Многие люди при запуске идеи, что называется, жестят и любят произносить фразы в духе «не стоит прогибаться под изменчивый мир», мол, лучше идти напролом и нести своё предложение миру – обязательно найдутся те, кто его поймёт. Я с этим не согласна.
Наоборот, миссия предпринимателя в том, чтобы как можно сильнее прогнуться под клиента, иначе говоря, кастомизироваться, заставляя его возвращаться снова и снова. В каком-то смысле именно для этого и существуют тестирования: прежде чем окончательно встать на рабочие рельсы, нужно понять, в каких ещё местах следует продолжать гнуться под запрос потребителя. Ведь на этапе продумывания концепции это не всегда бывает понятно. Если же сначала попробовать, а потом откалибровать неидеальные процессы под нужды клиента, то шансы на успех возрастают.
Конечно, важный шаг на пути к успешному запуску проекта – качественная самопроверка, которая подсветит детали, оставшиеся без внимания в круговерти дел. Это важно сделать, чтобы потребителю было легко на всех этапах знакомства с нашим заведением.
Поэтому мы с командой создали опросник, который условно называем «Всё ли мы учли?». С его помощью мы не только ищем слабые стороны продукта, но и заранее находим решения потенциальных проблем. По всем вопросам лучше проходить незадолго до тестирования, когда концепция уже готова, но ещё есть время что-то отредактировать.
Первый вопрос звучит так: решаем ли мы проблемы потребителя частично или закрываем его потребность полностью? Например, гость приходит в ресторан на бизнес-ланч. Мы помогаем ему только утолить голод или решаем ещё какую-то задачу? Например, обеспечиваем высокий уровень сервиса и такую обстановку, куда он впоследствии захочет привести своих коллег или партнёров для делового разговора за кофе. Соответственно, для решения второй задачи требуются иные данные, нежели для решения первой.
Возможно, мы удовлетворяем потребность в разнообразии досуга. В жизни людей много рутины, отчего возникает стремление к новым впечатлениям. Хочется чего-то новенького, интересного, как у тех же «туристов своего города», о которых мы говорили в главе про аудитории.
Чтобы справиться с этой задачей, мы вводим в ресторанах новинки, сезонные меню и необычные блюда, то есть даём потребителю повод для контента – сфотографировать свою тарелку и выложить в социальную сеть. Или предоставляем возможность просто порадоваться новому опыту.
На возникающую потребность маркетинг тут же отвечает предложением. Относительно недавно появились так называемые WOM-продукты[7], которые вирусятся и сами создают себе информационный фон. Например, десерт в виде хрустального яблока. Или официант подаёт ягоды, заливая их шампанским. В принципе, половина ресторанов в Москве этим методом активно пользуется: блогеры снимают ролики с необычными блюдами, потом за диковинками приходят новые клиенты, которые делают фото и выкладывают их в соцсетях. Ресторан генерирует эмоцию – гость генерирует контент.
Вообще, чтобы понять потребность, нужно просто наблюдать за аудиторией. Перед тестированием концепции как раз можно составить список потребностей, которые вы закрываете своим продуктом, и вполне может быть, что вскоре вы надумаете добавить в предложение какую-то новую небанальную деталь.
Второй вопрос: не тратит ли потребитель время впустую? Сейчас время – один из самых ценных человеческих ресурсов, и, независимо от вида сервиса, потребитель рассчитывает, что ему не придётся расходовать этот ресурс понапрасну. Чтобы понять, где может случиться такой промах, всей команде нужно прожить процесс взаимодействия клиента с продуктом целиком – от момента, когда гость заходит в ваше заведение, до момента, когда он рассказывает о своём визите или пишет отзыв.
Возможно, произойдёт вынужденная заминка у гардероба или придётся долго ждать меню, хотя, чтобы избежать этого, давно можно было бы поставить на стол картинку с QR-кодом. На всевозможные потери времени лучше заранее находить рабочие решения.
Третий вопрос: мы даём клиенту то, что он хочет, или то, что можем предложить? Часто предложение будет зависеть от того, какая технология доступна предпринимателю, а также от ряда внешних факторов. Если точка находится в бизнес-центре, то можем ли мы открываться в восемь утра, чтобы обеспечить офисных сотрудников горячим кофе ровно тогда, когда они приходят на работу? Если по какой-то технологической причине мы не можем варить кофе (скажем, нет соответствующего оборудования), как нам быстро исправить эту ситуацию?
