Чаще всего проблемы приходят внезапно. Но можно подстелить себе соломку – для этого мы возвращаемся с результатами к тем лекалам, с которых начинали.
Для динамичного и прозрачного бизнеса время подводить первые итоги приходит быстро: буквально через две недели после запуска можно проводить аналитику и сравнивать полученные данные с планами, которые мы строили на заре формирования концепции. Сосредоточиваемся на продукте, на объёмах потребления, на цифрах. Бóльшую часть возможных ошибок и провалов можно было просчитать по бизнес-модели, поэтому к ней мы обращаемся в первую очередь. Сбылись ли наши гипотезы?
Результаты такого анализа следует разделить на два блока: плохие новости и хорошие. Не забываем достаточно внимания уделить успехам, чтобы в будущем суметь их повторить. Однако по классике мы начинаем с проблем.
В первую очередь нужно понять, каких результатов мы добились относительно нашей бизнес-модели и всех тех сценариев потребления, которые предусмотрели. Этот анализ можно заключить в три вопроса, и первые два ответа проложить разницей на цифрах через сценарии, заложенные в модели. Вот эти вопросы:
• Как мы хотели, чтобы нас «покупали»?
• Как нас «покупают» в действительности?
• Как мы хотим, чтобы нас «покупали» в будущем?
Из ответов станет ясно, удалось ли нам попасть в желаемый сценарий потребления.
После запуска и разбора первых ошибок и бизнес-модель, и позиционирование могут поменяться. Скажем, мы предполагали, что клиент ждёт больших порций, а через пару недель стало ясно, что ему интереснее низкая цена, а объём порции не так важен. Мы хотели сделать куртку-пиджак из кожи на века, но мода меняется так быстро, что пользователю проще купить дешёвую куртку из искусственной кожи в масс-маркете, чтобы относить её за сезон и выбросить. Это грубые примеры – возможных сценариев масса. Именно для этого мы строили бизнес-модель: чтобы суметь лавировать в сложной обстановке.
Традиционные методы управления обычно ориентированы на то, что выход на плановые показатели должен случиться в течение года. Однако в современных условиях, особенно в сфере услуг, такой подход слишком дорогостоящий.
Сейчас важно действовать быстро: если проект не достигает запланированных показателей уже в первые месяцы, это может быть знаком скорого провала. Удержание клиента с самого начала обходится намного дешевле, чем возвращение потерянного. Поэтому, если дело сразу запахло жареным, нужно уметь быстро придумывать новые стратегии и действовать в соответствии с ними.
Теперь давайте разберёмся, что именно может пойти не так.
Первое понимание проблем возникает именно при сопоставлении исходных данных с реальными результатами. Проводим сравнение по всем возможным параметрам. На какое число клиентов рассчитывали – и сколько получили. Если цифры не совпадают, нужно разбираться, что пошло не так.
Всё, что касается концепции, разбираем, опираясь на бизнес-модель: доходная часть, средний чек, затраты на производство. Как правило, большинство отклонений обнаруживается либо в рыночном сегменте, когда прогнозы не совпадают с реально полученной прибылью, либо в контролируемых затратах (на расходные материалы, первичное сырьё), когда оказывается, что себестоимость существенно выше, чем ожидалось.
Конечно, с расходами работать проще, чем с доходной частью, – они прямо перед глазами, их можно миллион раз пересчитывать.
Если компания успешно выходит на рынок и достигает запланированных объёмов продаж (например, собирались продать 1000 платьев и реально их продали), значит, случилось прямое попадание в нужный рынок и аудиторию. Но если при этом текущая продажная цена не покрывает всех затрат, то нужно что-то менять. Для поддержания прибыльности может потребоваться снижение себестоимости. Как при этом управлять расходами? Мы можем сократить количество швей на производстве, но тогда будет сложнее выпускать нужное нам количество товара и вырастет цена, ведь наценку придётся поднять.
Необходимо найти баланс между себестоимостью и наценкой, чтобы товар оставался привлекательным для покупателей и одновременно приносил прибыль. Если себестоимость слишком высока, даже большая наценка может не принести достаточной прибыли.
