Здесь мы поговорим о том, как проявляются элементы традиционной корейской ментальности в сфере административной культуры, под которой подразумевается совокупность принципов действия командно-административной системы и норм бюрократического поведения в Корее. Эти принципы и нормы влияют как на процесс принятия решений, так и на психологический рисунок личности отдельного бюрократа или климат служебных взаимоотношений.
Вначале пару слов о бюрократии в обоих корейских государствах. Согласно ст. 7 конституции РК, должностные лица признаются слугами народа, а полномочия и политическая беспристрастность этих лиц обеспечиваются законом.
Первый в РК Акт о государственной службе был принят парламентом в 1948 г. Ныне действующий – в 1963 г. К числу госслужащих относят чиновников как центральных, так и местных органов власти. Корпус госслужащих носит кастовый характер[36], хотя руководящая номенклатура обычно не относится к числу «карьерных должностей». Для занятия той или иной должности претендент должен иметь соответствующий ранг. Первый ранг (наивысший) соответствует должности заместителя министра, второй – начальника департамента, и т. д. Прием на должности, соответствующие низшим рангам, осуществляется на конкурсной основе по результатам экзаменов. Чиновники высших рангов (с первого по пятый) назначаются указом президента по представлению ведомств. Продвижение по службе предполагает сдачу экзаменов, однако главным критерием внесения в список кандидатов на повышение является срок службы в данной должности. Существуют система ротаций кадров и разнообразные методики оценки.
Уважение к «труженикам кисти» существует и на Севере. Термин «самувон», который у нас обычно переводят как «интеллигенция» и символом которого в эмблеме ТПК является кисть, обозначает не только интеллигенцию как прослойку, но и клерков, и мелких торговцев, и госслужащих, и т. п. Эта социальная группа в КНДР формально равноценна рабочим и крестьянам. Более того, в эмблеме кисть занимает центральное положение, так что эту символику можно пытаться трактовать так: серп и молот тружеников группируются вокруг кисти чиновника.
Каждому элементу системы мы посвятим отдельный раздел. С нашей точки зрения, основными чертами корейской административной культуры являются следующие.
Авторитарность – жесткое управление, при котором интересы государства/начальства/властей ставятся выше интересов личности.
Иерархичность – преобладание вертикальных связей над горизонтальными.
Корпоративность/семейственность – именно этим словом следует перевести корейское «чиптанчжуый», традиционно переводящееся как «коллективизм», но означающее не столько стремление к объединению в единое целое, сколько к обособлению небольшой группы от остального общества и разделению по формуле «свои – чужие».
Персонализм как стремление предпочитать формальным отношениям неформальные, или квазисемейные, окрашенные личными симпатиями или привязанностями.
Ритуализация как приверженность традиции и стремление делать все в соответствии с ней, придавая повышенное значение внешней форме.
Нематериализм как тенденция придавать меньшее значение материальным благам, стремление предпочитать социальный престиж материальным ценностям, а моральные стимулы – материальным.
Безучастность, которая проявляется в определенной пассивности масс и тенденции игнорировать риск, полагаясь больше на фортуну и авось, чем на активное планирование будущего.
Основная черта авторитарности – то, что в рамках военной культуры принято называть единоначалием. «Приказы не обсуждаются», и задачи подчиненных (особенно промежуточного звена) – выбрать наиболее оптимальный путь исполнения приказа, а компетентность отдавшего приказ не подлежит обсуждению. Чиновник обязан автоматически соглашаться с указаниями вышестоящих, ожидая того, что подчиненные автоматически подчинятся его указаниям.
Вторая черта авторитаризма – определенный элемент принуждения. При этом решающим моментом при подчинении являются не моральные качества начальника или его заслуги, а его статус сам по себе. С другой стороны, авторитаризм предполагает жесткие требования к чиновникам всех степеней и систему контроля, при которой высокий ранг означает не столько высокую власть, сколько высокую ответственность, не гарантируя чиновнику защиту от репрессий или чисток.
Третья черта авторитаризма – жесткое подавление любой формы оппозиции, как на уровне противодействия, так и на уровне критики провозглашаемой концепции. Отсюда и отсутствие гласности и конструктивной критики, а проявление инициативы считается неуместным и часто наказуемо.
Главным плюсом авторитаризма является высокое быстродействие системы, под которым мы понимаем минимизацию времени между принятием решения и его практической реализацией. Эффект достигается за счет отсутствия многочисленных согласований и обсуждений, на которые в других системах уходит масса времени.
Второй положительной характеристикой авторитарной системы является то, что она обеспечивает очень быструю мобилизацию ресурсов в критической ситуации – ресурсов как человеческих, так и материальных или интеллектуальных. Этот плюс системы как нельзя лучше проявляется в чрезвычайных ситуациях, требующих быстрого реагирования на уровне всего аппарата (будь то война или общегосударственный кризис, из которого страну нужно выводить в максимально короткие сроки). А как это работает сегодня?
Но если на войне быстрая реакция жизненно важна, в гражданском обществе время, как правило, терпит. Поэтому одной из слабых сторон единоначалия является волюнтаризм, при котором принятие решения зависит от субъективного мнения одного человека – начальника, который «всегда прав», но не всегда имеет возможность изучить проблему полностью и со всех точек зрения.
Так как у типичного представителя авторитарной системы подход к решению любой проблемы достаточно черно-белый («есть два мнения – мое и неправильное…»), это создает трудности как при исправлении ошибок, так и при постепенной корректировке курса, когда изменения происходят не в диаметрально противоположную сторону.
