Что ж, а теперь такая новость: на самом деле тестирование никогда не заканчивается. Сбор отзывов от пользователей – это всё тот же регулярный цикл, чуть ли не ежедневный процесс. Но поговорить о нём стоит отдельно – это невероятно полезный инструмент, помогающий создать продукт, который обязательно понравится потребителю.
Бесконечное самоулучшение и саморазвитие – один из лейтмотивов современного общества, и в бизнесе он проявляется ярче всего. Как непрестанно улучшать продукт и как правильно это развитие транслировать, чтобы вся аудитория поняла суть предложения? Причём не только поняла, но и постоянно приходила за этим продуктом, советовала его близким и не оставляла негативные отзывы?
Раньше этими вопросами занимались маркетологи. Они больше полагались на традиционные методы: опросы, фокус-группы, анализ продаж и рыночные исследования. Эти методы были полезны для понимания общих тенденций, но не всегда позволяли проникнуть вглубь истинных потребностей и ожиданий пользователей. Была, конечно, и проблема ограниченного доступа к данным. Например, не все отзывы на продукт можно легко найти.
С развитием индустрии IT некоторые её подходы стали перетекать в бизнес (мы уже говорили про agile-технологии). Так, «по наследству» перешёл и метод UX (от англ. user experience – «пользовательский опыт»), который позволяет создавать функционально эффективные продукты, которые вдобавок к этому и приятны в использовании.
Случился некоторый разворот: традиционный маркетинг часто фокусировался на увеличении продаж и расширении рынка, а новые UX-подходы больше сосредоточились на улучшении пользовательского опыта, что косвенно влияет на продажи и лояльность клиентов. Сейчас, как мне кажется, лучший продукт создаётся командой, в которой есть и маркетолог, и отдельный UX-менеджер – это просто потрясающее сочетание.
Опять-таки самой большой проблемой продвижения этого нововведения в ресторанной отрасли оказалось то, что практически не у кого было подсмотреть способы применения метода. После общения с IT-разработчиками нам стало понятно, что в нашем бизнесе эта технология должна применяться иначе, чем в компьютерной индустрии.
Вот яркий пример того, почему мы пришли к такому выводу. Я спросила знакомого программиста, как проверить, комфортно ли для пользователя расположены кнопки на сайте. IT-разработчики не только интервьюируют, но и наблюдают через движение. Когда пользователь говорит, что всё в порядке, – это одно, но совсем другое дело – следить за его маршрутом на страницах сайта через инструмент вебвизора. Здесь как на ладони видно, где его взгляд задерживается на мгновение дольше, где он стремительно переходит к другому разделу и где случайно кликает не туда, куда предполагал.
В ресторанном бизнесе, как ни странно, бывает нечто похожее. Пользователи часто сами не знают, что именно хотели бы изменить, и поэтому каждый раз пытаются заказывать новые блюда. Казалось бы, всё красиво: и меню разнообразное, и диваны удобные, а что-то всё равно не то. В каждом бизнесе и проекте есть место такому явлению, поэтому, глядя на наш опыт, можно адаптировать его под любую другую идею. Наша задача – узнать мнение потребителя, решить проблему за него, чтобы он не испытывал дискомфорта, поэтому UX-менеджер должен обладать особенными качествами.
Какие вообще должны быть компетенции у человека, чья должность, по сути, совершенно новая для ресторанного бизнеса? Постепенно мы сформулировали, что в нашем деле UX-менеджер – это сотрудник, ответственный за функциональность, удобство и визуальную понятность сервиса ресторана. Его главная задача состоит в следующем: постараться сделать так, чтобы у гостя осталось положительное впечатление от ресторана и желание вернуться. Кроме того, этот специалист участвует в проектировании решений на основе обратной связи и её анализа. Для этого менеджер может использовать разные методы и техники, и их нам также пришлось собрать самим – расскажу об этом чуть дальше.
Прежде всего, UX-специалист – это человек, которому не в тягость часто и подолгу общаться с людьми. Он легко может расположить человека к себе, завести с ним беседу, уточнять важные для себя детали, направлять разговор в правильное русло. При этом он умеет активно слушать, понимает как явные, так и скрытые мотивы и потребности пользователей.
