В предыдущей главе мы разобрали шесть элементов Dreams To Be Done: основная задача, триггеры, страхи, мечты, подзадачи и решения. Это то, что вам предстоит узнать у клиентов. По результатам каждого интервью у вас должна получиться вот такая заполненная таблица – она называется Dreams To Be Done Canvas. Шаблон таблицы вы сможете скачать в конце главы вместе с примером заполнения.

Таблица № 4. Dreams To Be Done Canvas

А теперь разберемся, какие вопросы задавать клиенту, чтобы получить нужные инсайты. Как всегда, на примере кейса – очень показательного для Dreams To Be Done методологии: найденные инсайты позволили компании увеличить продажи настолько, что ей хватило денег на открытие нового филиала.

Кейс № 14. Клиника по пересадке волос

Одна клиника по пересадке волос волевым решением руководителя перестала раздавать скидки клиентам, что, казалось, убило единственное конкурентное преимущество, которое было у них последние 5 лет. Команде маркетинга и продаж поставили задачу: увеличить продажи, не используя скидки. Нужно было найти новые способы продвижения на не самую дешевую услугу.

Что бы вы предложили в такой ситуации? Какой новый продукт, новое позиционирование, новую аудиторию?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Одна из первых идей, которые протестировала команда, – разместить рекламу в барбершопах, чтобы парикмахеры за процент рекомендовали услуги клиники. Но мало кто из клиентов парикмахерских откликнулся на такое предложение. Потому что у пересадки волос совсем другой конкурент, и задачи в барбершопе и в клинике совершенно разные. Команда решила докопаться до сути: почему их услугу на самом деле покупают? И пошла по алгоритму Dreams To Be Done интервью.

Мы помним, что DTBD-интервью исследует не опыт потребления продукта, а первопричины покупки. Поэтому давайте сначала разберемся, как клиент принимает решение о покупке продукта. В рамках нашего кейса посмотрим на человека, столкнувшегося с проблемой облысения.

Рис. № 12. Шкала принятия решения о покупке

Этап 0. Нет проблемы. Человек не замечает, что лысеет, не осознает этого. Все вокруг видят, а он как бы нет. Даже в зеркале. И так может продолжаться несколько лет, а то и всю жизнь.

Этап 1. Триггеры. Но что-то в его жизни происходит – те самые триггеры, о которых мы говорили в предыдущей главе, – и он вдруг осознает проблему. Например, над ним посмеялась знакомая девушка, возможно, даже не раз. Ему приходится прямо столкнуться с проблемой, о которой он догадывался, но прятался от нее. Этот период может занять от одного месяца до года, пока человек наконец не задумается о том, как бы проблему решить.

Этап 2. Поиск вариантов решения. Изучать различные варианты клиент тоже может долго – месяцами и годами. Ведь их очень много: парик, специальные шампуни, лекарственные мази, пересадка волос, плазмотерапия или, на худой конец, бритье налысо. В конце концов он решает, что парик – это неудобно и позорно, пересадка – дорого и без гарантий, шампуни и кремы очевидного эффекта не дают, плазмотерапия – страшно, а вот стать ламберсексуалом[4] – самое то. И переходит к активным действиям.

Этап 3. Выбор продукта. Когда клиент переходит к активным действиям, он уже выбирает барбершоп: по цене, отзывам, расположению от дома или работы и другим характеристикам. Здесь для него самое важное – цена и скидки.

Этап 4. Покупка продукта. Клиент записывается по телефону, узнает стоимость, администратор предлагает дополнительные услуги и т. д. Эту часть клиентского пути можно и нужно оптимизировать, но в большинстве случаев она и так уже хорошо проработана, а потому дальнейшее улучшение не принесет кратного роста и продаж.

Этап 5. Потребление. В конце своего пути клиент приходит в салон и становится тем самым «дровосеком с обложки» – под брутальную музыку, в стилизованном интерьере, в вибромассажном кресле во время помывки головы.

Так как нам важно исследовать первопричины покупки, наибольший интерес представляют первый, второй и третий этапы, когда человек все еще принимает решение. Но если мы спросим об этом «в лоб», он, скорее всего, не вспомнит нужных деталей, поэтому мы начинаем общение с клиентом как бы с конца – с момента покупки.

В итоге алгоритм DTBD-интервью выглядит так:

Рис. № 13. Алгоритм проведения интервью

1. Начинаем с момента покупки.

