Теперь, когда все основные элементы концепции собраны, остаётся один не менее важный аспект, который будет влиять на бизнес буквально изо дня в день, – ваша команда.
Представим, что вы уже наняли часть специалистов: бухгалтера, маркетолога, дизайнера. Однако потребители будут взаимодействовать не с ними, а с персоналом, который непосредственно занимается сервисом. В ресторанах представителем бренда выступит официант, в других организациях – администраторы, консультанты и прочие сотрудники.
Поскольку мы создаём концепцию, персонал обязан ей соответствовать: важно, чтобы клиенту понравился человек, который его обслуживает. Более того, реальность показала, что сервис больше не может быть нейтральным, он должен вызывать эмоции. Мы вступили в эпоху экономики впечатлений, которая требует новой яркой идеологии. Таким образом, необходимо создавать концептуальные команды и сервис.
Когда пришло наше время собирать первые команды, мы столкнулись с отсутствием готовых решений и подсказок. Ни в одном книжном магазине нельзя было найти пособие о создании концептуальных брендов. Единственным наглядным примером концептуального сервиса служит Диснейленд, на который всем советуют равняться: здесь для каждого сотрудника продумана роль, есть персонажи, создаётся незабываемая эмоциональная атмосфера. Но этого, конечно, недостаточно. Что нам оставалось делать? Только вдохновляться удачными идеями и придумывать собственную технологию.
После долгих поисков мы пришли к тому, что выделили для себя пять ключевых блоков в процессе создания концептуальной команды:
• подбор персонала;
• обучение;
• стандартизация;
• мотивация;
• контроль.
В этой главе мы разберём все пять блоков, но прежде нырнём в такую проблему, связанную с подбором сотрудников, как соответствие сервиса самой сути концепции.
В этом разделе речь пойдёт о руководителях, ведь именно администратор или директор осуществляет наём младшего персонала.
Часто люди нанимаются на работу ради денег или собственного карьерного роста, но не ставят перед собой задачу развивать сервис. Работа в бизнесе и ресторанных проектах похожа на командный спорт: руководитель должен быть на одной волне с командой, иначе предприятие может постигнуть неудача, что приведёт к отставанию на рынке. Даже если человек – большой профессионал, но по какой-то причине не сочетается с идеей и характером бренда, ему будет сложно управлять командой и расставлять приоритеты.
Вот пример из жизни. Алина, успешный директор кофейни, славилась в ресторанных кругах дружелюбием и умением создать отличный сервис, её очень ценила вся команда. Алина была внимательна к деталям, стремилась улучшить работу официантов. Десять лет её работы стали для кофейни периодом процветания: хорошие отзывы, высокая прибыль.
Вскоре Алину переманил другой собственник, предложивший ей стать директором большого центрального ресторана в другом городе. Переезд прошёл гладко, и она приступила к формированию новой команды. Владелец ресторана не хотел вмешиваться в процесс управления и выдвинул только два требования: окупаемость в течение года и признание на рынке. Однако он планировал наблюдать за некоторыми ключевыми процессами, в частности, ему хотелось поучаствовать в оценке работы персонала.
В день знакомства с командой, сформированной и обученной Алиной, владельцу ресторана стало ясно, что официанты чересчур скромные и тихие для концепции его прогрессивного заведения. Владелец был ориентирован на другой тип сервиса: дружелюбный и не лишённый юмора.
Алина быстро внедрила новые правила в работу команды, и начался ещё один этап обучения. На следующем тестировании собственник обнаружил, что официанты хотя и стараются быть более открытыми и общительными, но держатся неестественно и неловко: краснеют, мнутся, неудачно шутят.
