Моя команда часто становилась свидетелем взлётов и падений разных проектов, так как мы очень внимательно следим за рынком и проводим собственную оценку конкурентоспособности ресторанов в каждом городе. Особой гордостью наполняется сердце, когда всё идёт не просто без ошибок, а даже лучше, чем ожидалось.
Интересно, что успех приходится анализировать не менее тщательно, чем проблемные ситуации. Да, вы выиграли на рынке, попали в нужную аудиторию, получаете прибыль. Но теперь следует убедиться, что здоровье у бренда крепкое, что он сможет вынести все возможные испытания, которые ему готовят рынок и мир в целом.
В этом смысле концептуальный бизнес – занятие на долгие годы и расслабляться не придётся. Если наступил желанный успех, это не повод выдохнуть и успокоиться, нужно думать, как развивать бренд дальше, как искать инвестиции, как масштабироваться и завоёвывать внимание и лояльность аудитории.
Для того чтобы здраво оценить успешность проекта, мы и разработали свою методику оценки, которая учитывает конъюнктуру каждого города.
В мире брендинга различают два фундаментальных понятия: жизнеспособность бренда или продукта, когда всё функционирует как часы в рамках утверждённой модели, и глубокая привязанность к бренду потребителей, когда продукт не только соответствует ожиданиям, но и превосходит их.
Основная задача бренд-директора заключается в тонкой настройке бренда с учётом текущих рыночных условий. При этом большое внимание уделяется точности восприятия продукта потребителями и соответствию его конъюнктуре рынка. Лишь при соблюдении всех этих условий можно избежать ошибок.
Как я уже упоминала, мы обязательно следим за тем, как реализуются и развиваются проекты. Раз в квартал по определённой методике каждый бренд-директор проводит оценку конкурентоспособности бренда. Принцип этой оценки заключается в цифровом анализе рынка и сборе информации из сети: отзывы, рекомендации, оценки пользователей. Исходя из этого, мы делаем выводы о конкурентоспособности бренда и определяем пути его развития.
При оценке развития своего бренда вам придётся формировать свой набор инструментов на основе KPI. В помощь вам перечислю несколько важных инструментов, которые мы используем, когда говорим о работающих проверенных концепциях.
Первый важный параметр – индекс потребительской лояльности (NPS, от англ.net promoter score – «общий показатель сторонников»). Это метрика, характеризующая степень доверия и приверженности клиентов бренду, продукту или услуге.
В основе этого параметра лежит вопрос: какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию, продукт или услугу другу или коллеге? Вопросы могут быть и другие, более конкретно сформулированные. Ответы классифицируются по шкале от 0 до 10, а респонденты, в зависимости от того, какие ответы они дали, делятся на промоутеров и детракторов.
Промоутеры (те, кто ставит оценку 9 или 10) – наиболее лояльные и удовлетворённые клиенты, которые, вероятнее всего, будут продвигать бренд. Детракторы (оценка от 0 до 6) – недовольные клиенты, которые могут негативно влиять на репутацию бренда. Расчёт NPS производится путём вычитания процента детракторов из процента промоутеров. Люди, оценивающие бренд на 7–8 баллов, считаются нейтральными и не включаются в расчёт.
NPS показывает нам, насколько велика готовность пользователей совершить повторную покупку, а в случае ресторанов – насколько часто гости будут возвращаться туда, позовут ли с собой друзей, порекомендуют ли заведение коллеге.
Второй важный параметр – это оценка здоровья бизнес-модели с точки зрения объёма потребления. Мы уже говорили, что нехватка ёмкости, то есть клиентов, которые захотят потратить деньги на наш проект, – недооценённая проблема, которая часто приводит к ошибкам.
На этом этапе оценка включает в себя анализ таких факторов, как объём продаж, частота повторных покупок, уровень удержания клиентов и другие показатели, которые могут свидетельствовать о здоровье и долгосрочной устойчивости бренда на рынке.
Этот вид оценки помогает понять, насколько бизнес-модель соответствует потребностям и ожиданиям рынка, а также определить потенциальные области для улучшения или корректировки стратегии.
Третий параметр – уровень осведомлённости потребителей о бренде. Изучением этого вопроса занимается команда продвижения, которая собирает информацию со всех ресурсов: социальных сетей, форумов, форм обратной связи. После обработки полученных данных мы делаем выводы о том, насколько высок уровень той самой «любви» потребителя к бренду. Благодаря этому материалу мы улучшаемся день ото дня. В случае ресторанного бизнеса этот вид оценки позволяет понять, легко ли клиенты могут найти ресторан на карте, следят ли за событиями и обновлениями в интерьере и меню, а в случае других концептуальных бизнесов – как часто потребители используют определённую продукцию.
На основе этой информации мы формируем индекс здоровья бренда, выстраиваем воронку от факта осведомлённости клиента о существовании ресторана до частоты его посещения, то есть определяем уровень эффективности маркетинговых усилий. Иногда вскрывается неверное восприятие, иногда выясняется, что неудобно пользоваться сайтом. Соответственно проблеме разрабатываем решение через целенаправленные кампании и стратегии коммуникации.