Поскольку все наши респонденты совершали целевое действие – чаще всего покупку, – то разговор начинается с обсуждения этого момента, чтобы клиенту легче было воспроизвести весь путь к нему.

– Спасибо, что согласились помочь сделать продукт лучше и удобнее для вас. Мы не тестируем вас, мы проверяем себя. Нас интересует процесс выбора продукта. Помогите мне представить сцену покупки, как в кино. Как давно вы купили продукт? Как это было?

Здесь можно спросить, зачем он его покупал, но не ждите правдивых ответов. В лучшем случае человек процитирует лозунги из рекламы. Но этот этап важен, так как погружает вас и респондента в события вокруг покупки.

– Почему вы купили этот продукт? Зачем он нужен? Что он делает для вас? (Если задач много, то «что он в итоге делает для вас? Как бы вы назвали все вместе, что перечислили?».)

Чтобы получить правдивый ответ, для выявления причины к каждому очередному ответу задавайте вопросы про конкретные события: «Когда это было?», «Что было до этих событий или между ними?», а также «Почему?».

Вернемся к нашему кейсу. Команда маркетинга и продаж клиники подготовилась к интервью и отобрала клиентов, недавно сделавших пересадку волос. На прямой вопрос «Почему вы купили эту услугу?» она получила такие ответы:

– Я все перепробовал и решил, что, если это не поможет, тогда побреюсь налысо.

– Я долго думал, чтобы сделать это, но боялся. Вы предложили хорошую скидку даже относительно конкурентов и сказали, что больше скидок не будет, и я решился.

– Как это зачем я сделал пересадку волос? Я лысел, и это была проблема. Странный вопрос, все же очевидно!

Можно еще потоптаться и спросить обстоятельства покупки и что из дополнительных услуг они докупали, как это было, кто помогал принять решение. Можно уточнить социальный статус, но даже по стоимости услуги было понятно, что деньги у этих клиентов есть. В любом случае главное здесь – найти первую мысль о покупке.

2. Переносимся в прошлое, когда возникли первые триггеры.

На втором шаге вам нужно прыгнуть как можно глубже в прошлое, чтобы найти триггеры, которые заставили искать новое решение. Нужно найти момент и ту первую мысль, когда клиент задумался всерьез что-то поменять в своей жизни. Используйте следующие вопросы:

– Расскажите, когда вы впервые подумали о том, чтобы купить этот товар или нечто подобное? Где вы были, что произошло, что увидели, с кем были? О чем вы тогда задумались?

Загляните как можно глубже в прошлое. Когда вы поместите клиента в те самые обстоятельства, спросите, какую долгосрочную задачу он тогда хотел решить. Из его ответов вы сможете составить иерархию задач (три – пять штук) и выбрать из них основную задачу и мечту.

Чтобы узнать долгосрочную задачу, спросите:

– Зачем вы это делали в тот момент? Почему это было для вас важно? Какую большую долгосрочную задачу вы хотели решить?

Чтобы получить правдивый ответ, задавайте вопросы про конкретные события: «Когда это было?», «Что было до этих событий или между ними?», а также «Почему?» к каждому очередному ответу для выявления первопричины. Будьте любопытны, но неторопливы. Представьте, что с помощью вопросов «Почему?» и «Зачем?» вы перемещаетесь на следующий этаж по музею мыслей вашего респондента и вам надо рассмотреть их все. Вы можете быстро пробежаться по всей экспозиции, так ничего и не увидев. А можете, задавая вопросы про дополнительные обстоятельства, задерживаться на каждом из этажей и хорошо изучать их, чтобы понять истинную мотивацию. Находите новые залы, они же задачи клиента, и оттуда поднимайтесь выше. Когда вы выйдете на что-то неожиданное – спросите, задумывался ли вообще человек об этом.

Еще одно важное правило при интервьюировании: когда вы задаете ценностные вопросы «Зачем вы это делали?» и «Почему для вас это важно?», давайте человеку время подумать! И вам, и клиенту может стать неловко от сложных вопросов, и вам захочется накидать ему свои варианты. Заткнитесь, пожалуйста! И про себя спокойно отсчитайте 10 секунд. Вы удивитесь, какие откровенные ответы выдаст вам клиент после этой паузы. Чем длиннее пауза, тем глубже ответ.

Возвращаемся к интервью с клиентами клиники. Один из показательных ответов звучал так:

– Уже больше 15 лет я пытаюсь как-то решить эту проблему. Что я только не делал. Ну, как я – в основном жена. Она покупала мази дорогие, какие-то устройства, которые массировали голову, шампуни, конечно. Но это не давало никакого эффекта.