Решение проблемы собственнику пришло молниеносно: «хантить» тех, кто соответствует его ви́дению. Такой человек нашёлся быстро – харизматичный и яркий Саша из ресторана, в котором любил ужинать владелец из нашего кейса. Однако уже через пару месяцев Саша ушёл, не постеснявшись выразить своё разочарование. На закономерный вопрос собственника, что не так, официант разразился тирадой: «Я полдня потратил на ознакомление с инструкцией, в которой заказ предлагается делать “ёлочкой”[5]. Да никто уже так не делает! А форма? Я не буду ходить в рубашке прошлого десятилетия. Как вообще человек, который не имеет понятия о стиле, может учить меня одеваться?»
Почему так получилось? Потому, что прогрессивная концепция ресторана и олдскульный подход директора к управлению им не совпали. Алина придерживалась несколько архаичных взглядов: расставила на стеллажах фигурки, которые, по её мнению, прекрасно дополняли интерьер, в зоне бара установила пирамиду из белых чайных чашек, которую можно было увидеть от входа, в гардеробе разместила цветные пуфы «для уюта». Одежду для официантов выбрала исходя из своего вкуса, как и метод предложения заказа гостю – традиционной «ёлочкой».
Собственник даже не сразу заметил, что все эти детали попросту не соответствуют современной стильной концепции, которую он задумывал. Алина же руководствовалась соображениями красоты, практичности и удобства. Её душевность и спокойный характер шли вразрез с концепцией динамичного ресторана в центре города. Последующие попытки привести в соответствие концепцию и сервис не принесли успеха, и в конце концов обе стороны пришли к решению разойтись.
С самого начала гости восприняли ресторан как спокойное семейное место, поэтому резкая перемена стиля в момент, когда собственник стал экспериментировать и добавлять заведению динамики, оказалась им непонятна и не возымела должного действия. Вечером в ресторане по-прежнему было тихо и скучно, потому что изначально здесь создавалась очень ламповая обстановка, а днём гости так и не стали приходить сюда, так как яркость и динамичность нового интерьера не соответствовали сложившемуся имиджу. Ожидаемый эффект от открытия большого ресторана в центре города так и не случился.
Характеры проекта и его руководителя должны совпадать, представлять собой гармоничное целое. Если клиент не может легко понять концепцию, он инстинктивно отказывается от неё. В задачи бренда не входит влияние на восприятие потребителей, он должен естественно вписаться в их сознание.
Карьера Алины в итоге сложилась прекрасно: она открыла свою пекарню, которая быстро завоевала популярность в городе. А вот ситуация с рестораном оказалась сложнее. После года репутационного тестирования стало трудно объяснять гостям новую концепцию заведения. Ресторану предстояло переосмыслить её и провести ребрендинг.
Важно заранее определить характер бренда и использовать при этом чёткие и понятные термины. Например, «брутальный» ассоциируется с образом уверенного и даже грубоватого человека, а «динамичный» предполагает скорость и энергию. Эти характеристики помогут сформировать правильный формат сервиса и общую концепцию заведения.
Впрочем, надо иметь в виду, что некоторые черты характера проекта встречаются чаще или реже – в зависимости от возраста владельца бизнеса. Например, среди молодёжи становится всё труднее найти «гостеприимность», поскольку нынешние молодые люди не впитали культуру частых взаимных визитов. Однако многие из них прогрессивны, что подходит для брендов, ценящих автоматизацию и стиль.
Получается, что на вашу вакансию создаётся этакий «фильтр» на вход – подробное описание характеристик. А чтобы избежать разночтений в трактовке одних и тех же слов разными людьми, можно обратиться к простым источникам: «Википедия», словари. Создайте «определение» вашей характеристики и придерживайтесь его при наборе команды.
Скорее всего, вам придётся составить собственный чек-лист подходящего кандидата на ту или иную должность. Для этого все собранные характеристики мы объединяем в профиль предполагаемого сотрудника – визуализируем того, кто нам нужен. Чем подробнее описан профиль, тем эффективнее работа с ним.