Иногда, чтобы разговорить потребителя, приходится применять скрытые ходы. Конечно, это не просто дружеская беседа. Мы ищем, что именно человеку могло понравиться или не понравиться. Часто оказывается, что человек вообще не понял, что мы хотели транслировать, и дело вовсе не в том, что продукт плохой. Иногда клиент не готов высказаться напрямую, и эти скрытые смыслы и намёки UX-специалист должен хорошо уметь считывать. Для работы с такими тонкими материями нужен искренний человек с хорошо развитой эмпатией, который может расположить к себе пользователя с проблемным опытом. UX-специалист умеет сопереживать, понимает нужды и желания клиентов. Он ставит себя на их место, что позволяет ему защищать их интересы в процессе разработки продукта.
Помимо всего прочего, UX-специалист должен обладать отличными аналитическими навыками, поскольку всю полученную информацию ему придётся преобразовать в продуктовые гипотезы: понять, что работает, а что нет. Также он оценивает дизайнерские решения, опираясь на примеры и статистику, делает выводы об удобстве пользования продуктом на основе обратной связи от клиентов.
Что конкретно делает UX-менеджер? В целом это универсальный человек, навыки которого пригодятся в любом проекте. В нашем случае за ним закрепляется такой список обязанностей:
• участие в проектировании новых решений для гостей и внедрении изменений в маркетинговый блок;
• принятие решений по незначительным изменениям в интерьере и экстерьере ресторана;
• наблюдение за гостями: анализ того, как они взаимодействуют с различными аспектами ресторана (от бронирования столика до физического пребывания в заведении);
• общение с посетителями по телефону и офлайн, использование разных виртуальных каналов для сбора отзывов;
• разработка и проведение глубинных интервью;
• оценка того, как внедрённые изменения повлияли на опыт гостей.
Постепенно вместе с командой мы создали свою технологию из подходов, которые используются в IT для обработки обратной связи. Она состоит из четырёх блоков, которые распределяются по четырём крупным пунктам: выявляем, изучаем, наблюдаем, слушаем. На самом деле это четыре разных инструмента, которые позволяют собрать совершенно разную информацию. Разберём все способы по отдельности, хотя в реальности они пересекаются между собой.
Самое увлекательное в сборе обратной связи то, что никогда не знаешь, с чем столкнёшься. Название этого блока обусловлено тем, что на первый план выходит UX-детектив, который пытается найти улики, а на их основании – отгадку. Труднее всего нам приходится, когда мы сами не знаем, что ищем. Вот почему эта часть исследования именуется «фазой неизвестности» – это поиски вслепую, без цели.
В действительности мы ищем инсайт, который поможет улучшить продукт. И это открытие может оказаться совершенно неожиданным.
На этом этапе в ход идут самые разные техники: полевые исследования, дневниковый метод наблюдений, интервью с пользователями и стейкхолдерами, сбор требований. Ещё на этапе тестирования мы много наблюдаем за пользователями, а вот UX-менеджеру заниматься этим предстоит постоянно, и вдобавок много общаться.
Описанный выше случай с хостес Викой – как раз пример такого глубинного интервью, приступая к проведению которого, мы не знали, что именно искать. Поначалу интервьюер задаёт общие вопросы и нередко заходит в тупик. Но как интересно бывает наконец-то нащупать болевую точку, после которой разговор идёт как по маслу, а проблема решается!
Когда пандемия подходила к концу и в городах постепенно открывались рестораны, мы снова начали видеться вживую, пусть и в масках. Тем не менее возможности путешествовать всё ещё были сильно ограничены, и мы почти неосознанно искали новые способы развлечения гостей. Совершенно неожиданно в ходе разговора с постоянным гостем у нас родилась идея: с шефами со всей России дистанционно разрабатывать разные блюда и составлять новые меню, обучать нашу команду и предлагать гостям яркие и оригинальные новинки. Это решение пришло к нам потому, что потребитель пожаловался, как ему не хватает тех самых хачапури из ресторана в Санкт-Петербурге. «Так пусть хачапури окажутся здесь», – решила команда наших исследователей. Мы быстро сориентировались и придумали, как удовлетворить эту потребность с нашими ограниченными ресурсами.