Еще одна черта единоначалия – это вынужденная персонализация власти. Принятие решений узурпировано узкой группой верхушки, в результате чего те, кому дозволено принимать решения, оказываются буквально заваленными большим количеством проблем. Вследствие этого они или сгорают на работе, стремясь серьезно заниматься каждым делом, или из-за нехватки времени либо желания работают спустя рукава. При этом руководитель зачастую даже не считает необходимым посвятить подчиненного в конечную цель проекта: по мере исполнения предыдущих подкидываются новые задания. В итоге для исполнения следующей работы приходиться многое переделывать в том, что уже было сделано прежде. Зачастую переделывать в корне.
Второе негативное проявление авторитарности – отсутствие ответственности чиновников перед народом. Такой административный централизм способствует превращению чиновников в бюрократическую элиту, неподотчетную никому, кроме самой себя. Это в свою очередь стимулирует целый комплекс негативных явлений – коррупцию, протекционизм и т. п.
Важно и то, что высокое быстродействие авторитарной системы работает только в одном направлении – сверху вниз. Подавление инициативы снизу формирует значительную пассивность чиновников: нижестоящие или ожидают инструкций сверху, опасаясь проявлять инициативу, или вместо того, чтобы принять решения самим, фактически свою ответственность перекладывают на плечи вышестоящих. Негативным следствием этого является то, что в чрезвычайной ситуации локального уровня, когда многое приходится оперативно решать на месте, реакция системы на нее оказывается замедленной, так как требуется время на получение одобрения сверху.
То, что корейские производственные конфликты нередко решаются силой и что умение орать на подчиненных входит в базовый набор способностей корейского менеджера, тоже можно назвать следствием авторитарности. М. Брин отмечает, что ситуация, когда начальник орет на сотрудников, воспринимается ими гораздо менее эмоционально, чем подобная ситуация на Западе.
Наконец, иногда авторитарность становится причиной отсутствия логичной программы действий. Авторитарный режим стремится подавить все формы лидерства и авторитета кроме своего собственного, и в результате принимается не то решение, которое диктуется «требованиями времени», а то, которое угодно главе авторитарной структуры.
Авторитарность структуры сыграла с ней очень забавную шутку. Корейские бюрократы могут искренне желать модернизации, но их система ценностей несовместима с таковой. Это очень хорошо видно на примере деятельности президента Ким Дэ Чжуна. Человек, безусловно являвшийся диссидентом и демократом, отличался авторитарным стилем руководства и проводил свои реформы весьма жесткими методами.
Эссеист и социолог Ли Кю Тхэ пишет: «Иерархичность – способ существования корейца, а выход из иерархической структуры равносилен выходу из корейского общества». Абсолютно равный статус двух общающихся является скорее исключением, нежели правилом, и в своих работах я не раз обращал внимание на то, как по-разному мы понимаем выражение «Все люди – братья». Если в Европе «братство» предполагает равный статус всех его членов, то на Дальнем Востоке есть старший брат и младший брат, и обозначаются они разными иероглифами. Младший брат, как правило, находится на побегушках у старшего, и даже при разнице в 1–2 года братья обычно не имеют общих друзей, а часто – и общих увлечений. Впрочем, в отличие от сугубо авторитарной структуры и ее давления сверху вниз, иерархическая система взаимоотношений накладывает обязанности на обе стороны.
Следствием иерархичности является очень четкое поддержание дистанции в отношениях между старшими и младшими. Корейца с детства приучают осознавать свое место в паре и обучают правилам поведения в ней в каждом случае. Потому общение двух незнакомых людей всегда начинается с выяснения их позиции относительно друг друга. Часто именно эту роль играет обмен визитными карточками. Возраст, престижность работы и даже семейное положение выясняются практически сразу же с тем, чтобы затем знать, как вести себя друг с другом. До этого момента, если разница в статусе неявная, обе стороны занимают в разговоре относительно самоуничижительную позицию, таким способом демонстрируя свое уважение к собеседнику.
Проявлением иерархичности в бюрократическом поведении является, в первую очередь, преобладание вертикальных связей над горизонтальными и моделирование отношений по типу «патрон – клиент». Организовывать связи на горизонтальном уровне между представителями разных ветвей власти, которые, занимаясь одним делом, могут воспринимать друг друга как конкурентов, сложнее. Наиболее явно это проявляется, например, при взаимодействии силовых структур или сложной координации действий, когда проблема лежит на стыке интересов разных ведомств.
Еще одним следствием иерархичности является чинопочитание, когда человека уважают уже не за его личные качества, а потому, что он занимает ту или иную должность. Не случайно офисные работники обращаются друг к другу не по имени, а по должности: не «Ён Сун», а «господин начальник» или «менеджер Ким».
Кроме этого, иерархичность сдерживает карьерный рост: продвижение по иерархической лестнице, способствует обретению житейского и руководящего опыта, но формирует консерватизм и определенную замедленность или пассивность. Зачем делать больше, чем тебе положено, если это не приносит тебе пользы, а повышение ты все равно высидишь?
Напомним, что слово «корпорация» означает не только «промышленно-финансовая группа», но и «общество, союз, группа лиц, объединяемая общностью профессиональных или сословных интересов». В Корее корпорациями бывают как собственно фирмы, так и организации, построенные по региональному или профессиональному признаку – пресловутые «академические клики», объединяющие однокашников того или иного университета. Есть корпоративность и в армии: выпускники военной академии определенного года выпуска состоят в одной корпорации.
Корпоративность очень часто называют семейственностью потому, что основным примером для организации отношений внутри корпорации как структуры является патриархальная семья (если угодно, семейный клан), которая характеризуется, с одной стороны, неформальными взаимоотношениями между ее членами и высокой взаимопомощью, а с другой – жестким управлением семьей со стороны ее главы и глубоким контролем личной жизни домочадцев. В корейских фирмах распространена практика принятия присяги как торжественной клятвы трудиться на благо организации и отдавать ей все силы, и не один политолог отмечал ее сходство с семейными ритуалами.
