Мы видим большой кризис формулировки стратегий. Многие привычные принципы их описания устарели – и снова потому, что эра изобилия изменила парадигму потребительских предпочтений. Здесь вопрос «Что дальше?» встает перед нами в полный рост.

Кто-то, столкнувшись с ним, сразу сдается и отрицает целесообразность долгосрочной стратегии в принципе. «Слишком быстро все меняется, давайте просто работать, всего не предусмотришь». Очень опасный подход. Что получают такие компании? Каждый отдел и каждый сотрудник гребет в свою сторону, и все вроде заняты, а результата нет. Так что стратегия нужна: она фокусирует весь бизнес и позволяет добиваться результатов.

Кто-то в качестве ответа на вопрос «Что дальше?» пытается найти нерыночное преимущество – этот вариант особенно любят у нас в России. «Зачем нам рекламировать свой небольшой банк, если мы партнеры крупной корпорации – их сотрудники и так оформят наши зарплатные карты». Или: «Мы практически монополия, рынок и так наш, эти ваши прорывные идеи только испортят нам все». Вот именно! Если вы продолжите держаться за привычные нерыночные механизмы, придут молодые компании и снесут вас своими идеями. Или вы – или вас. К нам приходит все больше крупных компаний, разочаровавшихся в попытках найти нерыночные механизмы продвижения продукта и бизнеса, – приходят именно за рыночными способами победы. Потому что у клиентов огромный выбор продуктов, услуг, сервисов. Им тяжело что-то навязать, можно только влюбить.

Еще один частый вариант стратегии – сфокусироваться на показателях. Сверху пришла задача: «Нужно вырасти в два раза», а дальше что хотите, то и делайте. В лучшем случае эта цифра нарезается по отделам и направлениям. Что происходит в этом случае? Каждый член команды начинает выискивать что-нибудь, что можно было бы оптимизировать в зоне его ответственности. То есть опять мелкие улучшения в продукте, маркетинге, продажах. С такой стратегией получится разве что немного срезать издержки, но никак не вырасти кратно. А учитывая, что фокус у нас на цифрах, велик соблазн снова залить все временными скидками, чтобы получить свой квартальный и годовой бонус за выполнение KPI.

Команда компании «Супертрек» получила именно такую вводную: нужно вырасти в два раза. Давайте посмотрим, какие идеи она предложила в ответ.

– Можно сделать ставку на наших партнеров-дизайнеров: пусть будут амбассадорами! – заявила Александра из маркетинга.

– Но это же надо делиться с ними прибылью, – парировал Денис из отдела продаж. – Номинальный рост, может, и случится, но маржинальность бизнеса опять только уменьшится.

– Тогда давайте поймем, что на самом деле нужно дилерам, – продолжила Александра.

Многие привычные принципы описания стратегии устарели – и снова потому, что эра изобилия изменила парадигму потребительских предпочтений.

– Уже спрашивали, – ответил ей коллега из ее же отдела. – Единственное, чего они хотят, это какой-нибудь уникальности.

– А если уникальности нет, то, извините, делитесь деньгами, и тогда вас будут больше продавать, – снова вступил Денис.

– Хорошо, давайте добавим уникальности. Какие сейчас есть тренды? – спросил глава компании. – Умный дом, например. Может, добавить в продукт интеграцию с «Алисой» или другими системами?

Денис нахмурился:

– Ну давайте честно, умный дом появился достаточно давно и до сих пор не стал массовым. Стоит ли тогда равняться на эту технологию? Есть ли там рынок, есть ли там деньги? Большой вопрос.

– А что, если мы продолжим развивать свою уникальную технологию? Давайте сделаем упор на плавное управление яркостью света, – взял слово главный технолог. – Это будет наше ноу-хау, диммирование освещения, – произнес он максимально романтично.

Идея сначала всем понравилась. Но когда команда начала ее декомпозировать и разбираться, кто и что конкретно будет делать, обнаружилось две проблемы. Во-первых, маркетологи признались, что не понимают, как упаковать эту идею для клиента. Красиво, конечно, но как будто недостаточно, чтобы оправдать высокий ценник. А во-вторых, стало понятно, что технологию легко повторить, а значит, даже если эта стратегия и сработает, то ненадолго. Как и любая стратегия, которая пытается «выехать» на трендах.

– Давайте тогда сфокусируемся на B2B-сегменте, – от безысходности предложила Александра. – Станем лучшими для шоурумов, для магазинов.

– Мы и так продаем максимум в нашем небольшом рынке, который, кстати, гораздо меньше, чем обычные дома и квартиры, – откликнулся лидер B2B-продаж.

– Тогда, наоборот, давайте создадим что-нибудь массовое. Сейчас мы премиальные, а можно сделать суббренд, который будет конкурировать с китайскими аналогами.

– Но чем наш суббренд будет отличаться от тех же китайцев? – возразил технолог. – И разве мы не попадем в болото одинаковых дешевых светильников?

Здесь мысль пошла уже в правильном направлении: нужно искать свободную нишу на рынке. Но команде не хватало некой точки сборки, большой идеи, которая объединила бы вокруг себя команду и задала понятное направление развития.

И нет, это не та идея, которую выдает мотивированный лидер компании в надежде, что его запала и харизмы хватит на всех. Хотя такое тоже случается, особенно в небольших компаниях. Лидер собирает сотрудников и говорит: «Нам уже 10 лет, у нас крутые продукты, нас любят клиенты – теперь мы все должны сплотиться и преодолеть те вызовы, которые есть на рынке». Иногда это даже работает – две-три недели, не больше. А потом команда снова возвращается к вопросу «Что дальше?». Вокруг чего сплотиться-то? В чем, собственно, идея?

Вот ее-то и нужно искать – большую идею бизнеса. Она станет основой для вашей стратегии. И если прошлую главу мы закончили на вопросе «Как ваш продукт меняет общество?», то теперь пора задать себе вопрос: «А как мой бизнес меняет общество»?