Далее шла длинная история мелких побед, больших разочарований, скандалов и откровенных разговоров с женой о том, почему она на самом деле этим занимается и как иногда стыдится мужа. Все эти события нужно расставить в хронологической последовательности, а затем попытаться понять, почему человек переходил от одного решения к другому, что параллельно в его жизни происходило? Именно параллельные изменения в его жизни должны интересовать вас больше всего.

Сначала это было неочевидно, но после нескольких интервью команда увидела связь действий клиента с переходом на новую работу или попаданием в новую деловую среду. Что же конкретно произошло перед тем, как человек подумал, что пора делать именно пересадку волос?

– В конце года получился очень большой завал на работе. Я подумал, что нужно записаться на консультацию, но никак не мог выбрать время, потому что был очень занят.

– Чем вы были заняты?

– Мы готовились к стратегической сессии в корпорации, где я работаю. Готовили отчеты за год, очень важно было подвести итоги и представить стратегию на следующий год.

– Почему это было важно?

– Как почему? Получение годовых бонусов зависит от того, как отчитаемся. Также обсуждаются будущие KPI и бонусы. А еще я понимал, что могу получить должность в совете директоров.

– Почему в этот момент вы подумали, что стоит сделать пересадку волос?

– Потому что я должен соответствовать новой должности не только функционально, но и внешне, – неожиданно для всех и самого себя выдал респондент.

– Правильно я понимаю, что вашей задачей в тот момент было внешне соответствовать должности топ-менеджера в корпорации?

– Получается, что да.

В этот момент команда выяснила основную задачу дорогой услуги по пересадке волос: «внешне соответствовать должности топ-менеджера в корпорации». Из 10 интервью эта задача была самой частой.

В Dreams To Be Done Canvas на этом этапе мы уже заполнили триггеры: «провели стратегическую сессию топ-менеджеров», «обсуждали цели, задачи, KPI и должностей на следующий год в корпорациях» – и основную задачу: «внешне соответствовать должности топ-менеджера в корпорации».

3. Анализируем поиск решений.

Теперь, когда мы знаем основную задачу, для решения которой человек использовал наш продукт, мы можем узнать, какие альтернативные варианты он рассматривал. Для этого нужно воспроизвести цепь событий между первой мыслью и итоговой покупкой с помощью следующих вопросов:

– Какие еще способы решения задачи вы обдумывали, какие пробовали? Как пытались избежать негативных последствий?

– Вы покупали что-то еще вместе с этим продуктом?

Все альтернативные варианты, которые назвал клиент, мы заносим в список решения. Новые продукты – это пересборка разнообразных существующих решений, но не простое сложение функционала прямых конкурентов, а скорее его переосмысление. Скрупулезно собирайте информацию о явных и неявных конкурентах, чтобы забрать у них клиентов. Напомню, что в случае борьбы с облысением альтернативные решения – это парик, специальные шампуни, лекарственные мази, пересадка волос, плазмотерапия, стрижка налысо. Но так ли это в нашем кейсе про клинику?

Для каждого решения, что искал клиент, мы можем узнать, что нравилось ему в рассматриваемых вариантах, а с какими задачами эти решения не справлялись. С помощью следующих вопросов мы вытащим в Dreams To Be Done Canvas список подзадач:

– Что вам нравилось в рассматриваемых вариантах решения? Какие задачи они решали хорошо, а какие не могли решить?

Спросив клиента, что его настораживало в каждом из этих решений, мы получим список страхов.

– Что настораживало вас в решениях, которые вам предлагали? Что помешало вам принять решение там и тогда?

И снова возвращаемся к клиентам клиники. Пора расспросить их о вариантах решений:

– Вы думали как-то иначе решить задачу внешне соответствовать должности топ-менеджера в корпорации?

– Зубы. Я их отбеливал незадолго до этого и думал выровнять, но надеюсь сделать следующим этапом.

– Что еще?

– Я попросил жену привести в порядок мой гардероб. Она решила нанять стилиста, но пока я не уверен, что это нужно.

Вот и неочевидные конкуренты услуги по пересадке волос: стоматологии и стилисты. С ними мы боремся за клиента, который хочет внешне соответствовать своему высокому статусу.