Также перед запуском проекта наша команда продумывает так называемые сенсорные составляющие концепции. Уже давно маркетинг пользуется медицинскими открытиями в части того, на какие области подсознания воздействовать, чтобы повысить заинтересованность потребителя продуктом. Поэтому мы изучаем, какие сигналы человек уловит на физическом уровне, посещая наше заведение. Какой аромат был на входе – встретил ли гостя запах свежеиспечённого хлеба? Какие у посетителя возникают тактильные ощущения от взаимодействия с пространством: достаточно ли мягкие диваны у окошек, как воспринимаются приборы и посуда? Что он услышит? Если сейчас конец декабря, то уместнее всего крутить новогодние композиции, настраивая клиента на праздничный лад.
В том же духе можно продолжать бесконечно – сейчас использование сенсоров в обиходе у всех. Да и сами потребители становятся всё более требовательными и выбирают, куда сходить, чтобы соприкоснуться с желаемыми стимулами.
Четвёртый вопрос: находимся ли мы там, где удобно потенциальному клиенту? Например, мы планируем организовывать интересные мероприятия на своей площадке, приглашать шефов на гастроли, но наш ресторан находится на окраине города, куда клиентам придётся долго добираться после работы и вдобавок искать парковочные места. Или представим, что мы захотели добавить в меню некое особенное блюдо, которое требует длительного приготовления. При этом наше заведение располагается около театра, и самые частые посетители – люди, которые забежали к нам перед спектаклем на 30 минут, чтобы выпить чаю и съесть какой-нибудь театральный сет. Лучше подстроиться под запрос гостей и предложить им то, что соответствует локации.
Отсюда вытекает ещё один, пятый, вопрос: попадаем ли мы в правильное время? Для ресторанного бизнеса тема времени тесно связана с продуктом: для завтраков одни блюда, для бизнес-ланчей – другие. В нескольких локациях, особенно в торговых центрах, нам приходилось калибровать производство, точечно настраивая скорость приготовления блюд. К счастью, подобная подстройка под нужды конкретного заведения легла в основу технологии работы и стала нашим рыночным преимуществом.
Так, при открытии одного из ресторанов «Хочу Пури» рядом с большим офисным центром для нас было очевидно, что обед придётся подавать быстро и в большом количестве, при этом не теряя в качестве. Если подумать, на обед у клиента есть далеко не все стандартные 60 минут, ведь около 20 из них ему придётся потратить на дорогу туда и обратно, поэтому непосредственно за столом он может провести не более получаса. Мы наладили процессы так, чтобы быстро подавать все позиции из меню в конкретный отрезок времени.
И шестой, не менее важный, чем предыдущие пункты, вопрос: сколько усилий клиент должен приложить, чтобы получить наш продукт?
Если для бронирования стола клиенту приходится искать номер телефона по всему сайту, значит, вёрстка была неудачной. В таком случае следует признаться: время для запуска ресторана ещё не настало. Лучше остановить процесс и подкорректировать проблемы, ещё раз опробовать всё на себе вместе с командой. Нельзя допускать, чтобы пользователь напрягался, – продукт должен сам «приплыть» ему в руки.
Для этого мы и собрали предтестовый чек-лист – чтобы вовремя поставить запуск проекта на паузу и проделать работу над ошибками прежде, чем они возникнут. Если мы не находим ответы на эти вопросы в процессе разработки продукта, то акцентируем на них внимание во время его тестирования, наблюдаем и фиксируем любые детали, которые могут пригодиться при реализации идей.
В любой бизнес-литературе в разделе про тестирование мы найдём такую рекомендацию: нужно выйти из офиса, чтобы ответить на вопрос потребителя. Всемирно известные бренды проводят такие полевые исследования регулярно.
Я с этим согласна: нельзя пренебрегать общением с потребителем. В главе про продукт мы уже говорили о MVP – минимально жизнеспособном продукте. Пользуясь этой техникой, мы можем сформулировать самые первые гипотезы о том, подходит ли продукт потребителю. Но на этапе реализации, когда наступает время тестировать готовую к запуску концепцию, мы даём покупателю попробовать всё, что создали. Как это сделать? Вариантов несколько. Можно перерыть литературу и интернет, послушать подкасты состоявшихся предпринимателей и найти подходящую технологию. Есть, однако, и другой путь – создать собственный алгоритм.