В последнее время складывается ощущение, что себестоимость – это вообще больное место бизнесов в силу развития торговых онлайн-площадок. Все конкурирующие между собой предприниматели на маркетплейсах душат друг друга именно ценой. Чем ниже цена товара, тем активнее продукт тиражируется на сайте. Товары по самой низкой цене маркетплейс выводит на первые страницы, и все бренды-конкуренты начинают играть в «догонялки», демпингуя цену всё сильнее и сильнее. Потому что, если вовремя этого не сделать, можно оказаться где-нибудь на 200-й странице. Это проблема не только работы с себестоимостью, но и принятия технологичных решений, которые позволят создавать дешёвые, но при этом качественные товары.
Вообще, ценообразование – одно из больных мест создания бизнес-моделей. Например, слишком высокая цена заставляет клиентов считать продукт переоценённым. А слишком низкая, наоборот, не позволяет бизнесу зарабатывать. Это всё – часть бизнес-модели, и если мы расписали её достаточно подробно перед запуском, то ничто не сможет нас шокировать. Чем больше мы анализируем наших потребителей, чем больше сценариев разрабатываем, тем меньше сюрпризов нас ждёт в дальнейшем.
Что ещё может пойти не так?
Бывает, что, несмотря на успешный вход в рынок и точное попадание в целевую аудиторию, выясняется, что мы не справляемся с объёмами производства. Иногда приходится наращивать производственные мощности, о чём я уже упоминала в предыдущей главе (кейс из «Хочу Пури», когда мы после запуска перестроили кухню, чтобы адаптироваться под высокий запрос нашей публики).
Но случаются проблемы и посерьёзнее. Приведу в пример ситуацию, сложившуюся на одном из производств, где особое внимание уделялось работе с мясом. Это заведение мы позиционировали как классный гриль-бар с качественными стейками, но при этом не по заоблачной цене. Спрос на наши стейки рос стабильно, и мы поняли, что успешно заняли нишу. Гриль-бар пользовался большой популярностью именно благодаря здоровому соотношению цены и качества.
Однако в 2014 г. наступил кризис, связанный с международными поставками, и аргентинские стейки перестали приезжать в Россию. Вся концепция буквально держалась на том, что мы закупали сравнительно недорогое мясо.
К счастью, в нашей команде уже был выдающийся эксперт по работе с мясом, благодаря которому мы смогли адаптироваться к ситуации. Первым нашим шагом стал выбор альтернативного сырья. Да, оно отличалось от того, к чему мы привыкли, поэтому вторым шагом стало освоение техники су-вид – это метод вакуумирования мяса и приготовления его при низкой температуре, который позволяет сохранить все волокна и качество стейка. Получилось, как в книгах по саморазвитию: мы использовали кризис как точку роста. Благодаря новой технологии продукт стал ещё лучше, чем был.
Однако стоит сказать, что нередко проблемы на производстве оказываются чуть ли не фатальными для концепции, поэтому важно уметь продумывать альтернативные решения.
Впрочем, ничто не оказывается столь же «тяжким преступлением» в офлайн-бизнесе, как плохо подобранная локация.
Раньше многие предприниматели стремились открыть ресторан как новый центр притяжения, заполнить пустое место в жилом районе или ориентировались на инфраструктуру. Сейчас тенденции совершенно другие: многие локальные бизнесы стараются группироваться или присоединяются к уже существующим кластерам. Поэтому появляются разные арт-пространства, гастрокорты, торговые центры с гигантскими фудкортами. Уличная торговля была фактически убита супермаркетами, а в интернет-пространстве доминируют маркетплейсы, собирающие на своих виртуальных полках продукты и товары всех мастей.
Поэтому из 4P – четырёх аспектов маркетингового планирования – третий аспект (place) чреват самыми большими рисками. В случае плохо подобранного места, которое не отвечает запросам вашей аудитории, крайне сложно калибровать модель и находить какие-то решения. Если это ресторан, то можно, конечно, освоить доставку и работать в основном на неё. Но тогда почти наверняка придётся развивать дополнительные сценарии: увеличивать чек, потому что невозможно добрать необходимый объём, пересматривать позиционирование в сторону заработка за счёт большой цены при меньшем числе заказчиков.
Поэтому при выборе локации наша команда проводит отдельный анализ, в который входит изучение потоков людей в подходящих для нас местах города. Для каждого бренда у нас есть специальный список критериев. Выбор в пользу какого-то варианта локации часто бывает непростым, и именно поэтому данному вопросу нужно уделить пристальное внимание.