На этом этапе команда получила самый главный инсайт: нужно идти в корпорации. Гипотеза, которая принесла достаточно денег для открытия второй клиники, была смелой: команда начала прозванивать HR-руководителей в корпорациях и предлагать комплекс услуг для топ-менеджеров, чтобы они начали внешне соответствовать своей должности. Комплекс услуг включал пересадку волос и отбеливание зубов, что оказалось для многих хорошей альтернативой другим способам создания имиджа и дополнением к корпоративным бонусам. Так B2C-услуга превратилась в B2B с очень маленьким сроком согласования, потому что топ-менеджеры себя любят, управляют бюджетом и легко могут потратить на себя корпоративные деньги, когда предложение такое понятное: «…в том числе и внешне соответствовать международному уровню топ-менеджмента».

4. Углубляемся в выбор продукта.

Собрав всю информацию о непрямых конкурентах, вы можете углубиться в выяснение характеристик, по которым клиенты выбирали конкретные продукты.

Обязательно почувствуйте разницу между вариантами решения и вариантами продукта. Когда мы анализируем прямых конкурентов, больших инсайтов ждать не приходится, здесь же можно узнать тонкости, о которых раньше не задумывались ни вы, ни сами клиенты. Вопросы будут похожи на те, что были в предыдущем пункте, только теперь – о конкретных продуктах в рамках выбранного решения; и вы обогатите поля «страхи», «подзадачи» и «решения». Этот этап может подсказать вам неожиданные каналы для рекламы.

– Какие варианты продукта вы рассматривали, принимая решение? (еще решения)

– Что настораживало в процессе выбора конкретного продукта? Что было вам тяжело понять/оценить до покупки? (еще страхи)

– По каким характеристикам вы сравнивали продукты? Почему эти характеристики были важны? Какие возможности они вам давали? (еще подзадачи)

В нашем кейсе было интересно, что отбеливанием зубов, пересадкой волос и обновлением гардероба – особенно покупкой новых статусных часов – люди занимались во время отпуска, как раз перед тем, как их назначали на новую должность. Это подсказка: мы можем упаковать услугу как «полное преображение топ-менеджера за 28 дней отпуска».

5. Заглядываем в будущее.

Остался последний этап: потребление. Опыт использования поможет вам добрать подзадачи. Главное – не уходите с клиентом в обсуждение мелких характеристик продукта. Если он настаивает на каком-то функционале, который, по его мнению, важен, тут же спрашивайте, какую задачу это помогло бы решить.

В конце обязательно нужно вынырнуть из характеристик обратно и предложить респонденту посмотреть в будущее. Это дополнит ваше представление о мечтах клиента.

– Итак, вы совершили покупку, что нового теперь вы можете себе позволить?

Так как команда клиники исследовала задачу, связанную с влиянием, то и все будущие стремления респондентов относились к этой же сфере. Когда человек становится топ-менеджером, он может сильнее влиять на людей, на компанию, на целые отрасли. Он понимает, что возможностей становится больше, но внутренней уверенности не хватает. И фактически человек сначала решает вопрос личного влияния через свою внешность, а потом закрывает вопрос внешнего влияния через корпорацию. Это то, что можно использовать как посыл в рекламе.

И дополнительный бонус. Вместе с новым статусом у клиентов появляются также и новые интересы – дорогие автомобили, дорогие виды спорта: гольф, яхтинг и т. д. Казалось бы, как нам поможет эта информация? Например, подскажет новый неожиданный маркетинговый канал: можно размещать рекламу в тех же гольф-клубах! Как оказалось, аудитория там гораздо охотнее откликается на предложение изменить внешность, чем в барбершопах, – просто потому, что задача там решается именно та, которая нужна.

Кажется, это очевидно, но все же повторю, что детальное, полноценное Dreams To Be Done исследование перед запуском продукта может сократить расходы на создание продукта до 100 %. Слишком часто после интервью с клиентами оказывается, что ваша изначальная идея не решает хоть сколько-нибудь актуальную задачу.

Не стоит как попало, от случаю к случаю общаться с клиентом по примерным вопросам из Dreams To Be Done интервью и суммировать инсайты у себя в голове. Чтобы обеспечить качественное исследование, мы рекомендуем собирать так называемую Discovery Team, группу из двух – четырех человек на неполную занятость, чтобы создать полноценную стратегию для продукта или бизнеса за один – три месяца в зависимости от сложности поставленной задачи. Самые сложные задачи по созданию экосистемы из десятка продуктов занимали у нас не более трех месяцев.