Почему я делаю акцент на плюсах сборки собственных инструментов? Прежде всего потому, что тестирование не родилось в предпринимательстве, а пришло туда из IT-сферы, где почти каждый шаг в процессе создания алгоритмов проходит проверку. Но в области компьютеров сделать это в некотором смысле проще: на каждое действие можно найти статистику, есть вебвизоры и даже отдельная профессия – тестировщик.
В предпринимательстве всё не так прозрачно, хотя сейчас уже выделяют несколько видов тестирования: отдельно продукт, отдельно услуга, отдельно стоимость (то есть цена, которую потребитель может заплатить за ваш продукт) или бизнес-модель целиком. Поэтапная проверка – вполне рабочий инструмент.
Мы собрали под себя, под свои нужды подход из учебников и выделили четыре блока тестирования, по которым прогоняем каждую концепцию.
Первый блок тестирования применяется непосредственно перед запуском продукта. Этот инструмент мы называем мок-сервис (от англ. mock-service – «сервис понарошку») – термин также позаимствован из IT, где он применяется для обозначения запуска «игрушечной» сессии перед открытием сайта или сервера, то есть обозначает имитацию работы с площадкой.
В ресторанном бизнесе легко применить этот тип тестирования, и мы этой возможностью не пренебрегаем: перед открытием заведения обязательно происходит «прогон» рабочего дня. Для участия в мок-сервисе мы обычно приглашаем потенциальных потребителей – либо знакомых, либо клиентов других ресторанов. Это похоже на игру, в которой всем участникам раздают фиктивные деньги, вот только блюда при этом самые настоящие.
Мы тестируем не бизнес-модель, и нам важно не количество чеков, а функционирование ресторана при полной посадке. Запутаются ли официанты? Справится ли кухня? Как говорят повара и шефы, на тестировании важно организовать «запару», когда все «гости» заказывают то, что им хочется. Естественно, из-за того, что деньги ненастоящие, люди заказывают в разы больше, чем в обычных условиях. Но в процессе тестирования это идёт на пользу: ситуация гиперболизируется, и мы видим, как будет справляться команда с полной нагрузкой.
Второй блок тестирования – продуктовый, то есть мы в форме обратной связи собираем информацию о конкретных позициях из меню, о впечатлении, которое у посетителей осталось от посещения ресторана, созданной там обстановки. Это могут быть интервью тех же потенциальных гостей, а ещё дегустации, в том числе с приглашёнными экспертами. Хотя к работе подобных фокус-групп в последнее время прибегают всё реже. Подробнее об этом я расскажу в следующей главе.
Вообще, все продукты ресторанного бизнеса имеют весьма короткий цикл тестирования, потому что взаимодействие с потребителем происходит здесь и сейчас, и он тут же может выразить своё мнение. В том же ритейле зубная паста сначала выкладывается на полку магазина, потом её кто-то покупает, увозит домой, там её использует каждый день без особых размышлений… Обо всех этих действиях группе тестирования сложно что-либо узнать. Поэтому мы ценим и внимательно относимся к той прозрачности всего цикла потребления, которую имеем в своей отрасли.
Мы же получаем реакцию сразу после того, как гость пробует блюдо. Уже через неделю после сбора обратной связи можем анализировать ситуацию статистически, строить гипотезы и делать выводы, а также придумывать, как можно улучшить состав продукта и ингредиенты. Поэтому продуктовое тестирование сильно зависит от характера бизнеса, и нередко здесь стоит придумать собственный алгоритм, который поможет быстро получить обратную связь.
Третий блок тестирования – технологический: всё, что касается сервиса, бизнес-процессов, концептуальной составляющей, технической работы кухни. Этот блок важен, так как впоследствии мы отдаём наши технологии во франчайзинг, по B2B. Поэтому все перечисленные аспекты тестируются сначала на нашем предприятии и, если недочётов нет, тиражируются на других площадках.
Четвёртый блок тестирования – это регулярный цикл, который начинает работать уже после официального открытия заведения. В дальнейшем основные бизнес-процессы придётся тестировать постоянно, так как будут появляться нововведения, а то и реформы. О реакции на них мы также стараемся расспрашивать потребителя.