Так, в одном из ресторанов мы ввели новое меню, которое целиком создала специалистка по грузинской кухне, достаточно известный в социальных сетях шеф-повар, живущая и работающая в Санкт-Петербурге. Раньше мы бы организовывали «привоз» шефа: пригласили бы её в Сибирь, провели несколько встреч и мастер-классов. Если в прежние времена требовалась выверенная логистика, то после 2020 г. появились новые способы работы: мы всё продумали дистанционно и объявили о новом меню через социальные сети. Меню появилось во всех «Хочу Пури» в России. Эта идея увенчалась успехом: нам удалось организовать нечто вроде гастрономического мини-путешествия для наших гостей.
Похожие идеи возникали у рестораторов по всей России, но потребность в таких мероприятиях выявилась не сразу и не была очевидной. Мы не подозревали, что обнаружим эту находку, а вышли на неё благодаря камерному разговору.
Получая обратную связь, UX-специалист должен учитывать, что интервьюируемые не всегда честны в разговоре. Бывает и так, что люди самим себе не до конца в чём-то признаются. Такая проблема вскрылась при исследовании нами одного из баров: посещаемость там была высокой, но аудитория почти не делилась фотографиями в социальных сетях. Вспомним формулу: ресторан генерирует эмоции, гость генерирует контент. Значит, для создания постов в социальных сетях не хватало эмоционального импульса. Мы решили разобраться – почему?
На интервью пришли две молодые девушки, которые соответствовали образу нашего гостя. На вопрос, посещают ли они этот бар, обе ответили отрицательно, категорично заявив, что место не статусное и неинтересное. Мол, «питейное заведение», и вообще они предпочитают другой бар. Но когда мы спросили про меню второго бара, выяснилось, что девушки не были там с лета. Зато о нашем они случайно рассказали, негодуя: «Мы были в этом баре десять дней назад, с порога все пытались с нами познакомиться». А десять дней назад было 14 февраля.
Дальше в ходе разговора нам удалось выяснить, что девушки ходят в бар, но скрывают этот факт от своих молодых людей. Давить в таких случаях не стоит, с интервьюируемым обязательно должна сложиться комфортная и доверительная беседа. Поэтому мы просто оставили эту тему: не выкладывают в социальные сети, ну и пусть, главное, что бывают в баре довольно часто. В этом и есть ценность заведения: всё, что было в баре, остаётся в баре.
Кроме утаивания достоверной информации, встречается и другая проблема: полное отсутствие рефлексии. Люди часто находятся во власти своих мыслей и проблем, поэтому попросту бывают неспособны оценить обстановку в ресторане, куда спонтанно заглядывают вечером. Задача UX-специалиста в таком случае будет «раскопать» их истинное мнение о том месте, которое они посещают.
В рамках исследования этого же бара мы часто спрашивали клиентов, что именно их привлекает в этом заведении, и не раз слышали в ответ простое: «Там комфортно». Для нас это звучало почти абсурдно: как может быть комфортно в огромном зале на 350 человек, куда почти каждый посетитель пришёл для того, чтобы распивать спиртные напитки? На интервью пришлось обсуждать тему комфорта так и эдак. Не все интервьюируемые отвечали на вопрос прямо, поскольку раньше им даже не приходило в голову анализировать свои ощущения в баре.
Результат исследования нас удивил: спустя несколько бесед с гостями мы наконец-то сформулировали для себя свой же секрет. Дело оказалось в организации пространства. Гости бара сидели на больших диванах, между которыми было достаточно приличное расстояние. При этом их спинки были высокими и скрывали гостей друг от друга. Это создавало ощущение приватности и одновременно простора, несмотря на большое количество народа. У посетителей была возможность чувствовать себя в центре событий и в то же время не задыхаться в тесноте.
Так появилось правило хорошего интервью: даже если мы не знаем, какой конкретно инсайт ищем, следует собирать как можно больше информации. В ходе беседы не давить на интервьюируемого, а стараться установить с ним дружеский контакт, при необходимости направлять разговор в нужное русло. И, конечно же, готовиться к неожиданностям – никогда не знаешь, какая тайна может стать явью.
В основу этого блока легла та самая карта пути гостя, о которой мы уже не раз говорили. На этом этапе следует разобраться, насколько хорошо работает наша собственная система.