Тему позиционирования мы уже затрагивали в первой части книги. Оно напрямую влияет на привлечение целевой аудитории, помогает чётко определить и донести до потребителей информацию об уникальных особенностях и преимуществах продукта или услуги. В случае ошибки можно быстро сориентироваться и изменить составляющие концепции.
Если брать примеры из рынка ресторанов, то часто провалы в позиционировании случались с винными концепциями. На эту тему мы провели интервью с постоянными гостями наших заведений. Важно учесть, что мы общались с достаточно узким кругом потребителей. На идею разработки хорошей винной концепции откликнулись многие представители этой аудитории, каждый из которых утверждал, что ему очень не хватает интересного места с подробными винными картами.
Но при подсчётах мы увидели следующее: чтобы концепция могла оставаться на плаву, необходимо гораздо большее число её приверженцев, чем было в реальности. Людей, для которых актуален подобный винный проект, слишком мало. Воронка бы бесконечно сужалась: подобные концепции годятся в основном для вечера, а значит, люди приходили бы в ресторан только в определённое время. Если же приглашать гостей в том числе на обед, значит, позиционирование нельзя сосредоточить на одном вине и закусках, надо добавлять бизнес-ланчи, а это уже серьёзно подрывает суть концепции, лишает её целостности.
В таких случаях мы меняемся, добавляем другие продукты и калибруем всё позиционирование вообще – всё-таки всем хочется одновременно быть носителями оригинальной идеи и владельцами прибыльного бизнеса.
Похожий кейс у нас случился с рестораном TWENTY TWO. Если помните из предыдущих глав, эта концепция должна была стать ярким гастрономическим проектом, объединившим 22 кухни со всего мира. В меню – интересные «твисты» классических рецептов, которые мы подсмотрели в Лондоне на маркете, где француз готовил фуа-гра рядом с китайцем, жарившим лапшу. Мы соединили продукты разных культур: гёдза из Японии с соусом том-ям из Таиланда или, например, русский борщ, созданный на основе чак-ролл стейка.
Творить это меню было интересно и вкусно, но оказалось, что потребителей, которые стали бы экспериментировать изо дня в день, недостаточно для реализации нашей концепции. Мы позиционировали себя как уникальное место, где перемешались все кухни. Многим было любопытно попробовать оригинальные блюда, но мало кто был готов приходить в ресторан на регулярной основе, а нам была нужна определённая еженедельная частота визитов.
Поэтому мы решили снизить градус гастрономической изысканности и сфокусироваться на мировой, но оригинально поданной классике. Классический ресторан, не лишённый изюминки, где представлено сразу 22 кухни, оказался подходящим местом для дружеских встреч и деловых обедов. Такая концепция гостям оказалась ближе, и мы быстро заметили прирост чеков после плавной смены курса.
И совсем обратное в том же ресторане произошло с бизнес-ланчами. Локация TWENTY TWO в Новосибирске такова, что мы понимали: у проекта должна быть просто колоссальная аудитория с потребностью в обеденном сценарии. Вокруг множество офисов, сотрудникам которых нужно быстро перекусить чем-то вкусным, но привычным. Как раз с выполнением второго условия рынок обедов в нашем ресторане не справлялся. Следовало придумать некий драйвер, который приведёт к нам гостей в обед. Мы пошли путём наименьшего сопротивления и упростили существующие гастрономические позиции для обеда, при этом в бизнес-ланч мы включили крабкейк в соусе руй, который аудитория всегда воспринимала с восторгом, но не рассматривала в качестве блюда на обед. Тут же крабкейк стал хитом продаж, люди потянулись в TWENTY TWO в середине дня. Как вы понимаете, дело не в том, что крабкейк – это какой-то вечный хит. Вся суть – в нужном продукте в нужное время.
С позиционированием достаточно легко прогадать. Но, к счастью, здесь больше пространства для манёвра – мы меняемся так, чтобы восприятие бренда соответствовало нашим потребностям в продвижении продукта. Ещё раз повторю: главное – вносить такие изменения быстро, чтобы не запутать потребителя.