Для примера – профиль официанта «Горячего цеха», который должен был стать «фанатом» (как я уже писала, так мы решили называть членов команды). Вот что у нас получилось: «“Разыскивается” молодой человек 20–30 лет крепкого телосложения, возможно наличие татуировок, пирсинга, бороды. Любит вкусно поесть, обожает мясо и разбирается в нём, знает, куда ходит прогрессивная аудитория. Тяготеет ко всему технологичному, всегда чем-то увлечён, любит узнавать новое, с радостью делится с собеседниками интересной информацией. Стиль общения непосредственный, весёлый, искренний, эмоциональный. Лексика простая, но не сленговая». Понятное дело, что не все официанты сочетают в себе абсолютно все эти черты, но они соответствуют образу.
Представьте себе своего сотрудника в качестве персонажа и придумайте ему характер. Кстати, позже, при разработке системы мотивации, о которой мы поговорим дальше, эти характеристики можно будет усиливать. «Фанатам цеха», например, можно будет предложить какую-нибудь партнёрскую программу со стильной парикмахерской или барбершопом, где они смогут подстричь ту самую брутальную бороду.
Ещё один пример – роль официанта «душа компании», профиль которого мы продумывали для грузинского ресторана. Какой он? Простой, говорит незамысловатыми фразами, применяет народные афоризмы. Заботливый, но не скатывается в образ простофили. Наоборот, любит и умеет ухаживать за другими, ценит в себе эти качества и через них проявляет свой успех. Стиль одежды – минималистичный: простые рубашки и штаны.
Помимо необходимых характеристик, мы собираем и негативные – для чек-листа, который в нашей команде называют «Осторожно!», потому что в нём записаны особенности, которые должны насторожить нанимателя при общении с кандидатом. Записываем мы их так же подробно и конкретно, как и характеристики из первого списка.
Так, для той же роли «заботливого» из грузинского ресторана в качестве нежелательных черт мы записали: не близки семейные ценности, не любит детей, плохо поставлена речь, не ест мучное, отказывается примерять бурку (да, это не шутка, у нас был такой кейс).
Когда команда собрана, настаёт время внедрять технологии, которые позволят реализовать задуманное. То есть нам понадобится набор конкретных действий, транслирующих заботу и гостеприимство, которыми мы определяем наш бренд. Под определением бренда понимается не просто прилагательное, а прямое доказательство. Например, согласно концепции, наш гостеприимный сервис предполагает, что каждый гость должен получить на стол горячий хлеб. Грубо говоря, если я придерусь и назову официанта недостаточно заботливым, он сможет парировать: «Но я поставил на стол горячий хлеб, едва гость успел сделать заказ». Таким образом, характеристика приобретает функцию, и это очень подкрепляет веру в то, что именно бренд транслирует аудитории.
Как подбор персонала происходит на деле? Самый быстрый и удобный способ – провести мероприятие, на котором соберутся сразу 10–15 кандидатов. Им можно дать задания в игровой форме – так проще распознать реальные черты личности. Подобные тесты проводят профессиональные тренеры по подбору персонала, также можно купить готовые бизнес-игры и адаптировать их под себя. Или придумать что-нибудь своё. Конечно, многие решения принимаются на интуитивном уровне, но необходимо ещё определить долгосрочность перспектив, общих для сотрудника и управляющего. Вот почему до потенциального кандидата важно донести идею, что его качества должны соответствовать характеру бренда, так как именно на этом совпадении строится успех.
С течением времени в команде происходит естественный отбор: остаются те, кто чувствует себя комфортно в таком микроклимате. Формируется внутреннее сообщество с собственными негласными правилами. Например, одна команда может оставаться после смены тусить вместе с гостями, а другая, состоящая из людей с семейными ценностями, закрывает смену и возвращается домой.