Основная цель корпорации – обеспечение благосостояния ее членов. Любой может рассчитывать на помощь со стороны однокашников, которые будут стараться помочь «своему» не только в надежде на будущее ответное одолжение, но и из чувства корпоративной солидарности. А при анализе полезности человека или в кадровых вопросах вообще в первую очередь интересуются не действительными достижениями человека, а тем, откуда он родом и какое учебное заведение он окончил.
Позитивной стороной корпоративности являются тесные связи между ее членами, высокая лояльность членов корпорации друг к другу, более высокая взаимовыручка и возможность рассчитывать на помощь влиятельного лица просто потому, что вы с ним из одного университета. Это проявляется и в поведении внутри коллектива, где отношения чиновников равного ранга друг к другу, как правило, лишены конкуренции и подсиживания. Корпоративность развивает межличностное общение: человек существует не сам по себе, а в рамках группы, интересы которой он вынужден учитывать.
Главный недостаток корпоративности: обособление корпорации от остального мира вызывает ситуацию, когда интересы «семьи» оказываются выше интересов нации или государства. В результате корпоративность нередко воспринимают как контроль власти несколькими группировками или «специальные отношения» между государственным аппаратом и такими группами, их поддержку и даже слияние.
Второй минус корпоративности в том, что интересы корпорации довлеют над интересами отдельной личности внутри нее. Вспоминается и традиционный обычай пения по кругу, без которого не обходится ни одна вечеринка, и невозможность пропустить тост, и относительно нередкая практика бойкота, к которому члены коллектива могут прибегать в отношении «невписавшегося» сотрудника.
Главным примером бюрократического поведения, вытекающего из корпоративности, конечно, является протекционизм, когда семейный клан защищает в первую очередь свои личные интересы, а его представитель помещается на выгодный пост, чтобы обеспечить благополучие остальных. Из этого вытекают регионализм и «рекрутский набор чиновников», когда получивший должность начальника ставит на ключевые посты ведомства представителей своего клана вне зависимости от уровня их компетентности в данной сфере. При этом для него важно не укрепление своих собственных позиций по вертикали за счет усиления аппарата своими подопечными, а проявление заботы о земляках, которым было оказано данное благодеяние. Масштабы этой практики так велики, что правительство всегда старается учитывать место рождения нового назначенца, стремясь не подливать масла в огонь региональной борьбы. Понятно, что эта практика не способствует профессионализму управленцев и часто критикуется.
Корпоративность вообще стимулирует тенденцию предпочтения более преданных более компетентным, что не только вредит успешному функционированию системы, возвышая лояльность над эффективностью работы, но и уничтожает принцип состязательности при отборе кандидатов и желание активно работать. Если твои заслуги не имеют значения, какой смысл выкладываться?
Благодаря корпоративности корейская бюрократия более персонифицирована. Чиновник является не столько безликим винтиком системы, сколько человеком со своими пристрастиями и антипатиями. Проситель также воспринимается не как отдельный человек с какой-то проблемой, а как представитель определенной группы, которому надо уделить большее или меньшее внимание.
Корпоративность, как и авторитарность, способствует подавлению интересов рядовой личности, которые как бы растворяются в интересах группы. Один человек, не являющийся спикером группы, лишен права на самостоятельное мнение, а попытка все-таки выразить его воспринимается как своего рода предательство. При этом, не поощряя конструктивную критику, корпоративность поощряет ее неконструктивный вариант, ибо логика фракционной борьбы как соперничества между различными «заинтересованными группами» предполагает безусловное проталкивание своих идей и подавление чужих инициатив вне зависимости от их реальной ценности.
Речь идет о преобладании подхода, при котором человек воспринимает себя как существо, постоянно вовлеченное в какие-то межличностные отношения: корейцы, будучи оторванными от группы, чувствуют себя не в своей тарелке, а при описании дома, семьи или работы предпочитают слово «наш» слову «мой».
И корпоративность, и персонализм обращаются к образу семьи, но, если корпоративности она интересна как ячейка общества, персонализм обращает внимание именно на эмоциональный внутрисемейный климат, стараясь перенести его на отношения между служащими. Отсюда упор на поддержание хороших и добросердечных отношений в том коллективе, где ты находишься, и тенденция предпочитать более эмоционально тесный способ общения.
Персонализм как бы компенсирует вызванное иерархичностью неравенство руководителя и подчиненных. Методов поддержания этих отношений (как внутри коллектива, так и вне его) достаточно. Это и стремление решать деловые проблемы в неделовой обстановке, когда окончательное решение принимается не на официальном мероприятии, а на посиделках в ресторане после него, и корпоративные пьянки после работы, и пение по кругу во время них, где важны не твои вокальные данные, а твое участие. Неформальный характер корейских ужинов и навязчивый стиль выпивки, характеризующийся «почти неумолкаемыми тостами» и бесконечным наполнением стаканов, отмечает даже М. Олбрайт применительно к Северу.
Корейцы считают поддержание хороших отношений с окружающими одним из главных признаков благополучной жизни. Будучи достаточно эмоциональными, они стараются не показывать гнев и обходить конфронтацию, которая может нарушить эмоциональную связь. И если разногласия все-таки приводят к открытому столкновению, окружающие склонны считать виновными не столько тех, кто виновен по сути дела, сколько тех, кто придал конфликту открытую форму, вынес, так сказать, «сор из избы».
К проявлению персонализма относится и повышенная чувствительность к тому, что о корейце говорят люди. М. Брин отмечает, что корейцы достаточно критичны по отношению к себе (основными мишенями критики служат жадность, неуживчивость и индивидуализм), однако критику тех же своих черт устами иностранцев они воспринимают очень болезненно.
