Последнее, о чем мы еще пока ни разу не говорили, – это возможности, которые продуктовое мышление открывает для внутренних функций компании. Пока продуктовые команды активно осваивают DTBD, другие подразделения – финансы, HR, юристы, продажи, риски, CRM и прочие – часто продолжают следовать привычным подходам, что тормозит эволюцию продуктовой культуры в целом.

Когда бизнес создает продукт, ненужный клиентам, его не покупают. А когда внутри бизнеса создается продукт, ненужный сотрудникам, им просто не пользуются. То есть компания инвестирует в него деньги и время, вкладывается сначала в разработку, потом в поддержку, а результата никакого нет. Потому что люди не видят в нем ценности.

И таких заброшенных внутренних продуктов огромное количество: дашборды, в которые никто не заходит, отчеты, которыми никто не пользуется, и т. д. Люди, эксперты в своей области, замыкаются на этой экспертности и не думают о том, что они тоже создают продукт и нужно его сотрудникам преподнести. Объяснить, какую ценность он несет. Приходят, например, аналитики и говорят: «Мы сделали потрясающие отчеты с искусственным интеллектом…» – и перечисляют продуктовые характеристики и графики, которые можно на них лицезреть. Но кому это надо? Какую задачу они решают?

В итоге такой подход приводит к неэффективному использованию ресурсов, отсутствию синхронизации с продуктовыми командами и замедлению темпов развития бизнеса в целом. Страдают и продуктовые команды, ведь они вынуждены ждать одобрения и поддержки от неподготовленных подразделений, что увеличивает время вывода новых продуктов на рынок.

Решение очевидно – внедрять методологию DTBD во всей компании, для всех функций. Вы удивитесь, как быстро сотрудники откликнутся на изменения, когда будут понимать, зачем им тот или иной внутренний продукт.

Кейс № 44. HR-портал для сотрудников компании

Почти у каждой крупной компании есть внутренний портал для сотрудников, но с ним, как правило, есть одна ма-а-а-аленькая проблема: им никто не пользуется, хотя самих сотрудников десятки тысяч. У одной HR-команды появилась задача увеличить ежедневную и ежемесячную активность сотрудников на портале с нескольких процентов до десятка. Изначально на портал заходили, если надо было оформить отпуск или больничный. С какими же еще задачами на самом деле может помочь людям HR-портал?

Изначально команда предполагала сделать на сайте образовательную платформу – сервис, определяющий карьерный трек развития для сотрудников. Применяя методологию Dreams To Be Done, мы начали взаимодействовать с сотрудниками как с клиентами HR-портала и выяснили, что для них действительно важно.

Ключевой задачей оказалась такая: «быстро найти людей, ранее работавших над аналогичными проектами или вопросами». Человек, присоединяющийся к незнакомому проекту, хотел узнать о нем больше. А у кого об этом спросить, как не у бывшего руководителя проекта? Поиск сотрудников по компетенциям и проектам оказался очень востребованным и позволил сотрудникам быстро связываться с нужными коллегами, чтобы получать от них информацию.

Еще одна смежная задача заключалась в поиске не только лидера, но и участников проекта, чтобы узнать реальную картину происходящего. То есть если основной задачей было найти ответственного и получить от него ключевую информацию о проекте, то дополнительной – найти других причастных, чтобы эту информацию проверить. Эти задачи существовали всегда, только раньше их пытались решать в офлайне. Новый сотрудник, вступающий в проект, хотел знать о нюансах, сложностях и барьерах, с которыми столкнулись предыдущие участники: что денег не выдали, пять раз поменяли подрядчика, руководитель не выбивал бюджеты и т. д. Это знание позволяло избегать повторения ошибок и ускоряло процесс адаптации к новому заданию.

Но это еще не все: для того чтобы поиск на портале был релевантным, необходимо было, чтобы все заполняли информацию о своем опыте. И снова HR-команда провела интервью с теми, кто и так заполнил свой профиль. Оказалось, что информация о проектах и достигнутых результатах повышала их востребованность внутри компании. Заполненный профиль становился привлекательным резюме, подтвержденным отзывами других участников, что помогало людям быстрее расти и развиваться профессионально. И чтобы вовлечь в проект больше людей, достаточно было отправить истории успеха тех, кто уже заполнил профиль, тем, кто еще не заполнил.

Этот пример иллюстрирует, как продуктовую трансформацию могут пройти, например, HR-инициативы. Вместо обсуждения абстрактных понятий, таких как «софт-скиллы» и «карьерный трек», акцент смещается на конкретные задачи для сотрудников.

Так в компании и формируется продуктовая культура: каждый сотрудник, каждый отдел, каждая функция решает актуальные задачи руководителей, сотрудников, клиентов и тем самым развивает всю компанию.