Рис. № 14. Первый уровень пирамиды DTBD
То, что очевидно и лежит на поверхности: продукт или услуга обслуживает какую-то задачу и определенным образом меняет процесс выполнения этой задачи (чаще всего упрощает). Если вы своим продуктом создаете такой же процесс, как и все, то вряд ли у вас будет конкурентное преимущество.
Вернемся к примеру с Uber: как он поменял процесс? Раньше нужно было куда-то звонить, объяснять, куда ехать и где высадить, носить с собой наличку, надеяться, что у таксиста будет сдача. А потом пришел Uber и забрал бо́льшую часть этих подзадач. Раньше мы объясняли все по телефону, а теперь в пару кликов через мобильное приложение решаем ту же основную задачу, и общаться вообще не нужно. Так вот, первое, что вам нужно понять, – из какого состояния «А» в какое состояние «Б» вы переводите процессы. Это первое изменение, которое делает продукт востребованным.
Если мы говорим про банк для предпринимателей, то мобильные приложения и онлайн-банки точно поменяли процесс обслуживания. Когда-то нужно было носить каждую платежку в банк, были чековые книжки, чтобы снимать наличность, – подзадачи, которые «забрали» эти продукты. Но как управление ежедневными расходами предпринимателей изменит банки будущего?
Мы выявили в ходе Dreams To Be Done интервью, что основная задача клиентов, которые открывают много карт и осуществляют много платежей, была «управлять ежедневными расходами малого бизнеса». Руководители с помощью этих карточек пытались разделить траты компании, чтобы лучше понимать, кто сколько уже потратил. Вот только смотреть на отчеты было неудобно. Там отображались только последние 4 цифры карты, и понять, какая к чему относится, было крайне трудно. Сами сотрудники банка были удивлены, что именно так можно использовать их бизнес-карты, и, конечно же, в явном виде об этом нигде не было написано: ни на сайте, ни в мобильном приложении.
Как мы предложили поменять процесс? Главным образом сфокусировать внимание клиента именно на этой особенности: у нас не просто расчетно-кассовое обслуживание, а возможность «управлять ежедневными расходами малого бизнеса»: вы просто открываете дополнительные карты, а затем получаете отчеты по расходам в реальном времени в мобильном приложении.
Своими продуктами и услугами мы меняем клиента. Но клиент развивается быстрее, чем вы думаете.
В продукте необходимо было сделать всего два изменения. Во-первых, позволить для каждой карточки задавать метку или хэштег, про что эта карточка. Например, «HR» или «онлайн-маркетинг». Второе изменение – позволить открывать неограниченное количество карточек за дополнительную плату на любом тарифе банка. Оказывается, существовал лимит до пяти карт на самом дорогом тарифе, и это здорово ограничивало предпринимателей в управлении ежедневными расходами.
Мы перевели процесс управления ежедневными расходами из состояния A, когда для контроля расходов нужно было просить помощи бухгалтера или финансиста (если он был), в состояние Б, когда реальные данные о расходах по проектам и отделам теперь всегда под рукой. Уровень процессов ляжет в основу продуктовой стратегии, о которой мы поговорим в главе 9.
Предположим, мы поменяли процесс. Что еще меняется вслед за этим?