Главная позитивная черта персонализма состоит в том, что он действительно делает коллектив коллективом, а не группой людей, которые работают в одно и то же время в одном и том же месте. Персонализм мешает бюрократии полностью превратиться в бездушную машину и является своего рода смазкой, позволяющей ей работать лучше или, во всяком случае, быть лучше воспринимаемой массами. Он поощряет дух взаимопомощи и коллективизма. Правда, логическим продолжением этого становится привычка засиживаться на работе, а после нее отправляться куда-то вместе с коллегами.
Вторым следствием персонализма является то, что чиновники определяют свою работу в терминах личных отношений, а личные отношения между друзьями могут превалировать над отношениями между коллегами. Это порождает фаворитизм и решение проблем через нужного человека.
С другой стороны, при служебной ошибке или неудачной стратегии предложенного курса бюрократическая система предпочитает объяснять причины случившегося не столько недостатками самой стратегии действий, сколько виной отдельной личности. На чиновника возлагают ответственность за любой сбой в работе его ведомства, и поиск козла отпущения, виноватого во всех грехах, часто встречается в корейской политической жизни.
Данный момент хорошо проявился в том, как в правление Ким Дэ Чжуна все пытались найти какого-то одного виновника кризиса 1997 г. и наступления эры МВФ, будь то правительство Ким Ён Сама, чеболи или внешние козни, и никто не хотел подумать, что у этого явления причины комплексные. Один из последних по времени примеров – политический кризис 2016–17 гг., когда «шаманка Чхве Сун Силь» «оказывалась причастна» практически к каждому провалу или скандалу.
Третье следствие – то, что любой конфликт между людьми или организациями стараются погасить хотя бы в рамках церемониальной вежливости. В результате персонализм тоже является одним из факторов, препятствующих развитию дискуссии, так как открытая критика своих расценивается как подрыв благоприятного психологического климата. Эта традиция «сохранения лица» имеет еще одну, не столь приятную сторону. Если вы в чем-то провинились, то в Корее никто ничего не скажет вам прямо. Санкции нагрянут неожиданно как гром среди ясного неба.
Персонализм можно считать и определенной причиной представлений о том, что человек, обладающий высокими моральными качествами, может равно успешно руководить чем угодно. Уважение к инженеру и технократу как мастеру профессиональных навыков появилось в стране в период японской оккупации, а затем активно пропагандировалось при Пак Чон Хи. В этом, кстати, существенное отличие его кадровой политики от северокорейской, где предпочитался принцип перебрасывания доказавших свою верность партийных чиновников с одного важного участка на другой. «Для проведения правильной линии» выдающийся деятель ТПК мог руководить сначала текстильной промышленностью, потом – обкомом партии, а потом – резидентурой в Южной Корее.
Кроме того, в сочетании с иерархичностью персонализм замедляет сменяемость кадров и темп карьерного роста молодежи, так как снять кого-то с должности или уволить означает нанести ему эмоциональную травму, а слишком быстрый карьерный рост молодого как бы обижает тех, кто рассчитывал «честно отработать» свое повышение. Именно поэтому в рамках корейской бюрократической системы очень часто встречаются должности, на которые как бы сдвигают работников, исчерпавших свою способность к росту уровня компетентности, но являющихся честными и добросовестными служаками, выбрасывать которых из структуры было бы проявлением нелояльности со стороны руководства.
Понятно, что каждое общество имеет свои ритуалы и формализованные нормы. В бюрократической культуре роль традиции часто играет должностная инструкция. Но в корейском обществе сила традиции или ритуала настолько велика, что человек становится его рабом. В результате форма часто замещает содержание, а буква вытесняет дух.
Впрочем, стоит разделять собственно традиционализм как стремление жить по канонам старины и желание поддерживать Ритуал, который в дальневосточной культуре трактуется как «принятые этические нормы общественного поведения».
Позитивной стороной приверженности традициям и ритуалам является то, что общение посредством ритуала быстрее и точнее, чем вербальное, поскольку существует целая система принятых кодов поведения. Кроме этого, система ритуала, безусловно, является хорошей гарантией поддержания стабильности и порядка, поскольку политический порядок становится как бы социальным или этическим, ибо ритуал есть часть не политической, а общественной жизни. Ритуал также позволяет более четко формировать социальные роли.
Главное негативное проявление традиционализма в административной культуре – то, что у нас принято называть формализмом. Такая практика, естественно, способствует процветанию косности и консерватизма и отягощена тем, что действовать по инструкциям – не обязательно значит действовать по закону.
Второй эффект ритуализации – придание большого внимания внешним, «протокольным» аспектам ритуала. В бюрократии это внимание к протоколу превращается во внимание к оформлению документа или идеи, из чего вытекает достаточно много бумажной работы. Все должно быть ритуально оформлено даже в мелочах. Это проявляется и в корейской системе аудита, который обращает гораздо больше внимания на правильность оформления документов, чем на отрицательный результат деятельности, ответственность за который может быть ниже, чем за несоблюдение ритуала.
Сочетание иерархичности и формализма порождает достаточно развитую систему многочисленных символов, обозначающих принадлежность человека к той или иной системе и его статус в ней. Для корейских учебных заведений, учреждений и даже частных фирм типично наличие форменной одежды – как специальной формы, так и одежды единого стиля, имеющего, правда, некую отличительную особенность.
Сочетание формализма и авторитарности выставляет очень жесткие требования и к внешнему виду подчиненных. Вплоть до второй половины 1990-х гг. длинные волосы у мужчины были «привилегией» исключительно студенческой молодежи, а привычка корейцев носить костюмы с галстуками вне работы нередко шокировала европейцев-шестидесятников.
