Можно сказать, что это зависит от того, на каком этапе находится трансформация и кто измеряет эффект. Мы уже говорили, что на первом этапе часто измеряют показатель TTM, time to market. Если спросить владельцев продуктов, то они еще любят ставить себе в KPI, реализована или нет та или иная функция или процент реализованных задач. Это удобно владельцам продуктов, но бессмысленно для бизнеса. На втором этапе эволюции владельцы продуктов любят работать на NPS[13], CSI[14] или, что лучше, на конверсию или удержание в продукте. Но бывает так, что за этими цифрами забывается, что они добились этих показателей в нише, где очень мало клиентов.

Топ-менеджмент, наоборот, фокусируется больше на бизнес-метриках – например, ROI[15], CIR[16], новые клиенты, доход с клиента. Такие люди часто приходят к нам в Университет Эволюции с запросом вроде: «Научите этих хипстеров зарабатывать деньги».

А потом эти крайности сталкиваются:

– Вот такой функционал мы решили разработать на следующий год, – говорят руководителю владельцы продуктов. – Наши клиенты сказали, что это для них самое важное.

Руководитель смотрит на их предложения и задается закономерным вопросом:

– А где тут деньги?

– Как же, вы вообще видели наши CTR? Для вас важен NPS клиента? Мы же ради него стараемся?

И диалога не получается. Бизнес мыслит метриками бизнеса, продуктовые лидеры мыслят продуктовыми метриками, каждый счастлив по отдельности, и все недовольны друг другом.

Ошибка здесь – смотреть на бизнесовые метрики в отрыве от продуктовых и наоборот. Решение очевидно: продуктовым лидерам придется осваивать бизнесовое мышление, а руководителям – продуктовое.

Первым для успешного роста важно сосредоточиться на самых прибыльных сегментах клиентов, а не просто радоваться высоким NPS. Нужно научиться хотя бы ретроспективно связывать, например, увеличение удержания в продукте с увеличением прибыли в компании. Находить связь между ближними метриками – конверсией, активацией отдельных функций и т. д. – с дальними метриками.

Руководителям тоже предстоит подтянуть недостающие элементы пазла. Для многих топ-менеджеров такие понятия, как задачи клиента, гипотезы или те же фейкдоры, о которых мы говорили в кейсе № 29, – это темный лес. Наша задача как консультантов и задача продуктовых команд – показать, как все это напрямую влияет на бизнес-показатели. А задача топов – принять продуктовое мышление и вникнуть в процесс на уровне ценностей клиентов и опережающих метрик, подтверждающих, что если ценность увеличивается, то увеличиваются и деньги.

На смену цифровой трансформации пришла продуктовая: чтобы лучше соответствовать современным требованиям рынка и запросам клиентов, компании начали менять процесс разработки и предложения своих товаров и услуг.

Резюмируя: результатом DTBD-трансформации должны быть деньги. Все остальное – это промежуточные метрики, которые тоже должны быть связаны с деньгами.

И тут мы часто упираемся в главную трагедию большинства владельцев продуктов: за деньги они отвечать не хотят. Но и это решает методология DTBD: дает понимание, как добежать до денег, в каких сегментах они есть; а Growth Hacking подтверждает правильность пути при помощи коротких экспериментов. После этого брать на себя ответственность не так страшно.

Более того, ваша эволюционная цель, какой бы далекой и высокой она ни казалась, тоже на самом деле про деньги. Потому что деньги – это мерило того, как мы развиваем общество. Мир платит нам за то, что мы делаем его лучше. И чем больше эти изменения, тем больше он нам за это заплатит.