В этой главе мы продолжаем говорить о возражениях, но теперь переходим к особой их категории – к кризисным возражениям.

В чем их особенность?

Обычные возражения возникают из-за сомнений, отсутствия доверия или банальной привычки клиента торговаться, кризисные же вырастают из страха. А страх, как известно, – это самый сильный стоп-сигнал для мозга.

Когда-то давно, в начале карьеры, я вел переговоры с владельцем крупной сети строительных магазинов. Мы обсуждали поставку инструментов, и вот уже казалось, что сделка почти в кармане. Но вдруг он говорит:

– Вы знаете, времена сейчас нестабильные, не хочу рисковать. Давайте через полгодика вернемся к разговору.

На тот момент я был еще не слишком опытным переговорщиком, но уже знал, что нельзя просто опровергать страх клиента. Поэтому решил зайти с другой стороны:

– Сергей Иванович, понимаю вас. Давайте уточним: чего именно опасаетесь? Вдруг сможем минимизировать этот риск?

После небольшой паузы он начал рассуждать:

– Ну, вдруг продажи упадут, склад забьется товаром, деньги зависнут…

То есть передо мной был человек, который отказывался не из-за цены или условий, а из-за страха неопределенности. Поэтому я с тем арсеналом инструментов, которые мне были доступны, просто помог ему разложить страх на составляющие:

– Давайте посмотрим, что можно сделать. Если мы уменьшим объем поставок на 15 % и добавим гибкие условия оплаты, вам будет спокойнее?

– Ну да, это уже совсем другой разговор…

В итоге сделка состоялась. Просто потому, что я не спорил, а помог клиенту перевести абстрактный страх в конкретные условия.

Почему мой клиент боялся? Причины могут быть любые, кризисов в жизни предостаточно:

• личный кризис, когда человек задумался, что его жизнь катится куда-то не туда, и он хочет изменить что-то, но боится;

• государственный кризис, когда страшно включать телевизор и слушать новости;

• экономический кризис, когда бизнесмен открыл аналитику и подумал: «Ну все, пора идти в фермеры».

И так далее.

Все эти кризисы объединяет одно: страх перед будущим. И он же в итоге влияет на продажи.

Если в предыдущей главе мы разобрали возражения вроде «Я подумаю» или «Я не уверен», то кризисное возражение – это уже не просто сомнение, а попытка клиента спрятаться в своей зоне комфорта:

«Ситуация непонятна, давайте подождем». «Сейчас не время, экономика нестабильная». «Давайте вернемся к этому позже». «Боюсь, что это не окупится».

В таких переговорах покупатель действует примерно так же, как олень, застигнутый светом фар на дороге. Он не анализирует ситуацию, он замирает. Это защитная реакция мозга «Сейчас страшно – не двигайся!».

Ну и конечно, учитывайте контекст: если в стабильное время фраза «Это дорого» означает «Ну давай, предложи мне скидку», то в кризис она же может означать «Я боюсь потерять деньги». И этот нюанс нужно вовремя увидеть.

Так как кризисные возражения скорее эмоциональны, чем рациональны, многие думают, что клиенту просто нужно объяснить, что его страхи беспочвенны. Или продавить его своей уверенностью. Но давление в ответ на страх работает как бензин в костер – делает только хуже.

Знаете, как бывает:

– Сейчас кризис, не время что-то покупать.

– Да что вы, наоборот, кризис – это возможности! Главное – не киснуть!

– Ага, спасибо, Капитан Очевидность, пойду спрячусь под одеяло.

Или представьте, что вы идете ночью по темному переулку. Вдруг откуда-то появляется подозрительный тип и говорит:

– Эй, друг, не бойся меня!

Вы в этот момент что сделаете? Расслабитесь и скажете: «Спасибо, братан, а то я уж испугался!» – или развернетесь и выдадите стометровку быстрее Усэйна Болта?

ТАК ВОТ, КЛИЕНТ В КРИЗИСЕ РАЗВОРАЧИВАЕТСЯ И УХОДИТ.

И что делать?

Во-первых, не спорить со страхом клиента. Если он боится, значит, этот страх для него реален.

Во-вторых, понимать механику кризисных возражений. Они работают по той же логике, что и страх перед неизвестностью:

• человек боится делать шаг в будущее;

• человек хочет оставить все как есть;

• человек защищается от любых изменений.

И наша задача – не «убеждать» его, а вывести из состояния страха в состояние рационального мышления, в зону уверенности. По большей части – методом присоединения.

В этой главе разберем техники, которые позволяют работать с кризисными возражениями так, чтобы клиент начал мыслить логично и снова мог принимать решения.