Кто из команды должен заниматься тестированием и как вообще это лучше делать? Ещё несколько лет назад считалось правильным собирать специальные фокус-группы, чтобы взять у их участников интервью, обсудить с ними продукт и получить обратную связь. Людей для таких интервью подбирали соответствующих. Это были представители «нашей» аудитории, которым преподносят меню, блюда, напитки.
Оказалась, что этот инструмент имеет существенный минус: человек, участвующий в фокус-группе, часто ведёт себя неискренне. Ему задают вопрос, и он даёт ожидаемый ответ, потому что чувствует некоторое давление. Раньше многие в ресторанном бизнесе могли пригласить потенциального гостя на интервью с одним из маркетологов, перед дегустацией ему давали посмотреть меню. Что тут скажешь? Обычно гость просто листал и говорил: «Классно, мне вообще всё нравится».
А если за тем же человеком наблюдать, так скажем, в естественной среде обитания, картина будет другой: он приходит в ресторан как обычно, берёт меню, листает его, и в этот момент едва заметные детали дают много информации. Если он пролистывает меню от корки до корки, а потом ещё раз – значит, скорее всего, не нашёл интересующих его позиций. В кабинете с фокус-группой такие мелочи просто невозможно увидеть.
Кто будет наблюдать за клиентами? Чаще всего эту роль берёт на себя особая тестировочная комиссия, которая состоит из маркетологов и продуктологов – тех, кто напрямую участвовал в разработке концепции. Вообще, быть хорошим наблюдателем – важнейшее качество специалиста по маркетингу и работе с аудиторией.
При этом проверять качество продукта с помощью дегустации или пробы также нужно. Это может быть как раз экспертное тестирование, куда приглашаются специалисты, чьему мнению вы доверяете, те, кто не раз показал себя как профессионал.
Однако важно учитывать, что гипотезы, которые будут строиться на этом этапе, не всегда надёжны. Чаще всего экспертная комиссия – это довольно узкий круг: пять-шесть человек, не больше. Поэтому любые выводы, к которым «комитет» придёт, ещё предстоит либо подтвердить, либо опровергнуть реальным рынком.
Как лучше всего выстраивать работу с экспертной комиссией? Собраться, обсудить, всё записать, держать в уме, но не бросаться всё переделывать, если только нет откровенно грубых ошибок. Мы привыкли считать экспертное тестирование этаким «нулевым километром» перед всеми остальными процессами. Если оно проходит успешно, то можно считать это символическим разбиванием бутылки шампанского о борт отходящего от причала корабля.
Почему мы не вовлекаем экспертов в остальные тестировочные процессы? Дело в том, что для качественного предзапуска проекта нужно учитывать важный критерий: во всех процессах должны участвовать люди, которые будут использовать производимый продукт в реальной жизни. Эксперты же часто не входят в число прямых потребителей. Это могут быть представители акционеров или топ-менеджеры, которые, возможно, совершенно не интересуются тем, что несёт в себе идея проекта.
Поэтому для нас гораздо красноречивее результаты тестирования с участием прямых пользователей. В конце концов, под кого мы договорились прогибаться?
Из своей практики я поняла, что это правило хорошо работает и подпитывает лояльность потребителя. Если мы организуем какое-нибудь большое мероприятие вроде дня рождения компании, важно приглашать на него именно постоянных гостей, а не знакомых или тех, кто окажется у вас впервые, ведь эти люди могут больше не вернуться, а значит, не принесут ценности. Представляете, какой подарок для маркетолога зайти в зал и увидеть, что на празднике присутствует собирательный портрет его потребителя! Это отличная почва для получения обратной связи, которую потом можно использовать во благо продукта.
И остаётся вишенка на торте – идейный лидер, который сможет руководить всем процессом тестирования и мотивировать команду. Мы уже говорили в части про сервис и подбор персонала, насколько важно, чтобы взгляды лидера совпадали с характером концепции. Ведь именно на его плечи, по сути, лягут все процессы предзапуска проекта. Тестирование не может быть рандомным процессом в духе «один заметил неисправность – починил тут, другой – поправил там». Подход должен быть целостный.