Третий эффект ритуализации заключается в том, что стремление действовать строго по инструкции мешает эффективно мобилизовать энергию чиновников, ибо соблюдение всех, даже незначительных, формальностей не способствует быстроте решения проблемы. К тому же за стенку инструкции всегда можно спрятаться: «Никто не может критиковать меня, если я делаю все по правилам».
Ориентация на традицию усиливает и инерцию мышления, поскольку приоритет отдается каноническому способу решения проблемы. Новые идеи воспринимаются с трудом, а отсутствие единомыслия – как беспорядок.
Встав на стык ритуализации и персонализма, обратимся теперь к ритуалу как комплексу этических норм, с которым тесно связаны концепция потери лица. Автор часто сталкивался с мнением, что для корейца, совершившего проступок, основной причиной раскаяния является не чувство совершенного греха, а чувство стыда оттого, что он совершил акт, позорный в глазах окружающих. В результате человек заботится не столько о своем внутреннем облике, сколько о том, как он выглядит в глазах других.
Несмотря на сильное влияние западной/американской культуры «капиталистического предпринимательства», тенденция не ставить материальные блага на первое место по-прежнему сильна. Стремление к получению богатства любой ценой вызывает пренебрежение. Значительная часть профессуры при первой возможности старается перейти из менее престижных частных в более престижные государственные университеты, хотя зарплата там на 25–35 % ниже, а многие преуспевающие сотрудники частных фирм тратят немало сил для подготовки к экзаменам на чиновничью должность, удачная сдача которых позволит им стать государственными служащими.
Конечно, это не значит, что корейцы не желают жить хорошо и обеспеченно. Но они не хотят организовывать свою жизнь так, чтобы их главной целью было (или выглядело) приобретение материальных благ. «Когда экономика отделяется от морали, она становится не слугой человека, а его хозяином. От этого моральные принципы разрушаются, а человечность падает».
В правление Пак Чон Хи в рамках «политики экономии» школьникам запрещалось приносить с собой из дома на обед «дорогую» рисовую кашу. В школе они должны были есть бобовую или ячменную, при этом ежедневно проводилась проверка принесенного. Такое «поощрение нематериализма» специально ограничивало представителей более зажиточных слоев и как бы не давало им права демонстрировать свои финансовые возможности.
Фактор неприятия богатства связан с тем, как и за счет чего обреталось это богатство после 1945 г. Богатство быстро поднявшихся миллионеров неизбежно было связано с коррупцией или, во всяком случае, с чем-то постыдным.
Этот фактор, однако, проявляется в бюрократической культуре меньше, чем другие, так как в определенном смысле перекрывается остальными факторами (благородная бедность не очень согласуется с коррупцией и нормативами взяток). Но сочетание подобных ценностей и далекой от них реальности создают базу для психологической нестабильности, ибо, говоря о благородной бедности, все понимают, что честности от политика ожидать не стоит, однако тех, кто «засветился», примерно наказывают.
Наконец, нематериализм проявляется и в предпочтительных типах поощрения, где значительную роль играет моральная заинтересованность (знаки внимания, почетные сувениры, грамоты, благодарности и т. п.), и в некоторой нерациональности трат. Так, М. Олбрайт в своих мемуарах отмечает, что затраченное на праздник в ее честь количество электроэнергии могло бы освещать Пхеньян целую неделю, но с точки зрения Пхеньяна проведение такого массового мероприятия имело большее значение.
Вообще, в КНДР роль нематериализма в административной культуре гораздо выше. Именно из него вытекают и государственное распределение материальных благ, и методы руководства экономикой. Карточную систему вводят обычно в условиях нехватки жизненно необходимых товаров с тем, чтобы гарантированно обеспечить население хотя бы их минимумом, однако ряд авторов видит в ее сохранении и иные причины. Пропаганда аскетизма в личной жизни была связана с тем, что, как утверждал Ким Ир Сен, «по мере осуществления социалистической революции и устранения забот о пище, жилье и одежде революционный энтузиазм людей падает». Поэтому нематериализм как элемент административной культуры пытались внедрять законодательно, ограничивая рост материальных благ при помощи системы распределения или отводя специальный день на то, чтобы госслужащие занимались физическим трудом на стройках, при благоустройстве городов или на картошке.
Пэк Ван Ги называет этот компонент фатализмом, понимая под ним утверждение, что хотя планирование событий в руках людей, реализация этих планов – в руках Неба. Результат того или иного события является не столько результатом созданных человеком причинно-следственных связей, сколько порождением судьбы или удачи. Следствием такого отношения к успеху являются пассивность, преобладание пессимизма по отношению к будущему и стремление сваливать вину за собственные ошибки на внешние обстоятельства.
Сюда же можно отнести повышенную роль суеверий и чрезмерное доверие шаманам и прочим оккультистам, деятельность которых заключается не в планировании событий, а в предсказании реакции на них, так как в традиционном конфуцианском мировоззрении коммерческий успех считался не личной заслугой коммерсанта, а исключительно проявлением удачи. Упование на магическое разрешение проблемы опирается на веру в судьбу и помощь неких внешних сил, в том числе представителей властей.
Иногда к безучастности пытаются отнести внешне пассивный стиль корейского руководителя, который не проявляет себя в постоянных указаниях, но корейская немногословность имеет несколько иные корни – считается, что уважающий себя человек, особенно если он занимает высокий пост, говорит мало, тихим и несколько монотонным голосом, двигается неспешно и внешне не проявляет своих чувств. Склонность к многословию, привычку открыто выражать свое мнение и свои эмоции корейцы воспринимают как признак несерьезности и легкомыслия.
Безучастность влияет на такой достаточно любопытный элемент корейского административного поведения, как непонимание риска и неумение прогнозировать грядущие проблемы. «Пока гром не грянул», кореец не принимает каких-либо мер по «предотвращению грозы».