Как я уже писала выше, профиль сотрудника подразумевает и определённый стиль общения. Именно поэтому мы составляем собственный «словарь» с терминами, которыми будут пользоваться все будущие сотрудники. Это вовсе не мелочь, поскольку заметно укрепляет связь команды с концепцией заведения. Например, в одной из концепций, где максимально раскрывается уникальность каждого сотрудника, мы говорим не «форма», а «индивидуальный лук». Не «встреча», а «экскурсия» – так официант, например, понимает, что он должен проводить гостя и показать ему всё вокруг. Не «бейдж», а «визитка», ведь, предлагая её гостю, ты представляешься ему. И, наконец, не «должности», а «роли в команде», потому что на работе придётся быть или «душой компании», или «фанатом».
Важно сформулировать установки, согласно которым потечёт жизнь внутри коллектива. Я имею в виду не чек-листы или стандарты, а, скорее, некие законы, подобные семейному кодексу, которые определяют, что поощряется, а что считается недопустимым на уровне ценностей.
Одна из самых сложных задач во взаимодействии с новой командой – это создание инструментов, которые будут наглядно и легко рассказывать сотрудникам о предстоящей работе. Материал должен быть максимально доступным для восприятия. Часто же происходит так, что ребята получают сложные инструменты: тексты, которые надо зазубрить, тесты, которые надо прорешать, что затрудняет процесс обучения.
Многие наслышаны об эффекте Зейгарник[6] – психологическом феномене, суть которого сводится к тому, что человек удерживает в поле внимания незавершённые дела, тогда как о завершённых быстро забывает. В ресторанном бизнесе действие этого эффекта проявляется таким образом: многие официанты принимают заказ без блокнота, держат в голове все блюда и напитки, чем иногда удивляют гостя. Как только официант выносит последнее блюдо, он напрочь забывает все позиции этого списка. И это оправдано применительно к краткосрочным задачам. Однако если мы хотим, чтобы команда запоминала информацию на будущее, то и инструменты обучения должны быть соответствующие. Для нового поколения в текущей реальности многие старые методы оказываются неэффективными.
В нашей практике был такой случай. Мы пригласили тренера для проведения в небольшом городе обучения по сервису. Кате, так будем называть тренера, предстояло «воспитать» команду для ресторанов японской кухни: сеть, в которую они входили, активно развивалась и каждые два месяца открывала новые точки. Поэтому обучать предстояло быстро, на потоке. Времени на поиск специалиста внутри сети у собственников бизнеса просто не было, и приглашение тренера «извне» стало лучшим для них решением.
Катя, толковый специалист с большим опытом работы в ресторанном бизнесе, быстро изучила материал и особенности меню японской кухни и начала преподавать сервисную дисциплину по собственной методике. Она давала информацию последовательно, тестируя команду на знание каждого пройденного блока. Каково же было разочарование руководства сети, когда спустя два дня после запуска ресторана стало очевидно, что ребята не знают даже меню. Как выяснилось, форма подачи материала оказалась чересчур сложной для восприятия: почти академический стиль, обилие терминов, англицизмов. Для собственников этой сети ресторанов такой язык был привычным, но вот молодёжь на занятиях зевала.
Мы поняли, что нужно упразднить документы Word и длинные тексты, заменить их чем-нибудь ярким. Первое, что пришло в голову, – презентации. В элементарном PowerPoint можно сделать привлекательную картинку и сопроводить её простым запоминающимся текстом. Реальность быстро внесла коррективы в этот инструмент: оказалось, что слайды презентации ребята из команды воспринимали как печатные листы. Чем больше было слайдов, тем сложнее им казалась информация. Один из официантов вообще сказал: «В жизни не читал столько букв».
С этого момента нам стало ясно, что подход к обучению нужно радикально пересмотреть. Мы начали изучать западный рынок, но и там не нашли подходящие для нас инструменты. Поэтому продолжили придумывать собственные. Любой проект требует индивидуального подхода, то есть технологии обучения сотрудников предопределяются спецификой бизнеса. Возможно, какие-то из описанных мной методик вы сможете применить в своей сфере деятельности или адаптировать к ней (обучающие инструменты могут быть наполнены любым контентом), а что-то, вполне вероятно, придётся создавать специально под себя.