Повторим три способа проверки конкурентоспособности бренда:
• посчитать NPS;
• оценить эффективность бизнес-модели (сравнить с конкурентами с помощью визуально доступных методов);
• проанализировать уровень осведомлённости о бренде.
Наша задача – понять: выявленное слабое место является системной проблемой или следствием временного колебания рынка. Здесь главное – сохранять спокойствие. И, конечно, постоянно отвечать себе на вопрос: как ещё мы можем стать лучше?
Эта часть работы фокусируется на поддержании и сохранении позиций компании на рынке, но если всё и так идёт хорошо, то следующим этапом может быть только дальнейший рост бизнеса. Такого участника рынка, который масштабируется, продолжает вкладываться в продукт и обновляется, ждёт захватывающее развитие.
Любой бизнес по мере его развития ждут новые испытания. Как я уже говорила, улучшениям практически нет конца. Рынок меняется с бешеной скоростью, и под каждое новшество нужно подстраивать концепцию. В этом контексте нельзя забывать о клиенте: помните, что любое ваше действие отразится на нём. Отчасти поэтому я сейчас так настаиваю на применении UX-метода – всё-таки он сильно облегчает понимание того, как разные нововведения влияют на опыт пользователя.
Каждый день существования бизнеса вы несёте обязательства закрывать определённые потребности клиента.
Напоминайте себе об этом всякий раз, когда ставите новые финансовые цели на год или пять лет вперёд. Не забывайте о том, что рынок постоянно меняется, а значит, ваша стратегия развития и роста тоже не будет стоять на месте. Конечно, ещё лучше сразу организовать процессы таким образом, чтобы цели систематически достигались без потерь для опыта пользователя. Для этого нужно определиться, какие именно обязательства вы берёте на долгий срок; как собираетесь закрывать потребности клиентов дальше – так же или по-другому; какие технологии облегчат вашу работу через год, два, три.
Разумеется, предсказать всё мы не в силах, но умение смотреть на бизнес в долгосрочной перспективе чрезвычайно важно для любого предпринимателя. И, конечно, хотя футуристическими гипотезами заниматься увлекательно, факт остаётся фактом: вашу реальность формует сегодняшний день. Фокусируйтесь на нём, готовясь при этом к разным сценариям.
Как я уже не единожды упоминала, иногда создание собственной концепции усложняет тот факт, что негде подсмотреть подсказки. Хочется попробовать определённый инструмент, но нет ни малейшей уверенности, что это сработает.
Именно поэтому нам пришлось во многом быть первопроходцами – прорываться через идейные кризисы, совмещать со своими технологиями отдельные подходы из других отраслей, общаться с пользователями, разрабатывать и применять новые методы. Отчасти поэтому появилась эта книга – мы внедрили так много всего в регулярную работу ресторанного бизнеса, что нам захотелось поделиться с читателями полученными результатами. Я говорю и о работе UX-отдела, который специализируется на сборе обратной связи, и о бесконечном многоэтапном тестировании, и об особой технологии обучения персонала.
Скорее всего, с вами случится то же, что и с нами: вы придумаете или сложите в свои алгоритмы новые методы, которые помогут вам добиваться поставленных целей. Пожалуй, я считаю это самым захватывающим в нашей работе: двигаться почти вслепую, пробовать что-то, смотреть на реакцию целевой аудитории, анализировать, как новый инструмент влияет на продукт, как наше предложение проявляет себя на рынке.
Вместе с тем это в работе и самое сложное, ведь не бывает так, чтобы ты придумал технологию – и всё мгновенно заработало. Калибровка продолжается – всё необходимо тестировать. А передать инструмент – не значит внедрить его. При этом времени исправляться почти никогда нет, потому что рынок не должен заметить ошибки. Все новые технологии нужно испытывать в быстром темпе, что нередко влечёт за собой бессонные ночи и ощущение паники. Зато какую радость испытываешь, когда всё наконец-то начинает работать и приносить результат!
Развитие есть там, где тестируют новые технологии и не боятся экспериментировать.
Не отказывайте себе в удовольствии пробовать то, о чём не написано в бизнес-учебниках. Сейчас, в условиях бесконечных перемен, это более чем уместно. Впереди оказывается не тот, кто быстрее бежал, а тот, кто вовремя понял, что пора меняться.
Главное – руководствуйтесь здравым смыслом и не забывайте совещаться с командой. Мы бы не хотели, чтобы вас захватил тот самый «внутренний театр».
Главная гордость нашей команды – тот факт, что наши концепции успешно перешли во франшизы и доказывают свою конкурентоспособность. В главе про ресурсы и источники идей мы уже говорили, что если совсем нет вдохновения и хочется просто открыть бизнес, то франчайзинг – прямая и самая простая дорога к успеху. Дело не только в зарабатывании денег, но и в том, что покупка франшизы позволяет сохранить массу времени и нервов.