Лидеру предстоит руководить изменениями, брать на себя ответственность за варианты возможных улучшений. Он собирает информацию со всех точек касания потребителя с продуктом и анализирует полученные данные.
В нашем случае чаще всего этой работой занимается маркетолог, а также бренд-директор. То есть специалисты из верхнеуровневого маркетинга, которые смогут участвовать в разработке продукта (желательно с самого начала) и понимать его сильные и слабые стороны.
В целом всю тестировочную работу можно разделить на следующие этапы:
• нулевой шаг: дегустация продукта или проба с комиссией, состоящей из важных для бизнеса экспертов – инвесторов и топ-менеджеров;
• разработка технологий тестирования с командой и лидером;
• тестирование производства и гостевого опыта рабочей группой;
• мок-сервис, результаты которого скрупулёзно фиксируются;
• сбор обратной связи от потребителей, которые реально будут использовать ваш продукт;
• чистовое технологическое тестирование;
• обработка результатов тестирования лидером команды, принятие решений перед официальным запуском.
При запуске новых концепций мы тестировали бизнес-модель, определяя и проверяя ключевые показатели её эффективности. В каком-то смысле всё тестирование – про бизнес-модель. Потому что, если к нам не идёт клиент, значит, мы неправильно разработали и презентовали продукт. Если у нас больше расходов, чем ожидалось, значит, мы где-то просчитались. Если в ресторане днём только одна посадка, значит, у нас страдает прогнозирование и мы сами себя «подставили».
Мы уже знаем, что рассчитать нужно любые сценарии, которые находятся под нашим контролем (понятно, что, например, пандемию и массовую изоляцию экономист предсказать не в силах, хотя ситуация 2020 г. всех многому научила). В итоге тестирование первых двух недель чаще всего касается именно блока формирования доходов.
Например, в случае с рестораном TWENTY TWO бóльшая часть дохода на старте формировалась вечером, так как это отличное место для посиделок с друзьями после рабочего дня, где можно заказать необычный напиток и почти эксклюзивное блюдо.
Такие позиционирование и система доходности требуют наличия достаточного количества посадочных мест. Нужно было обеспечить высокую оборачиваемость: гости приходят, получают быстрое обслуживание и освобождают место для следующих посетителей.
При тестировании мы выявили, что наибольшее недополучение выручки по бизнес-модели связано с оборачиваемостью столов. Такие ошибки делают многие. Гость мог забронировать столик на шесть часов вечера, и получалось, что мы не можем посадить туда компанию, пришедшую в четыре или пять часов вечера из опасения, что они не успеют спокойно поесть и поболтать. Из-за этого появлялись пустые столы на час или два и потери в прибыли.
Было решено провести реформы – изменить систему бронирования так, чтобы стол не пустовал при резервации. Эффективность производства приходится подстраивать под спрос, поэтому мы подкорректировали технологии и организовали работу так, чтобы готовые блюда оказывались на столах как можно быстрее. Сервис тоже подключился к процессу оптимизации: перед официантами поставили задачу помогать хостес и быстро рассаживать гостей.
Вскоре после «реформ» замеры показали, что нам удаётся единовременно разместить 153 гостя, а ведь посадочных мест было только 139! Скорость открытия столов и размещения новых гостей достигла уровня так называемого наслоения, благодаря чему мы и пришли к этим фантастическим цифрам. Таким образом, тестирование позволяет не только улучшить сервис и получить обратную связь от гостей, но и оптимизировать бизнес-модель в целом, выявить и усовершенствовать ключевые процессы.
Как вы уже поняли, тестирование циклично: у него есть начало, середина и конец. На завершающем этапе тестирования мы делаем выводы, а через некоторое время начинаем процесс заново. Часто получается движение маленькими шажками, зато можно присмотреться к деталям.
На первом этапе тестирования мы оцениваем качество новинок и их удобство. Вообще, вопрос комфорта чрезвычайно важен для рынка услуг, поэтому должен стоять на повестке дня как отдельное мероприятие.
На втором этапе тестирования мы выявляем эмоции, которые возникают у потребителя при использовании нашего нового продукта. Какое впечатление сложилось у клиента, что ему понравилось, а что нет. Затем думаем, как поступить во втором случае.
