что помешает мне это повторить в масштабах страны?

Так я нашёл в Кирове компанию, которая занимается составлением брендбуков и разработкой логотипов, она и сделала для нас ребрендинг. Но эта история с выходом на качественно новый уровень поначалу сыграла против меня.

Как я уже говорил, бизнес невозможен без потерь. И я потерял… своих франчайзи. Хотя сделал для их блага всё, что было в моих силах. И в первую очередь понизил роялти ещё раз, по их просьбе. Точнее, это было похоже на ультиматум. Мне заявили: либо ты срежешь ежемесячный платёж до 5 тысяч рублей, либо мы отказываемся от твоего бренда.

Умножьте эти 5 тысяч на количество франчайзи – семь человек – и получите смешную сумму, хотя даже она была для меня подспорьем. В то время мне приходилось работать в минус: расходы составляли 300 тысяч рублей в месяц, а прибыль – в лучшем случае 120 тысяч. Я постоянно брал деньги в долг, чтобы открывать новые магазины, делать там ремонт и закупать товар… О личных расходах уже не говорю – мне по-прежнему нужно было содержать семью и платить взносы по ипотеке.

Кто бы мог подумать, что франчайзи заведут за моей спиной собственный чат, где будут поливать меня грязью и обсуждать: «Зачем платить за вывеску, если у нас всё есть – торговые точки, клиентские базы, контакты поставщиков?»

Так они и выкатили мне свой ультиматум, и мне пришлось пойти у них на поводу – я действительно не хотел терять франчайзи. Но в итоге всё-таки потерял их, когда занялся ребрендингом и честно предупредил этих людей, что на какое-то время мне придётся отойти от региональной франшизы. Для них это стало сигналом к действию… и я получил хороший удар в спину, лишившись нескольких точек.

Моей главной ошибкой было то, что я проявил слабость – поддался на уговоры и снизил роялти до минимума. Вместо этого мне следовало сказать: «Что-то не нравится – до свидания!» – и демонстративно снять свою вывеску с одного из магазинов. Возможно, это заставило бы остальных задуматься и пересмотреть своё отношение ко мне.

В любом случае опыт потерь – это, как уже было сказано, тоже опыт. И я стал двигаться дальше.