Если ценности франшизы совпадают с личными ценностями, появляется возможность заниматься любимым делом при поддержке команды профессионалов. В каждой франшизе существует свой набор функций для владельца. У нас это владельческий контроль, коммуникация и формирование команды топ-менеджеров. Это та деятельность, которая обычно приносит удовольствие самому собственнику, для неё мы также предоставляем технологии. Будучи предпринимателем, я могу приобрести франшизу и открыть её в своём городе, особенно не заморачиваясь сложными концепциями, набором команды, деталями бизнес-модели, вопросами продвижения. Всё уже сделано за меня, концепция выдержала испытание рынком, она работает и приносит деньги.
На каком-то этапе мы поняли, что наша команда способна приносить миру именно это: качественные работающие концепции. Мы стали развивать франчайзинг именно потому, что наши ошибки – ценнейший опыт и фундамент для дальнейшего развития.
Франчайзинг не только предоставляет стартовые технологии и бренд, но и предлагает механизмы совершенствования продукта как в рыночном, так и в финансовом аспекте. Суть нашего подхода – разработка циклов управления и контроля, а также руководство трансформационным подразделением для обеспечения постоянных улучшений. Создание такой структуры – это наше уникальное ноу-хау, включающее переосмысленный опыт из альтернативных отраслей.
Наша команда прошла все этапы развития проекта, о которых я вам так подробно рассказала, – и не раз. В самом начале пути было множество сложных кейсов в разных городах России. С тех пор многое изменилось. Теперь «Ясно» – технологическая компания, которая разрабатывает различные инструменты и системы управления для удалённых ресторанов, и весь собранный опыт мы предлагаем нашим партнёрам.
Так, будущие собственники могут прийти к нам, даже не имея опыта работы в ресторанном бизнесе, с желанием открыть заведение в Перми, Челябинске, Екатеринбурге и других городах. К слову, более 20 наших действующих франчайзи заинтересовались этим видом бизнеса, просто отдыхая в наших ресторанах. Мы предоставляем им франшизу с полным сопровождением, защищая от многих ошибок, которые могут возникнуть в процессе управления рестораном. И даже в случае возникновения проблем наша команда быстро предпринимает корректирующие действия, опираясь на свой богатый опыт и знания.
Именно перейдя на систему франчайзинга, мы стали создавать такие схемы, которые будут работать в любых условиях. Благодаря тому же agile-методу (который состоит из проведения краткосрочных спринтов для проб, тестирования) мы бесконечно улучшаем собственные проекты. В рамках этой системы мы предоставляем нашим франчайзи только тщательно протестированные и проверенные продукты с подтверждёнными результатами. По сути, это все те процессы, о которых шла речь в первых восьми главах.
Одно из ключевых преимуществ франчайзинга заключается в возможности приобрести то, что в обычных условиях купить невозможно, – время. Сейчас на запуск одного ресторана нам требуется всего четыре-шесть месяцев: партнёры сопровождают создание заведения буквально с подбора локации до последних штрихов в интерьере. Мы рады передавать опыт дальше.
Наша команда освоила и внедрила единую систему производства, которая позволяет создавать оригинальный продукт на высоких скоростях. Все лучшие решения авторских проектов соединяются с преимуществами сетевых компаний: это и команда, и технологические решения, и аналитика потребительских инсайтов, и выгодные условия работы с поставщиками и партнёрами.
В основе наших проектов лежит финансово-экономическая модель, которая учитывает особенности посещения ресторана, мотивы клиентов и время их пребывания там, средний заказ и стоимость сырья. И хотя вся ценовая политика стандартизирована, результаты по прибыли всегда достигаются, ставятся новые рекорды. При этом наши гости всегда говорят о комфортной цене, отмечая, что на выходе получают больше, чем ожидали за оплаченный счёт.
Роялти, приходящие с каждого ресторана, позволяют нам принимать дорогостоящие решения: обновлять продукт, обучать команды, внедрять новые технологии под постоянно меняющийся рынок. Ежеквартально мы проводим аудиты, обучаем новых сотрудников. У нас есть время на изучение других подходов (например, внедрение техник из IT-сферы), в то время как ресторан – самостоятельное заведение чаще всего подобных возможностей не имеет.
Впрочем, это не значит, что успех – это только про тиражирование и масштабирование. Расширяться можно и за пределы одной концептуальной точки. И если вы решили идти таким путём, то вам нужно заранее продумать, как вы будете это делать без больших потерь.
Сейчас масштабирование возможно без присутствия большого локального филиала – многие работают удалённо и следят за бизнесом из любой точки света. Вы лучше всех знаете свой бизнес, и всё же в качестве финального аккорда хочу предостеречь вас от необдуманных решений: не забывайте финансово рассчитывать любое концептуальное действие, прислушивайтесь к команде и не идите на поводу у своих убеждений. Залог успеха любого бизнеса – в гармоничной командной работе.