Проявилось это и при кризисе 1997 г. Пока система работала хорошо и не давала явных сбоев, о негативных тенденциях не задумывались, а в ответ на попытки со стороны привлечь к ним внимание часто звучало: «Но ведь пока же ничего не случилось!» – а раз не случилось, то чего же суетиться. Манеру откладывать решение сложного вопроса до последнего момента, а потом делать все авральными темпами и не всегда удачно, наблюдал и я лично в 2000–2001 гг.
Безучастность формирует так называемый уже упоминавшийся нами парохиальный тип политической культуры, который предполагает не только невмешательство масс в политическую жизнь и пассивное выполнение ими воли начальства, но и предпочтение статус-кво рискованному проекту, который может представить золотую возможность возвыситься; пассивное ожидание инструкций от начальства и сочувствие к жертве обстоятельств как к человеку, от которого ничего не зависело, при одновременном нежелании проявлять боевой дух и бороться за лучшее завтра.
В России систему похожего типа принято называть командно-административной, и по сравнению с так называемой демократической, корейская система имеет как ряд достоинств, так и ряд недостатков.
Бюрократическая машина работает достаточно быстро, так как строгая вертикаль власти не оставляет времени для обсуждения или согласования. При этом властные полномочия, которыми обладает чиновник, есть лишь необходимая приставка к его деятельности, а главным фактором, определяющим его действия, является (теоретически) высокая ответственность и честность. К тому же ранг или высокий пост не служат гарантией безопасности – любой может быть репрессирован в случае нелояльности или профнепригодности.
Командно-административная система более устойчива к внешнему воздействию. Можно сказать, что только особенности ее системы в сочетании с нормированным распределением продуктов удержали Северную Корею от того социального взрыва, который мог бы случиться в ситуации голода и стихийных бедствий в любой другой стране. Однако желание отгородиться от враждебной среды оборачивается и отказом от курса на интеграцию в международное сообщество и доступ к его совокупным достижениям.
Из-за пренебрежения к гражданским правам личности командно-административная система позволяет быстро манипулировать человеческим ресурсом, однако чем больше в обществе распространяются «общечеловеческие ценности» и «человеческий фактор» начинает осознавать свою самоценность и требовать лучшего обращения, тем ниже становится эффективность системы данного типа.
Главным минусом командно-административной системы является ее слабая способность оперативно реагировать на нестандартные изменения ситуации, связанные с необходимостью проявить индивидуальную инициативу. Система действует быстро только сверху вниз. Темп карьерного роста в ней ограничен, вследствие чего на руководящих постах оказываются люди старшего возраста, привыкшие мыслить шаблонами прошлого. Если общество не подвержено резким переменам, такая система усиливает его стабильность, однако современный темп развития как бы «опередил» скорость смены поколений управленцев, что в сочетании с закрытой моделью системы может спровоцировать стратегическое отставание.
С командно-административной системой нередко связывают развитие протекционизма и коррупции, однако они не являются ее структурным следствием. Более того, развитие этих социальных зол нередко происходит на фоне ослабления хватки системы, когда идея о приоритете интересов государства над приоритетами отдельного человека уходит на второй план и наблюдается определенное перерождение кадров.
Можно сказать, что корейский вариант административной системы рассчитан или на спокойное функционирование в рамках традиционного общества с доминирующей конфуцианской системой ценностей, или на форсированный вывод страны из кризиса, с которым связано вынужденное ограничение свободы.
Однако при изменении господствующего типа общественной ментальности и темпов развития общества работоспособность системы снижается, и она нуждается в перестройке: традиционная модель действительно не рассчитана на более быстрый бег времени и смену обстановки, характерную для «эпохи глобализации» и постоянно появляющихся инноваций, на которые надо быстро и оперативно реагировать.
Мир меняется, и автору на самом деле трудно сказать, в какой мере сегодня идеальный вариант командно-административной системы существует даже в Северной Корее: понятно, что чрезвычайная ситуация требует чрезвычайных мер управления, и это одна из причин, благодаря которой административная система Севера по-прежнему в целом соответствует большинству указанных выше критериев. Но даже там предпринимались попытки что-то поменять.
Еще Ким Ир Сен неоднократно критиковал местничество и протекционизм, и из этого можно сделать вывод, что подобные явления были ранее распространены и в Северной Корее. Понятно, что такая критика может не говорить о масштабах этого социального зла, однако тот факт, что власти считали его имеющийся уровень проблемой, говорит о многом.
Ким Чен Ир хорошо видел недостатки системы и в узком кругу критиковал их весьма жестко, однако обстоятельства «Трудного похода» по-прежнему требовали чрезвычайных мер. Тем не менее известно о его статье начала 1990-х, в которой, с одной стороны, подчеркивается необходимость централизованного планирования экономики и партийного контроля, с другой – «командно-административная система» критикуется как пережиток прошлого.
Уже с конца 1980-х гг. власть заострила внимание на установлении «правильных методов и стилей работы». Как говорил сам Ким Чен Ир: «Те, кто чувствует разочарование оттого, что его родина является отсталой страной, или изменяют находящейся в опасности родине-матери, бросаясь спасать лишь собственную шкуру, являются людьми без совести». В другой работе он довольно откровенно писал, что если методы работы и стиль руководителя неудовлетворительны, то, какой бы правильной ни была политика партии, она не получит поддержку народа и, следовательно, не сможет последовательно претворяться в жизнь.
