Когда-то в крупных компаниях была актуальна цифровая трансформация – интеграция цифровых технологий во все аспекты деятельности. Но для многих автоматизация уже достигла своего пика. Например, в топовых банках операции физических лиц оцифрованы более чем на 98 %, и дополнительный 1 % не принесет ощутимой прибыли, но будет стоить очень дорого.

Поэтому на смену цифровой трансформации пришла продуктовая: чтобы лучше соответствовать современным требованиям рынка и запросам клиентов, компании начали менять процесс разработки и предложения своих товаров и услуг. От Agile, который сделал организации более адаптивными и быстрыми, перешли к человекоцентричности – фокус на потребностях, опыте и благополучии сотрудников и клиентов – и еще дальше – к экосистемному подходу.

Чтобы систематизировать все эти изменения, мы предлагаем взять за основу DTBD-трансформацию – важную часть формирования продуктовой культуры, человекоцентричную по своей природе.

Чтобы понять, как привить принцип ориентации на ценности в крупной компании, давайте разберемся, насколько далеко вы шагнули в рамках продуктового подхода.

Мы выделяем четыре ключевых уровня трансформации, которые проходят компании на пути к «продуктовой зрелости», – на каждом из них есть свои вызовы и свои результаты.

Рис. № 30. DTBD-трансформация в крупных компаниях

До того как в корпорациях начала формироваться продуктовая культура, они в основном придерживались тяжеловесного проектного подхода. Руководители проектов разрабатывали долгосрочные и емкие по инвестициям проекты – с одной стороны, это делало новые идеи более весомыми и основательными. С другой – такой подход имел колоссальные риски: он не оставлял места гибкости, и некоторые идеи успевали устареть в процессе реализации.

На первом уровне DTBD-трансформации зарождается культура внутреннего предпринимательства, появляются инициативные лидеры, которых обычно переучивают из руководителей проектов. Это если говорить высокопарно.

А по факту основная задача бизнеса на этом уровне – просто доставлять продукт клиенту в сроки, которые были запланированы самой же компанией. Ключевым показателем здесь становится TTM (time to market) – время от начала разработки идеи до выхода конечного продукта на рынок. А ключевой методологией – Agile; мы не будем говорить о ней в книге, так как это базовый, «гигиенический» уровень, который большинство корпораций уже освоило.

Вместо строго последовательного плана проекта у команды появился бэклог, то есть список задач, которые можно реализовывать в любом порядке. Это позволило гораздо быстрее реагировать на изменения: конкурент добавил в продукт новую функцию, которая, кажется, интересна клиентам, – отлично, закидываем ее в свой бэклог, и через два месяца у нас появляется такая же. Таким образом, за счет коротких итераций, которые есть в Agile, можно было очень быстро забирать себе в копилку ноу-хау конкурентов.

Но есть у такого процесса и обратная сторона. Раз мы достаточно быстро можем копировать решения друг друга, они также быстро становятся неотличимы. Время схлопнулось, и любое мелкое улучшение стало разлетаться по всем конкурентам за рекордно короткий срок. Получилось так, что компании научились быстро доставлять продукт – правда, часто бесполезный для клиента, но зато вовремя. Это на самом деле большое достижение. Вот только, запуская продуктовую трансформацию и выделяя лидеров продуктовых команд, топ-менеджмент и акционеры ожидали роста прибыли, а не уменьшения загадочной метрики TTM. Получилось как в анекдоте: «Хотели заработать, а нет – опять опыт».

На втором уровне трансформации появляется задача получить бизнес-результат. К новоиспеченным продуктовым лидерам все чаще приходят руководители с вопросом «где деньги?».

Что в этом случае делают лидеры продуктов, когда деньги нужны были еще вчера? Конечно, пробуют найти быстрое решение: оптимизируют воронку продаж, пытаются с помощью небольших изменений в функционале получить максимум из существующего потока клиентов.

Чтобы эти изменения дали эффект, необходимо общаться с клиентом, применять методологию Dreams To Be Done. Инсайты из интервью распределять по воронке – так, как мы описывали в главах 8 и 9, в маркетинговой и продуктовой стратегии соответственно. И, согласно Growth Hacking, тестировать от 10 гипотез каждую неделю.

