Идея опираться на смыслы не нова. Об этом написано огромное количество книг, и вроде бы все уже понимают важность цели и миссии, выходят заряженные с бизнес-тренингов и стратегических сессий. Но когда дело доходит до реализации этих идей на практике, то оказывается, что по-прежнему ничего не понятно. А что конкретно делать-то? Наступает разочарование: «Все это лозунги, их не применить никак» или «Лучше отдать поиск идеи в креативное агентство, пусть там сами придумывают». Но поиск большой идеи нельзя отдавать кому-то другому. Потому что это не просто яркий флажок, которым вы машете перед носом клиента, – это главный смысл существования вашего бизнеса.

Не буду вас долго мотивировать, а сразу же покажу, почему работа на смысловом уровне не только максимально практична, но и чертовски выгодна. Потому что эта книга не просто про «пусть все будет со смыслом». Она про идеи, которые сразу дают результат: увеличивают конверсии на различных этапах воронки и ваши деньги в итоге. Кроме того, правильные смыслы снимают большинство вопросов: в какую нишу идти, как менять продукт, как привлекать клиентов.

Вернемся к кейсу «Супертрека». Чтобы помочь команде выбрать подходящую стратегию, нужно было вытащить их из «колодца продукта». Ради интереса я зашел в один из их салонов. Светильники разных размеров окружили меня со всех сторон: они лежали на полу, на стеллажах, висели на стенах и даже на потолке. Какое сообщение посылает покупателю такой шоурум? Что мне здесь продавали? Мне продавали разные цвета, формы, материалы, миллиметры, зазоры. Но я так толком и не понял, а зачем мне все это нужно.

Продавцы начинали с вопроса: «Какой у вас дизайн-проект? Давайте мы вам под него подберем лучшие светильники». Звучит логично, если вы фокусируетесь на формах и миллиметрах. Но есть проблема: освещение – это декор, и им обычно занимаются, когда ремонт подходит к концу, а денег практически не остается. Значит, запрос покупателя с готовым проектом будет сводиться к скидкам – как бы с меньшими затратами собрать нужный дизайн. А покупателям без проекта – таким, как я – просто неинтересно слушать, чем 14-ваттные светильники отличаются от 18-ваттных. Должна быть весомая причина их купить, чтобы я загорелся и согласился, не сильно задумываясь об их характеристиках и бюджете.

Поэтому мы возвращаемся к любимому вопросу: какую задачу клиента решает этот продукт?

Базовая задача люстры – осветить пространство. На этом поле трековые светильники не выжили бы, потому что они явно сложнее и дороже. И тем не менее кто-то их покупает – этот кто-то в результате своего развития, очевидно, вышел на новый уровень задачи. Ему больше не интересно «просто освещение». На этой эволюции мы и должны зарабатывать. А значит, нужно понять, какую ценность видят в продукте те, кто его уже покупает.

Мы провели 15 DTBD-интервью, и «железяка с лампочками» предстала перед нами совершенно в новом свете. Только почитайте цитаты респондентов:

«Через включение и выключение света я меняю внешний вид своей квартиры. Мне нужна постоянная смена картинки».

«Для меня освещение – это что-то про изменения во времени, в смысле в течение дня. Допустим, днем мы играем и занимаемся активными делами. А вечером все вместе смотрим фильм или мультик, и это релакс-тайм».

«Хочется, чтобы можно было выбирать. Чтобы атмосфера соответствовала настроению».

«Это некоторая свобода внутри помещения, которое ты самостоятельно организовал. В одном помещении множество пространств под разные настроения и сценарии».

Во время интервью клиенты фантазировали о том, как они будут проводить семейные ужины или большие вечеринки, чем займутся по вечерам одни, с друзьями, с детьми, с любимым человеком, будут ли играть, читать, смотреть кино. Вот для чего они покупали трековые светильники. Не просто чтобы осветить квартиру – для этого достаточно и обычной лампочки, – а для того, чтобы проживать множество сценариев жизни, создавать разное настроение в одном пространстве.

Мы можем записать это в виде лестницы развития клиента: на первой ступени у нас продукт «люстра», который выполняет задачу «освещать пространство». На второй ступени трековые светильники и их задача «управлять сценариями пространства». А если подняться еще выше, то человек уже управляет не просто сценариями, а настроением – вот и мечта клиента, эмоциональная, долгосрочная и зажигающая.

Команда тут же проверила эту идею: что, если продавать не характеристики продукта, а управление сценариями и настроениями пространства? Для начала они изменили коммуникацию в шоурумах. Вместо «Мы подберем светильники под ваш дизайн-проект» продавцы сразу начинали со сценариев:

– Здравствуйте, вы переезжаете в новую квартиру? Кажется, у вас скоро начинается новая жизнь! Расскажите, как вы собираетесь проводить время в этом пространстве? Работать или отдыхать? Смотреть кино с любимым человеком или играть в настольные игры с друзьями?..