Иногда случается так, что после успешного старта проекта и привлечения к нему большого количества потребителей интерес к продукту постепенно угасает. Это заставляет задуматься о лояльности клиентов.
Когда гость приходит и получает то, что ожидал, формируется фактор лояльности.
Возможно, мы хорошо справились с первоначальным информированием потребителей о проекте, но при повторной его проверке по ключевым маркетинговым показателям – продукту, цене, месту продажи и продвижению – обнаруживаем недостатки. Несмотря на уверенное позиционирование, мы могли, сами того не желая, проигнорировать потребности клиента и обещания, которые ему дали. Важно осознавать, что невыполнение обещаний, заложенных в концепцию бренда, может подорвать доверие клиентов. Чтобы этого не произошло, следует как можно тщательнее продумывать сильные стороны бренда и выгоды для клиентов от взаимодействия с ним.
Интересно, что иногда обещания нарушаются из-за нововведений, призванных улучшить сервис. Приведу такой пример. Наши коллеги по индустрии, за которыми мы наблюдаем, занимаются франчайзингом итальянского ресторана. Если анализировать их позиционирование, то это, скорее, динамичный ресторан с хорошей пиццей и пастой. Сейчас в сети больше 30 заведений, основная масса которых расположена в Сибири и поблизости от неё.
Вспоминается их кейс открытия в Перми. Здесь создали многосоставной интерьер: много картин, зелени, сложное зонирование, интересный ландшафт. Это был популярный визуальный тренд в европейской части России: продумать столики так подробно, чтобы при попадании за новый столик у гостя складывалось ощущение нового места. В такой ресторан тянет возвращаться, чтобы всякий раз открывать для себя это пространство. Притом что команда стремилась добавить в проект побольше современных фишек, обещания ресторана оставались прежними: хорошая пиццерия с итальянской едой, куда могут приходить студенты, парочки, семьи. Порции большие, а чеки не слишком высокие.
После открытия этого филиала в Перми ребята стали анализировать, удалось ли им попасть в потребительский сценарий. Отзывы в социальных сетях были хорошие, но наших коллег привлёк один пост с подписью: «Какой красивый ресторан, мы пришли сюда сфотографироваться». Они смотрят на снимок и понимают, что это не совсем та аудитория, которую они собирались привлекать. На открытие пришли чрезвычайно нарядные, модно одетые девушки с дорогими сумками – отнюдь не типичные гости пиццерии. Обещали пространство для молодёжи и семей, но необычным перегруженным интерьером привлекли, скажем так, бомонд. Это, конечно, здорово – заполучить разных гостей. Но сложился не тот сценарий, который был изначально задуман. Что же касается лояльности клиентов, то для её формирования нужна долгосрочная перспектива, а эти девушки, скорее всего, не придут сюда второй раз.
В таком случае главное – уметь быстро калиброваться, и у ребят с их колоссальным опытом франчайзинга и успешным опытом улучшения и модернизации ресторанов в Центральной России это получилось: быстрая перезагрузка в сетях, правильные посылы в аудиторию, сокращение нагруженности интерьера.
Вывод: в регионах отдельные решения могут восприниматься совершенно иначе, чем в центральной части России. Поэтому при разработке любой детали проекта я считаю важным думать про лояльность клиента и ценностные ориентиры вашей аудитории.
Ещё один важный фактор, который мы анализируем в каждом сценарии, – это продвижение. Возможно, потребители просто недостаточно о нас осведомлены, не знают о том сценарии, который мы готовы им предложить.
Важно оценить, насколько эффективно мы информировали рынок о своём продукте.
Здесь ключевым будет понимание воронки продаж и конверсии. Мы выясняем, сколько людей о нас узнало и сколько из них в итоге пришло. Например, если мы знаем, что наша потенциальная аудитория состоит из десяти человек, но к нам обратился только один, это говорит о низкой эффективности воронки продаж. Исходя из этого, мы можем пересмотреть наши предположения и скорректировать ожидаемые показатели конверсии, ориентируясь на первоначально заложенные коэффициенты.
Для этого формируем основные гипотезы по каждому сценарию. Одна из глобальных гипотез касается позиционирования: возможно, мы неточно определили посыл или наша целевая аудитория просто не нуждается в том позиционировании, которое мы выбрали. Иногда, даже после подтверждения небольшой аудиторией гипотезы о необходимости продукта, при реальном его запуске мы обнаруживаем, что ёмкости рынка недостаточно для эффективности нашей бизнес-модели. Похожая ситуация произошла с тем же винным концептом.