Но особенно интересна в этом контексте беседа Ким Чен Ира с представителями Чхонрёна 25 апреля 1998 г., которая была тайно записана на магнитофон. В 2003 г. расшифровка этой записи появилась даже в русскоязычных южнокорейских СМИ. Из текста ясно, что Ким Чен Ир хорошо знает ситуацию внутри страны и понимает, что эта страна меняется, причем многие высказывания Ким Чен Ира шокирующе откровенны. Он признает, что в стране существует развитая коррупция, на руководящих постах хватает некомпетентных работников. Затрагивая проблему кадров, Ким Чен Ир критиковал их некомпетентность и слабую подготовку: «…выпускников, хотя у них почти нет практического опыта, назначают в партийные органы и министерства… У нас хватает дураков на руководящих постах, которые не имеют ни малейшего понятия о том, как заставить нашу экономику работать…»
Противоядие от этого Ким Чен Ир видел во введении системы квалификационных экзаменов, подготовке кадров за границей (здесь он с похвалой отзывался о Дэн Сяопине, который посылал молодых китайцев учиться за рубеж) и привлечении представителей корейской диаспоры, обладающих соответствующими навыками.
Что же касается собственно кадровых подвижек, то они были достаточно осторожны. Расчистка кадрового пространства в основном проводилась в рамках стратегии «выталкивания наверх» – на более высокие, но менее значимые посты. Это сочеталось с сокращением высшего кадрового звена естественным путем: умершим или ушедшим на покой функционерам высокого уровня просто не назначали замену, фактически упраздняя их должности.
Одновременно с начала 1990-х в КНДР была инициирована пропагандистская кампания, призванная обеспечить пропорциональное представительство «старых, средних и молодых работников» в партийных и государственных органах в соотношении 3:4:3. Считается, что эта кампания была направлена на укрепление позиций Ким Чен Ира и представителей его поколения.
Но основной посыл работы с административной культурой касался «приоритета армии», что предполагало армейский стиль и методы работы, которые распространялись на гражданское управление. Сделано это было по трем причинам.
Во-первых, северокорейские военные, особенно офицерский корпус, были осведомлены о положении дел в мире и потому понимали возросшую необходимость срочного вывода страны из кризиса.
Во-вторых, в условиях ухудшения экономической ситуации армию все чаще использовали для затыкания дыр в промышленности, строительстве и сельском хозяйстве. Это отнюдь не способствовало повышению боеготовности, но значило, что военные имеют опыт «гражданской» управленческой деятельности и у них меньше шансов оказаться некомпетентными на новых должностях, чем у военных, брошенных на народное хозяйство без такой подготовки.
В-третьих, в отличие от «зараженной двоемыслием и материализмом» гражданской партийной элиты, армия смогла если не полностью избежать всех этих пороков, то, во всяком случае, оказалась поражена ими в гораздо меньшей степени.
Стратегию Ким Чен Ира в это время можно было сравнить с деятельностью Ю. В. Андропова, который собирался остановить перерождение командно-административной системы и решать структурные задачи за счет ограниченного развития экономики, сопряженного с укреплением трудовой дисциплины и контролем в идеологической сфере. Однако если бывший Председатель КГБ СССР пытался опираться в первую очередь на кадры КГБ, то Верховный главнокомандующий КНА Ким Чен Ир решил полагаться на военных.
Но ко времени интронизации Ким Чен Ына военные так долго руководили гражданской сферой, что приобрели все достоинства и недостатки гражданских чиновников. К тому же необходимость в чрезвычайных мерах стала спадать. Возможно, оттого молодой руководитель довольно быстро сменил верхушку военного руководства, начав выравнивать баланс между военным и гражданским началами.
В новогодней речи 2013 г. Ким Чен Ын ставил задачи по улучшению руководства и управления хозяйством – кадрам следует «быть на ногах, бегать и бегать, протирая подошвы обуви, на благо народа и, высвободившись из скорлупы старого мышления и трафарета, все время рваться к обновлению во всех делах». Затем требования «поднимать решительную борьбу с административно-бюрократическими тенденциями в партийной работе» звучали почти в каждом программном выступлении.
В мае 2020 г. северокорейские СМИ, с одной стороны, предостерегали чиновников от стремления к славе, с другой – отмечали, что некоторые партийные кадры работают «ровно столько, чтобы их не ругали». В июне 2020 г. совместная статья «Нодон синмун» и ежемесячного теоретического журнала партии «Кыллочжа» указывала, что чиновники, злоупотребляющие властью и нарушающие права народа, должны быть «беспощадно наказаны».
Проведение регулярных слетов секретарей первичек тоже видится автору обновлением кадров за счет относительно молодых и инициативных выдвиженцев из низовой бюрократии. Поскольку партийное руководство в низах во многом слито с государственным, секретарь парткома – это второй, а то и первый человек, занимающийся решением насущных вопросов.
В этом же контексте надо воспринимать и нашумевшую цитату из речи Ким Чен Ына на закрытии VI Слета секретарей ячеек в апреле 2021 г.: «Все партийные организации… пройдут еще более тяжелый „Трудный поход“[37] для того, чтобы обеспечить максимальное материально-культурное благосостояние и хотя бы немного облегчить страдания нашему народу, который верит в нашу партию как Партию-мать и следует за ней».
Ким Чен Ын понимает, что уважение к режиму должно идти от сердца и, во многом, от повышения уровня жизни с тем, чтобы люди видели, что представители власти реально вкалывают на их благо[38]. Вот характерная цитата: «Недавно я сказал, что дело должно быть сделано так, чтобы люди всегда, где бы они ни находились, кричали: „Да здравствует Трудовая партия!“ Смысл моего совета заключается в том, чтобы люди по своей воле кричали: „Да здравствует Трудовая партия!“, причем везде – не только на митингах, но и в одиночку на уединенном острове или в горной глуши. Если наши руководящие работники, слуги народа, проливая пот патриота, будут всегда на ногах, протирая, как говорится, подошвы своей обуви ради умножения богатства и могущества нашей страны, нашей Родины и создания людям условий для зажиточной жизни, то народ всегда и везде будет из глубины своих сердец кричать: „Да здравствует Трудовая партия!“».