Карта – это некий ориентир, который позволяет нам циклично, из месяца в месяц, отслеживать, как гости проживают опыт общения с нашим рестораном. Мы в обязательном порядке ведём дневники: фиксируем эмоции, которые замечаем на лицах гостей, записываем их отзывы и любые значимые детали. Например, команда решила подавать десертную карту в виде отдельного меню. Нам важно зафиксировать результаты такого решения. Если мы замечаем, что большинство гостей либо откладывают эту карту в сторону, либо едва пробегают по ней глазами, значит, нужно что-то менять.
Карта пути начинается с осведомлённости: человек находит профиль заведения в социальной сети или ищет сайт, смотрит отзывы, проходит по ссылкам. Уже на этом этапе могут возникнуть факторы, которые воспрепятствуют знакомству потенциального клиента с заведением: неточный адрес, некликабельная ссылка. Мы движемся по карте вместе с потребителем. Пункт назначения – момент, когда официант приносит чек, после чего в идеале довольный гость уходит домой.
С помощью карты моделируются разные сценарии, положительные и отрицательные, а в результате формируется список новых потребностей. Например, нужна полочка на входе, куда можно поставить сумку, или отдельная винная карта, где нет никаких посторонних позиций, кроме вина. Такую мелочь легко проглядеть в начале пути, поэтому мы изучаем реакции пользователя, всматриваемся в них регулярно.
В целом в этой фазе всегда находятся любопытные детали, которые поначалу кажутся незначительными. Уже после открытия «Горячего цеха» мы поняли, что на обед к нам заходят не так часто, как хотелось бы, несмотря на наличие бизнес-ланчей. Мы решили протестировать разные варианты обедов и понаблюдать за посетителями. В какой-то момент один из гостей сощурился при разглядывании меню, как будто не понимал, что там вообще написано.
Мы задали ему прямой вопрос на этот счёт и услышали неожиданное: «Трудно читать текст на тёмном фоне». В этом случае потребовались минимальные изменения. Действительно, чёрный цвет ассоциируется с вечером, поэтому обеденные меню мы напечатали на светлом фоне и сделали ряд изменений в интерьере в сторону ощущения дневного времени.
Отсюда напрашивается ещё один вывод: любая деталь важна, ведь за неё можно зацепиться и построить разные ассоциативные сценарии. И лучше каждую деталь анализировать, следя за реакциями клиентов.
Надо учитывать, что практически каждый кейс уникален. Наблюдение – объединяющее слово для достаточно сильно отличающихся друг от друга процессов. Поэтому все нововведения и изменения тестируются так же, как запуск абсолютно новой концепции.
Нам запомнился один случай: на этапе наблюдения вскрылась неожиданная проблема – «булочка раздора», как быстро прозвала её команда. В качестве комплимента на каждый стол приносили три свежеиспечённые булочки из печи. Однажды гости ресторана – двое серьёзных мужчин в костюмах, возможно бизнес-партнёры, – подозвали официанта, и один из них сурово спросил: «Как, по-вашему, мы должны делить третью булочку?» Кто бы мог подумать, что бонус от ресторана станет поводом для недовольства клиентов. Однако вопрос с булочкой раздора мы пересмотрели, и здорово, что обратная связь появилась ещё на этапе тестирования новинки.
Ещё одну частую проблему, которая высвечивается в период наблюдений, мы окрестили ошибкой атрибуции. По сути, это психологический феномен. Бывает так, что посетитель остался недоволен, но не может сформулировать причину такого своего состояния. Как правило, обратная связь от таких гостей чрезвычайно эмоциональна, однако конкретики в ней нет.
На протяжении полугода мы наблюдали за такими кейсами и вывели своего рода принцип ошибки атрибуции. Суть его в том, что иногда люди просто не разделяют своё субъективное внутреннее состояние и обстановку, в которой находятся. Например, вы приходите в ресторан взвинченным из-за каких-то личных неприятностей. Человека, находящегося в таком состоянии, может раздражать абсолютно всё: и то, как разговаривают официанты, и то, как выглядит еда. Если к тому же любимый медовик не оправдал ожиданий – всё, пиши пропало. Своё настроение вы незамедлительно «склеите» с визитом в ресторан.