Вообще, одна из основных трудностей продвижения – выбор правильных инструментов. Сейчас существует множество каналов: социальные сети, рекламные кампании, интернет-маркетинг. Часто компании вкладывают в них весь бюджет, не проводя первоначального анализа аудитории. Если что-то идёт не так в продвижении, первое, что мы делаем, – проверяем целевую аудиторию: правильно ли мы её определили, соответствует ли она выбранной возрастной категории.
Например, на одном из курсов, где я недавно преподавала, мы анализировали кейс бренда одежды, представленного на маркетплейсе. Команда успешно работала с ценообразованием, снизила себестоимость продукции, чтобы быть конкурентоспособной. Ребята решили продвигать товар не только на маркетплейсе, но и вовне, используя социальные сети, рекламу в «Яндексе» и таргетинг. Однако через неделю выяснилось, что 60 % аудитории, на которую были потрачены средства, составляли мужчины, тогда как продукт – женские платья. Вот это был сюрприз!
Тогда маркетологи этого бренда решили провести офлайн-тестирование: они взяли интервью у разных мужчин и женщин, в ходе которого выясняли причины готовности кликнуть по соответствующей ссылке. Оказалось, что мужчины кликали по рекламе из любопытства: на фотографии была очень красивая девушка в интересной позе. Для женщин эта реклама не представляла интереса, так как в ней не делался упор на цену или особенности платья.
Чтобы избежать подобных ошибок, важно тщательно разбираться в аудитории, контенте, стратегии продаж и методах продвижения. В приложении к этой книге вас ждёт чек-лист с ясной и короткой технологией продвижения, которая называется «ПРОСТО» (п. 9). Она поможет вам выстроить свою PR-стратегию.
Почти с любыми ошибками можно разобраться (даже на фоне такого сложного события, как пандемия, кто-то смог обучиться новому и преуспеть в своём деле). Регулярно проверяйте себя по следующим пунктам:
• Работает ли воронка продвижения?
• Хватает ли ёмкости аудитории в каждом сценарии?
• Правильную ли позицию занял бренд в голове потребителя?
• Сколько касаний необходимо для того, чтобы при учёте существующей конверсии обеспечить наполнение бизнес-модели требуемым уровнем спроса?
Создатели брендов ежесекундно соревнуются за внимание потребителей, и в этой борьбе побеждает тот, кто способен измениться под новые правила игры или принять те, которые игнорировались на старте, адаптироваться и эволюционировать.
Бывает, что некогда популярный и успешный бизнес сталкивается с угасанием интереса к нему и теряет позиции из-за множества факторов: от изменения предпочтений постоянных клиентов до смены тенденций в городе в целом. В таких условиях владельцы бизнеса начинают задумываться о ребрендинге.
Важно чётко определить, что стоит за этим понятием, поскольку его часто путают с другими маркетинговыми действиями, направленными на изменение структуры или ДНК бренда. Ребрендинг, рестайлинг и репозиционирование – это разные подходы.
Рестайлинг ориентирован на изменение внешних атрибутов и образов бренда. Он необходим, когда требуется обновление и модернизация визуальной части продукта – интерьера или логотипа.
Репозиционирование сосредоточивается на работе с аудиторией, расширении существующей потребительской группы и поиске новых групп.
Ребрендинг предполагает кардинальные изменения бренда – не только визуальные, но и сущностные трансформации. Ребрендинг может включать в себя полную переработку концепции, вплоть до изменения названия проекта.
Выбор между этими тремя видами реформ зависит от целей, которые бренд стремится достичь. А начать нужно с одного – понимания, что за проблема стоит перед брендом. Почти наверняка она будет связана с одним из перечисленных выше сценариев: не учли потребности, ошиблись с ценообразованием, промахнулись с локацией. После этапа аналитики можно строить гипотезу: почему что-то пошло не так? как ребрендинг может это изменить?
Теперь, если будет выбран самый жёсткий вариант – полный ребрендинг, – то придётся заново пойти по тому же кругу: отстраивать концепцию с нуля.