Сначала они получали от покупателя список желаемых сценариев и только после этого предлагали ему готовые дизайн-проекты, конкретные светильники, особенные характеристики и т. д. Одно только изменение скрипта увеличило конверсию продаж в три раза. Потому что теперь они продавали не размеры плафонов, а мечту, желанное состояние. Этот крючок очень сильно цепляет клиентов. Они не хотят ни в чем разбираться, они хотят мечтать.

Еще один инсайт из интервью касался альтернативных решений. Что еще определяет будущие сценарии и создает настроение пространства? Мебель! Например, диван в зале. Оказывается, на диван люди спокойно тратят много денег, причем закладывают эти расходы еще перед началом ремонта. А на свет расходов не закладывают. Вот где нужно бороться за бюджет клиента: продавать светильники не в конце ремонта, а в начале, как главный элемент счастливой будущей жизни в квартире. Ведь вы собираетесь проживать множество сценариев в новом пространстве, и одним диваном эту задачу не решить. Если нам нужен кратный рост, мы должны четко понимать, у кого мы заберем деньги.

Маркетинговая стратегия компании полностью изменилась. Теперь целевой клиент – не тот, кто ищет трековые светильники, а тот, кто только начинает ремонт. А ключевой посыл заключается в том, чтобы он переложил бюджет с мебели на освещение. Обновили сайт: там больше не продаются отдельные светильники со странными названиями из случайных букв и цифр. Вместо этого покупатель видит примеры, как в одном пространстве можно создавать с помощью света разные настроения, и только потом ему предлагается консультация и подбор подходящей системы.

В контекстную рекламу в поисковых системах маркетинг добавил новые ключевые слова: от прямых запросов «трековые светильники» перешли к более широким, вроде «современный ремонт». Стоимость рекламы сильно упала. И хоть такие клиенты дольше идут к покупке, они точно знают, зачем вы им, и уже отложили для вас деньги.

Шоурумы также подверглись изменениям и наконец-то начали показывать шоу. Вместо рядов безликих светильников команда продавцов создала примеры пространств под разные сценарии – примерно как в IKEA, – чтобы покупатели сразу почувствовали на себе, как освещение влияет на настроение.

Но действительно поворотным моментом стал выпуск внутренней брошюры о том, что компания делает на самом деле. Вместо характеристик светильников там была информация о роли адаптивного света в жизни людей, о том, какие настроения и эмоции проживают клиенты, и рассказы самих покупателей (цитаты из интервью). Сотрудники преобразились, начали предлагать интересные идеи развития компании. Ведь гораздо легче каждый день просыпаться и идти на работу, когда вы помогаете из обычного жилого помещения создавать мультипространство со множеством смыслов и сценариев, чем когда вы продаете «трековый светильник DR202-VS цилиндрической формы диаметром 52 мм, цвет черный, стиль модерн, алюминиевый».

Кейс № 18. Альфа-Выгодно. Что дальше?

В предыдущих главах мы описали некоторые сервисы Альфа-Банка. Давайте теперь определим и опишем возможные стратегические векторы развития для этой части продуктов.

Еще раз напомню, что это упрощенные в учебных целях кейсы. Предложенные идеи не являются стратегией компании.

Для начала давайте вспомним продукты Альфа-Банка, которые мы разбирали, и задачи клиента, которые они решали: кредитные карты становятся полезным инструментом для «охотников за выгодой» (кейс № 4), премиум-клиенты хорошо реагируют на предложение помочь им с организацией досуга (кейс № 9), а семейные продукты приближают людей к финансовой гармонии с близкими (кейсы № 12 и 13).

Попробуем найти, что общего у всех этих продуктов, объединим инсайты и предположим большую идею, которая за ними скрывается.

Для этого вернемся к вопросу, как продукты банка влияют на общество. Во всех упомянутых кейсах мы обсуждали, как со временем у людей меняется отношение к деньгам, – это основа нашей лестницы развития клиента. Часть этой лестницы мы начали собирать в кейсе про кредитные карты, выделив пять ступеней. Для удобства увеличим масштаб и объединим их в три более крупных этапа:

● сначала человек живет в постоянном минусе;

● затем он постепенно снижает долговую нагрузку и выходит в ноль;

● а затем наконец выходит в плюс и начинает охотиться за выгодой.

Рис. № 19. Три этапа развития пользователя кредитных карт

Как мы уже говорили, на верхней ступени человек начинает меньше внимания обращать на отдельные бонусы и больше – на то, как они складываются в интересные комбинации. И эта закономерность отражается не только на кредитных продуктах. Например, на главном экране приложения в какой-то момент появился виджет «Моя выгода»: в отдельной вкладке теперь можно посмотреть, сколько всего денег вы «заработали» на банковских продуктах. Все полученные бонусы – кешбэк, проценты по вкладам и т. д. – складываются в столбики по месяцам.