Таким образом, проблема признается, и риторика в ее отношении весьма жесткая. При этом нет победных реляций о том, что борьба идет успешно и скоро закончится. Кроме того, перестройка идет очень осторожно: слова «реформы» стараются избегать (этот термин подменяется словами «революция», «битва за…», «движение» и о коренном изменении генеральной линии внешне не говорит).
О необходимости перемен в административной системе Юга стали говорить достаточно давно, ибо ее слабые места или проистекающие из нее пороки были видны отчетливо, однако в основном эта борьба имела политические цели, а не была направлена на действительную перестройку системы.
Курс либерализации, проводимый Но Тхэ У, преобразовал эти тенденции перемен из слов в дела. 24–25 августа 1988 г. состоялся международный симпозиум «Корейская республиканская администрация для демократического общества», посвященный тому, как реформировать корейскую бюрократическую систему в соответствии с требованиями времени.
В правление Ким Ён Сама перестройка административной системы шла под знаком глобализации, с одной стороны, и необходимости отделаться от так называемой военной культуры – с другой. Первым шагом в реализации курса Ким Ён Сама на демократизацию стала кадровая революция. В декабре 1994 г. было упразднено 115 государственных подразделений или агентств, 2 министерских поста, а чиновничий аппарат сократился на 10 000 служащих.
6 января 1995 г. на своей новогодней пресс-конференции президент РК подчеркнул, что глобализация распространится и на бюрократию. Это дало толчок новой волне чисток, которые окончательно приняли антикоррупционную форму, ибо от носителей военной культуры к тому времени избавились.
Ким Дэ Чжун тоже расчищал кадровое пространство для выходцев из «своего» региона, но наиболее серьезная попытка радикально обновить бюрократические кадры была предпринята при Но Му Хёне, хотя и в этом случае причины подобного решения были не административные, а политические. Тем не менее при нем масштаб кадровой перестройки структур власти был достаточно значителен, отражая переход власти от старых кадров к молодежи, менее зависимой от региональных или академических связей. Средний возраст члена первого правительства Но Му Хёна составил 54,5 года, и региональные клики сменила новая – возрастная.
Многие назначенцы Но Му Хёна напоминали «завлабов» времен российской перестройки сочетанием отсутствия серьезного опыта практического руководства какими бы то ни было структурами, набора креативных идей с непонятным практическим воплощением и яростного задора в желании разрушить старые традиции без четко сформулированной позитивной программы того, что должно быть на их месте.
Более того, складывается ощущение, что президент Но намеренно расставлял на посты назначенцев, которые принципиально не отвечали необходимым требованиям к образу начальника. Так, руководителем национальной службы разведки стал адвокат-правозащитник Ко Ён Гу[39], министр обороны Чо Ён Гиль не закончил ни одну из военных академий, а министр юстиции Кан Гым Силь[40] никогда не работала в прокуратуре, хотя по традиции в министерство юстиции назначаются выходцы из среды прокуроров. Похожие проблемы поразили МИД, где между кадровыми дипломатами и не занимавшимися когда-либо дипломатической деятельностью назначенцами Но Му Хёна разгорелся почти открытый конфликт. В итоге представители «поколения 386»[41] не смогли найти общий язык с традиционной средой, которая просто отказывалась относиться к ним с должным почтением. Власти пришлось заменить их на более подходящих кандидатов, и в августе 2004 г. из 19 министров Кабинета, сформированного в феврале 2003 г., на своих постах остались только 3.
В новом веке новые методики управления постепенно проникают в управленческие структуры, но не столько в традиционные чеболи, сколько в кампании нового типа – наподобие Kakao, где от сотрудников требуют брать американские имена для использования в офисе. Однако возможности оценить масштаб управленческих изменений последних лет у автора пока нет – появляющиеся в СМИ громкие кейсы могут быть как типическими, так и анекдотическими свидетельствами.
Административная культура представляет собой достаточно сложную структуру, и ее перестройка – процесс не менее сложный и длительный, связанный и с тем, что внедрение новых институтов, как и понимание демократии, должно сочетаться с их правильным восприятием массами. Понятно также, что любая административная реформа преследует две цели – собственно административную и политическую, при которой изменения административной структуры естественно меняют и структуру власти либо расстановку сил внутри нее. И очень часто выполнение политической цели реформы резко снижает активность властей в исполнении ее административной, институциональной части.
Недостатки системы в КНДР видят хорошо, но стратегия борьбы с бюрократизмом сводится исключительно к совершенствованию морального облика бюрократа («ставить во главу угла политическую работу»), чисткам и рекомендациям почаще пребывать в гуще масс[42].
Южнокорейское общество находится в процессе перемен, но масштаб заявленных инноваций встречает сопротивление со стороны большинства государственных служащих, которые не только и не столько видят в этом угрозу своему личному благополучию, сколько опасаются за судьбу государства.
К тому же, как только тактические/политические цели очередной кампании выполнены, о ее стратегической/институциональной составляющей более не пекутся. Типичная коллизия, когда группировка или фракция, которая требовала изменения системы будущего позиции, отказывалась от этих идей и заметала свои требования под ковер, превращаясь во власть.
На мой взгляд, это связано с тем, что с приходом демократии и образованием Шестой республики вопрос о реформировании административной культуры был постепенно снят с повестки дня, поскольку считалось, что приход в страну демократизации и глобализации сам по себе поменяет и вопросы бюрократической культуры. Именно поэтому дальнейшие действия властей по административной реформе от культуры носили в основном антикоррупционный характер и потому будут рассмотрены в следующей главе.