Чтобы разобраться во второй стратегии, обратимся к истории противостояния Microsoft и Google в разрезе офисных программ.

Кейс № 22. Google: Таблицы и Документы

Microsoft Excel в какой-то момент стал лидером в задаче «работа с табличными данными». Но команда каждый день приходила на работу и, раз уж пришла, делала то, что и раньше: создавала продукт. Для этого она спрашивала клиентов, что им еще не хватает. И пилила-пилила-пилила новые функции… В итоге Excel превратился практически в космолет среди таблиц с невероятным функционалом.

Но при очередном опросе пользователей команда сильно удивилась: они продолжали озвучивать «хотелки», которые уже были доступны в программе! Клиенты просто не знали о них или не могли найти. В итоге огромная часть работы по продукту оказывалась, в сущности, бесполезной.

И в этот момент появился Google SpreadSheet.

Максимально простой табличный редактор, доступные функции которого можно было пересчитать по пальцам. Тем не менее он решал одну критическую подзадачу: «совместно работать с данными онлайн». У программы Microsoft эта функция отсутствовала: в силу масштаба и сложности продукта ее сложно было быстро реализовать. Да и в принципе компания на тот момент не торопилась это делать, потому что не воспринимала молодого конкурента серьезно. А зря: сначала Google увела у них клиентов, которым критически важно было работать онлайн, а затем, постепенно дорабатывая функционал таблиц, компания стала еще более серьезным конкурентом и в какой-то момент отобрала значительную долю у Microsoft.

Упорная работа команды Google принесла плоды, они не зря ходили на работу. Однако, став лидерами, они попали в ту же ловушку: слушали клиентов, допиливали продукт и зарывались все глубже в функции. А мы-то с вами знаем, к чему это приводит!

Через некоторое время появилось новое решение от AirTable, которое поначалу кое-как решало задачу работы с данными, но делало упор на их представление: одну и ту же таблицу можно было выводить в разных проекциях, скрывая ненужные данные и выделяя нужные, чтобы легко их группировать, фильтровать и т. д. Это сильно облегчило жизнь тем, кому важно было быстро анализировать табличные данные.

Это отличный пример того, как компании находили плохо обслуженные подзадачи клиентов и отвоевывали друг у друга место на рынке по стратегии «проще и дешевле»:

● Microsoft Excel = работа с табличными данными.

● Google SpreadSheet = проще Microsoft Excel + совместная работа с данными онлайн.

● AirTable = проще Google SpreadSheet + представление данных в разных вариантах.

Похожая история произошла и с текстовым редактором Microsoft Word: сначала его потеснил Google с онлайн-документами, а потом Notion, который гораздо эффективнее структурировал информацию.

● Microsoft Word = работа с текстовыми данными.

● Google Docs = проще Microsoft Word + совместная работа с данными онлайн.

● Notion = проще Google Docs + структурирование информации.

Вывод такой: когда в проекте уже есть практически все, то обязательно появится кто-то, кто сделает очень сырой продукт, который не стоит и 10 % вашего, но интерес пользователей к которому не даст вам спать по ночам. Сначала вы попытаетесь его не замечать, не верить, что очередная подделка вашего продукта имеет какие-то шансы. Со временем о новичке уже начнут говорить другие, и вы, возможно, попытаетесь его обесценить, заявить, что он убог, ведь он и правда убог. Но за простоту его начнет выбирать все больше клиентов, и тогда вы осознаете, что это серьезный враг, что вы потеряли время, были слишком неповоротливы, чтобы ему противостоять. И в какой-то момент он станет новым лидером и стандартом в вашей задаче. Звучит как страшилка, но лучше вы испугаетесь сейчас и начнете действовать, чем упустите момент и окажетесь героем подобной истории.

Создание простого продукта в противовес тяжелому существующему решению называется подрывной стратегией. Об этом много написал Клейтон Кристенсен в книге «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании». Но еще лучше алгоритм подрывных стратегий описывает высказывание Махатмы Ганди: «Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь».

Как именно вы можете победить? Четко понять, какой продукт или группу решений вы атакуете. Чем больше цель, тем больше будет ваш потенциальный рынок. Если вы занимаетесь автоматизацией процессов в компании, то нельзя атаковать, например, ведение процессов в Excel. Какие суммы платят за Excel? Вы уверены, что этот объем рынка действительно стоит вашего внимания? Ищите большую жертву и атакуйте ее либо сверху, делая продукт очевидно дороже и качественнее, либо снизу – делая продукт проще и дешевле.

И еще один важный вывод. Нормально делать «плохие» или, правильнее сказать, простые продукты. Очень часто вижу, как команды надеются сделать продукт на голову выше продуктов всех существующих конкурентов, встраивают туда огромный функционал в надежде, что так они точно взорвут рынок. Такие комбайны обычно оказываются никому не нужны, потому что продукт должен расти вместе с клиентом.

Вот как может выглядеть этот рост.

Кейс № 23. Логопеды

Одна компания имела отличную экспертность в исправлении дефектов речи у детей. У команды была своя авторская методика, которая действительно позволяла быстро добиться результата, и большой пул логопедов. Бизнес работал через сайт, где для клиента подбирался специалист по территориальному признаку, чтобы выбранный специалист пришел к ребенку домой.

Офлайн-занятия ограничивали бизнес-модель, тем более конкуренция с другими частными логопедами была очевидна, а доказать, что методика кратно лучше, не получалось. Команда решила, что им нужно что-то кардинально менять, чтобы «подорвать» рынок частных логопедов и себя в том числе.

Снова предлагаю вам подумать сначала самостоятельно: какие изменения в продукте вы бы предложили? Подумайте, какие есть более дорогие и сложные варианты, чем офлайн-занятия с логопедом, и какие – более дешевые и простые.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Команда решила, что продукт нужно упрощать. Первое, что им пришло в голову, – проводить занятия онлайн. Но всплеска продаж это не вызвало: доверия к онлайн-урокам для детей оказалось немного, а авторская методика требовала дополнительной адаптации для онлайн-формата. Нужно было переписывать все подходы, все методики и стандарты обучения, что являлось очень сложной задачей.

Команда задумалась, как можно упростить переход в онлайн? Не переписывать программу полностью, а начать с чего-то простого, что было бы легко разработать и достаточно дешево продать? Во-первых, было решено сделать курсы для родителей, которые бы не требовали участия логопедов, – это уже позволило снизить стоимость. Во-вторых, на первое время команда из всей программы оставила только одну тему: исправление буквы «р».

Курс оказался очень успешным. Он попал в важную для родителей задачу: «проводить с ребенком время с пользой», а ограничение в виде одной буквы упростило им вход в продукт. Более того, это же ограничение позволило компании быстро доработать их авторскую методологию, а затем начать экспансию на другие буквы.

Со временем продажи курсов для родителей сравнялись с прибылью от офлайн-бизнеса. И в этот момент команда начала продавать внутри простого продукта для проблемных случаев дорогую онлайн-поддержку, которая стоила дороже, чем даже офлайн-логопеды по объявлениям. То есть был один тариф для самостоятельной проработки ниже стандартных цен на логопедов (проще и дешевле) и другой тариф – для работы с проблемными случаями по ценам выше стандартных (лучше и дороже).

Вывод прост: делайте все что угодно, только не будьте «как все» по цене и качеству.