На третьем этапе тестирования мы оцениваем доступность продукта. Если мы ввели новые блюда, то как об этом узнают наши постоянные покупатели? Как привлечь совсем новых клиентов? Обо всём этом мы поговорим в следующей главе подробно, здесь же я хочу обратить ваше внимание на то, что именно входит в оценку доступности.
Ответы на вопросы, задаваемые в процессе тестирования продукта, довольно быстро приходят сами по себе. Достаточно наблюдения: если мы предлагаем посетителям в качестве комплимента воду или хлеб, а гость к этому не притрагивается, значит, случилась какая-то системная ошибка. Возможно, официант недостаточно хорошо объяснил, что это бесплатно. А может, гостю это попросту не нужно. Или мы попали не в то время: глупо приносить холодную воду в морозный вечер, это способно вызвать у гостя даже некоторое раздражение.
Регулярно контролировать реакции пользователей мы можем даже по тарелкам, которые уходят в мойку. Это, по сути, самый элементарный метод отслеживания пользовательского опыта. Если в тарелке не осталось ровным счётом ничего, значит, всё верно и по ингредиентам, и в презентации. А если, например, системно остаётся лист салата, по всей видимости, что-то не так. Даже если с экспертной точки зрения салат – важная составляющая блюда, потребителю этот листик оказывается не нужен.
Мы обязательно регулярно отслеживаем такие мелочи, собираем отзывы гостей на новые решения – из этого складывается рейтинг удовлетворённости. Все реакции обязательно документируем. Бывает, что какое-то блюдо всем понравилось, но гости больше его не заказывают – нужно понять почему. И наоборот, потребитель возвращается за новым продуктом снова и снова.
Мы обязательно наблюдаем за процессом в динамике, а потом, на завершающем этапе тестирования, формулируем результаты и делаем выводы. Выводы должны касаться всех звеньев анализируемого процесса. Одно калибровочное решение ничего не даёт. Нам придётся пересмотреть всю систему и продумать несколько остроумных способов того, как исправить положение. Именно такой подход, а не маленькие точечные поправки, поможет разрешить ситуацию.
Итогом проделанной при тестировании работы будет список хороших и плохих новостей. Я предпочитаю говорить именно так, не используя слово «ошибки» из-за его несколько негативного посыла. Ошибки всегда чьи-то – большинство людей не готовы признавать, что допустили в чём-то промах. И их легко понять, однако в работе с пользовательским опытом и аудиторией проблемные вопросы следует разбирать немедленно.
Будущее бизнеса зависит от того, известны ли проблемы руководству. Поэтому главный результат тестирования – список новостей, которые нужно проанализировать. Похвалить себя за успехи и разработать решение для слабых мест.
Мы поняли это, когда открывали «Хочу Пури». Ценность бренда, помимо хлеба из печи, была ещё и в хинкали, которые подавались из-под ножа, то есть их делали непосредственно под заказ. На этапе тестирования всё получилось хорошо. Гости мок-сервиса стремились попробовать как можно больше блюд из меню и заказывали многие позиции из разных категорий. Поэтому нагрузка на кухню распределилась достаточно равномерно: были и салаты, и супы, и выпечка.
Между тем реальный рынок преподал нам совсем другой урок: уже через неделю в ресторан пришли гости, которым хотелось попробовать именно хинкали – объект нашей гордости. Посетители сменяли друг друга, не давая поварам возможности делать заготовки. Практически все столы занимали большие компании – в заказе выходило по 20 хинкали на каждый стол.
Представьте себе ситуацию: зал на 40 столов и за большинством из них такой заказ. Разумеется, вся нагрузка легла на мучной цех, который буквально зашивался. Гости сердились на то, что им приходилось долго ждать заказ, а позже оставляли нам негативные отзывы.
Такое тестирование в реальных условиях показало, что нужно радикально изменить технологию производства. Мы приняли мощное калибровочное решение перестроить всю кухню, перекроить и процесс заготовок, и процесс приготовления блюд. После этого лепка хинкали стала производиться быстрее и эффективнее, что в корне изменило ситуацию: наше предложение стало отвечать потребностям клиентов.
Чтобы по следам тестирования сделать правильный вывод, нужно посмотреть на проблему целостно и принять соответствующие меры, желательно комплексные, а не в виде одной «заплатки». Только совокупность эффективных решений позволяет создать качественный продукт.