Можно привести и другие интересные примеры. Представим: семья в прошлом году путешествовала по Италии, наслаждалась местной пиццей и пастой. А теперь сибирской зимой едет в ресторан итальянской кухни попробовать новое меню. Едва ли хоть одно блюдо ответит ожиданиям этих людей. И дело вовсе не в том, что шеф-повар этого ресторана – дилетант, просто в Италии и солнце, и пляж, и отсутствие всяческих житейских хлопот. Разумеется, в Сибири практически невозможно получить ровно те же эмоции, съев порцию фетучини с креветками.
Это всё искажения, которые иногда сильно влияют на достоверность обратной связи, и грамотный UX-специалист должен научиться отличать ошибки атрибуции от реальных проблем продукта, чтобы не хвататься за всё подряд. На этапе тестирования мы отбираем всё то, что нам необходимо на самом деле, и проверяем только адекватные гипотезы.
Четвёртый инструмент достаточно простой: мы много общаемся с гостями и буквально впитываем всё, что они нам говорят. UX-менеджер фиксирует, статистически анализирует всю полученную информацию и структурирует её.
Откуда эта информация берётся? У нас есть примерный список её источников:
• открытые опросы в социальных сетях или гугл-формах;
• аналитический обзор онлайн-отзывов;
• анализ поисковых запросов;
• обзор часто задаваемых вопросов.
Дополнительно мы попросили программистов подобрать нам специальные программы, которые собирают всю информацию в интернете – да, мы немного «подслушиваем», что о нас говорят.
Такие данные крайне ценны. Жалобы свидетельствуют о серьёзных ошибках в системе. Был период, когда по социальным сетям и чатам гуляло немало негативных комментариев об очереди на вход в ресторан. Казалось бы, очередь в ресторан – это круто, значит, там нереальное обслуживание и хорошая еда.
Между тем, постояв в очереди, посетитель слишком устаёт, чтобы наслаждаться едой и напитками, то есть уже на входе у него появляется некоторый осадочек. А мы хотели этого по возможности избежать.
Поэтому, почитав комментарии в интернете и послушав шёпот в очередях, мы остановились на незаурядном решении – чем-то занять гостей в очереди. В честь приближающегося Нового года мы стали выдавать всем ожидающим у входа в ресторан по мандарину: мелочь, а приятно. Для другого ресторана аналогичную проблему мы решили иначе: людям, стоявшим в очереди, раздавали меню, чтобы они выбрали блюда уже к тому моменту, когда сядут за стол. Это помогло распределить нагрузку – даже сам цикл приготовления улучшился, потому что заказы прибывали на кухню сразу, как только люди занимали место. Соответственно, гости быстрее уходили, и место освобождалось для следующих клиентов.
Однако анализ отзывов и комментариев способен подарить в том числе и приятные открытия. Так, однажды программа, наблюдавшая за упоминанием «Горячего цеха» в социальных сетях, вдруг собрала около 300 сообщений из разных пабликов и каналов с одним и тем же вопросом: «Что за мыло стоит в “Горячем цехе”, кто знает?» На тот момент такое количество упоминаний о нас было колоссальным.
В уборные «Горячего цеха» мы, почти не задумываясь, поставили бутылочки с мылом одной знаменитой парфюмерной марки. В то время, конечно, подобное едва ли можно было встретить в Сибири, но реакция была почти шокирующей: более 100 вопросов в директ ресторана, обсуждение в косметических пабликах города, множество сообщений о том, как замечательно пахнет это мыло и какие приятные ощущения оно оставляет на руках. Люди обсуждали это чудо-средство и подбирали себе похожее. Какой-то хитрый предприниматель тут же сориентировался и написал, что ровно такое же мыло можно купить у него. Так мы случайно дали начало небольшому тренду.
Однако вот что важно: нам этот опыт позволил сделать новые выводы. Например, что даже таким незначительным вещам, как запах мыла, следует уделять внимание. Теперь ароматы для нас – такая же составляющая концепции, как и цвет стен. Но эта простая мысль стала очевидной далеко не сразу. Поэтому всякую информацию нужно тщательно собирать и применять во благо самим же клиентам, которые будут рады возвращаться к вам снова и снова.
Сейчас UX-подходы мы используем ежедневно. Мне выпала возможность преподавать и рассказывать об этом материале в бизнес-академии. Также мы с коллегами экспериментально создали целую команду для сбора пользовательского опыта, поэтому новые методы и техники будут появляться у нас и дальше.