Посмотрите внимательно на эти столбики – что они отображают? Они показывают суммарную выгоду, которую человек получил от банка. А ниже – из чего она состоит. Все финансовые возможности, которые сейчас есть у клиента, собираются на одном экране, под одной кнопкой. И охота за выгодой превращается в охоту за продуктами банка: «А на чем я еще могу заработать? Как еще могу увеличить этот столбик в следующем месяце?». Задача клиента трансформируется из «охотиться за выгодой» в более широкую – «увеличить свои финансовые возможности».

Рис. № 20. Виджет «Моя выгода»

Теперь добавим сюда инсайты из «семейного» кейса. В какой момент клиента могут заинтересовать семейные продукты, на каком этапе развития? Точно не на нижних ступенях: исследование из кейса № 12 показало, что, пока у людей денег впритык, они крайне редко заводят общие счета и дополнительные карты. То есть, прежде чем начать спонсировать близких, человек должен разобраться с собственными финансами. Он точно должен выйти в плюс, чтобы было чем делиться. Как говорится, надень маску сначала на себя, а затем уже – на ребенка.

Так в нашу лестницу добавляется новая ветка: после того как клиент более-менее разобрался с личными финансовыми возможностями, он оказывается готов разбираться с семейными. Сначала на уровне финансовой гармонии – чтобы распределение денег между родными не портило отношения и всем всего хватало. А затем он начинает точно так же комбинировать кешбэки и проценты, только теперь на уровне семьи – сюда как раз отлично встраивается подписка Альфа-Смарт с возможностью добавить близких.

Но и это не все – давайте заглянем еще дальше в будущее. Что мы можем предложить человеку, чьи финансовые возможности и так уже на высоком уровне?

Правильно – увеличивать его нефинансовые возможности!

Ровно об этом был кейс № 9, когда премиум-клиентам предложили помощь в организации досуга прямо в приложении банка, и они охотно откликнулись. Точно так же премиум-клиент захочет поделиться своими привилегиями с близкими, а значит, возникнет необходимость в новых продуктах, увеличивающих семейные нефинансовые возможности.

Очень важно выдвинуться в компании как визионер и ответить на вопрос, какие смыслы вы даете этому бизнесу, какие нарративы вы вкладываете в коммуникацию с клиентом.

Получается, что мы здесь нашли два варианта развития событий. Кто-то, научившись управлять личными финансовыми возможностями, следующим шагом хочет поделиться ими с семьей, и затем они уже вместе поднимаются выше, к нефинансовым возможностям. Кто-то, наоборот, сначала двигается вверх по «личной» ветке, становится премиум-клиентом и прокачивает все, что ему доступно, и только потом задумывается о том, чтобы делиться с близкими.

Рис. № 21. Два варианта развития клиента

Это разветвление подсказывает нам, что на определенном этапе нужно будет сегментировать клиентов и предлагать им продукты в разном порядке – при этом в конечном итоге мы все равно ведем их в одном и том же направлении.

Вот так, совместив выводы из нескольких исследований, мы получили подробную лестницу развития клиента, которая отражает и общее направление развития общества: от закрытия долгов к новым возможностям, сначала финансовым, а затем и к нефинансовым. Или по-другому: от несвободы и закредитованности к свободе в финансах и не только – потому что в процессе разобрался, как управлять деньгами. Ровно об этом лозунг Альфа-Банка «Для умных и свободных».

К слову, мы можем прикинуть и примерное распределение клиентов по ступеням, ведь все эти задачи достаточно легко конвертируются в цифры: ежемесячные доходы, остатки на счетах и т. д. Кто-то все еще живет на уровнях «минус» и «ноль»; кто-то – большая часть – между охотой за выгодой и финансовой гармонией в семье; и небольшой сегмент клиентов окажется на самом верху, в премиум-секторе. Каждой из групп мы будем предлагать свои продукты, последовательно поднимая их выше, ступень за ступенью. Так создается будущее.

И здесь вы можете спросить: разве «выгодно» – это не то же самое слово-паразит? Чем оно отличается от «удобно», «надежно» и «дешево»? И разве кешбэки и проценты – не те же самые скидки, которые съедают маржинальность бизнеса? Отвечаю: нет, потому что в данном случае за этим словом стоят реальные задачи клиента и общества. Я специально взял этот кейс как положительный пример, когда бизнес делится прибылью и при этом не убивает себя, а развивает клиента. Компания не истощает себя случайными акциями, но постепенно вовлекает людей в экосистему банковских продуктов, предлагая им новые возможности еще до того, как они задумаются о новой задаче.

Очень важно выдвинуться в компании как визионер и ответить на вопрос, какие смыслы вы даете этому бизнесу, какие нарративы вы вкладываете в коммуникацию с вашим клиентом. И из этого сообщения можно сформировать и маркетинговую, и продуктовую, и бренд-, и HR-стратегию.

И нет, это не миссия, хоть и звучит похоже. Это эволюционная цель. Мы наконец готовы подняться на уровень эволюционной цели всего бизнеса, всего бренда. Как это сделать? Перейти от задач клиента в продукте к задачам общества, которые решает ваш бизнес.