В результате такого подхода у продуктовых лидеров появляется навык управлять ценностью продуктов и расти в бизнес-метриках на краткосрочном горизонте. На этом этапе команды учатся не просто доставлять продукт до клиента, но и вместе с обновлением каждую неделю увеличивать его ценность и метрики по воронке AAARRR.

Наш опыт показывает, что этот этап можно пройти за год в отдельно взятых направлениях, то есть кратно поднять конверсии отдельных этапов. Через год обычно получается выжать максимум из существующих продуктов, и все очевидные гипотезы заканчиваются. И тут компании в поисках больших денег переходят на следующий уровень.

На третьем уровне бизнес учится создавать подрывные продукты и формировать долгосрочную продуктовую стратегию с выходом в новые ниши. Здесь, как правило, находятся лидеры рынка, – они уже умеют не только доставлять востребованный продукт вовремя, но и опережать конкурентов, предвосхищая потребности рынка. Такие компании с легкостью нарушают статус-кво существующих отраслей, создавая новые стандарты продуктовой ценности для клиентов. Они забирают доли рынка, активно развивая новые бизнес-направления, а потому становятся самыми сложными конкурентами, ночным кошмаром для консерваторов, привыкших занимать оборонительную позицию.

Такие компании хотят и умеют заглядывать в будущее с помощью Dreams To Be Done, создавать долгосрочную рыночную отстройку по стратегии дифференциации или подрыва, что мы обсуждали в главе 7. Они налаживают фактически «продуктовый конвейер»: от исследования клиента и проверки спроса до вывода продукта на рынок и его масштабирования. На создание такого отлаженного процесса у нас обычно уходит шесть-девять месяцев для отдельно взятого направления бизнеса.

И снова в определенный момент появляется проблема. За следующий год-два продуктов в компании становится слишком много – в том числе со схожими ценностями, – и они постепенно каннибализируют друг друга. Команды снова запираются в своих «колодцах» и начинают тихое противостояние. Появляется хаос в коммуникациях, когда клиента слишком часто атакуют сообщениями.

На четвертом уровне происходит внедрение экосистемного подхода в управление портфелем продуктов. Этот подход становится актуален, когда создание еще одного, 167-го, продукта уже не приводит к заметному росту прибыли. Кроме того, стоимость привлечения клиента становится настолько большой, что он окупится только через год-два – это актуально, например, для банков. Поэтому нужно научиться оркестровать существующую продуктовую линейку, получая максимальный доход с клиента.

Экосистемный подход пока только развивается, но уже для многих стал запретным словом. Хотя в базовом варианте все довольно просто:

продуктовая экосистема – это бизнес-логика связи независимых продуктов для создания у пользователя бесшовного опыта их использования

Мы создали архитектуру множества экосистем, и об этом точно должна быть написана отдельная книга – сейчас же давайте обозначим, что этот уровень есть и важной неотъемлемой его частью является Dreams To Be Done. Здесь методология помогает в синхронизации продуктового портфеля: мы уже осознаем, на каком этапе эволюции сейчас находится клиент и какой будет следующим, – а теперь можем еще и создавать связи между продуктами, которые позволят бережно переводить клиента между всеми этапами. Это помогает компаниям привязывать к себе клиента на многие годы, ведь на каждом новом «уровне» его будут ждать ваши же продукты.

Мир будущего – это несколько десятков экосистем, конкурирующих даже не за ваши задачи, а уже за ваши мечты. Ваши ежедневные дела – такси, финансовые операции – они уже проглотили. Сейчас разбирают по косточкам ежемесячные задачи: походы в ресторан и кино, получение зарплаты. Уже совсем близко маячат еще более редкие задачи: медицина, отдых. Скоро, если вы вдруг заболеете, будете искать, в какой из подписок уже платите за решение этой задачи. В какой-то момент ваше жилье, ипотека и даже пенсия тоже станут доставляться по подписке от какой-то экосистемы.

Эта революция уже идет в B2C, но уже через пять лет мы увидим становление экосистем в B2B. Сначала заберут ежедневные задачи: логистику, связь с клиентом, ну а дальше… вы догадываетесь.