В новой, концептуальной науке есть что позаимствовать. Например, мы уже говорили о customer journey map – карте пути клиента. Из похожих техник можно выделить карту опыта, карту эмпатии – ими пользуются разные бизнесы.
Мы создали свой инструмент – что-то вроде карты воспоминаний, где графически изображён полный цикл действий сервиса. Мы проходим его вместе с официантами, объясняя им на всех этапах, каким должен быть сервис в том или ином месте и почему именно здесь он запомнится гостю.
В каждой точке «соприкосновения» гостя с рестораном у него должно сложиться определённое впечатление, которое потом останется «на подкорке». У гардероба его встретят с вешалкой для пальто, администратор проводит его к столу и выдаст меню, заботливый официант примет заказ и принесёт горячий хлеб и бутылку воды с лимоном. Во всех этих точках должна быть определённая эмоция – её мы на карте отмечаем с помощью графики и эмодзи. Все новые ребята в команде обязательно проходят по карте.
Для топ-менеджеров мы разработали особый инструмент, который назвали «колесо топ-баланса» – это концепция обучения именно руководителей бизнеса, опирающаяся на шесть ключей. Вместе с моей командой мы подробно расписали этот инструмент в книге Екатерины Стародубцевой. Здесь я кратко опишу, в чём его суть.
Проблема с обучением руководителей была того же порядка, что и с обучением сотрудников: не существовало подходящих именно нашей команде инструментов. В интернете много курсов, в которых можно потеряться. Нам же было важно, чтобы полученные знания соответствовали реальным бизнес-задачам. Поэтому мы распределили функции топ-менеджера по шести направлениям деятельности – показатели, делегирование, идеология, сервис, кухня и атмосфера, – которые назвали ключами. У каждого ключа есть бизнес-задача. Для определённой бизнес-задачи нужно отточить конкретные навыки, и поэтому мы готовим топ-менеджера по каждому пункту в отдельности, а не смешиваем всё в кучу. Например, первому направлению («показатели») соответствует бизнес-задача «управление показателями эффективности», для решения которой нужно постигнуть основы финансового анализа. К каждому ключу, помимо определённого набора дисциплин, разрабатываются метрики, по которым можно оценить степень усвоения материала.
Вообще, умение учить – особый талант. Чтобы эффективно передавать знания, важно не только понимать правила и методы учебного процесса, но и обладать большим сердцем и бесконечным терпением. В итоге для всех важно, чтобы команда не только знала, но и умела делать.
Сразу за обучением следует стандартизация как формализованный мост до контрольного блока. Чем понятнее, тем благоприятнее – так можно охарактеризовать работу по формированию нужной среды в команде. Поэтому все правила подбора команды, её обучения и наставничества должны быть оформлены в процессы. Также стандартизация позволяет проводить быструю оценку процессов, происходящих в команде, на предмет их эффективности, помогает повысить скорость адаптации новичков в команде и свести к минимуму вероятность ошибок. К стандартам можно отнести и создание корпоративной культуры. Наличие измеримых показателей эффективности подбора команды и понимание всеми её участниками правил игры сильно облегчают работу руководителя команды.
В бизнесе, который стремится вызывать эмоции у потребителей, мотивация команды должна быть не столько финансовой, сколько эмоциональной. В последние годы это стало почти мастхэвом в больших корпорациях, которые предотвращают выгорание команды, применяя разные интересные программы, системы отпусков, устраивая корпоративные вечеринки, оборудуя классные комнаты отдыха.
Постепенно креативный подход к мотивации приходит и в концептуальный бизнес, ведь ребятам, которых вы наняли, придётся транслировать эмоции вовне.
Главное правило, которое мы выработали для себя, – мотивационная программа должна соответствовать образу бренда. Если мы наняли брутальных и прогрессивных молодых людей, то лучше дарить им похожие эмоции. Например, отправить команду на какой-нибудь экстремальный спорт или покататься на лыжах. Или устроить вечер стендапа в духе спикизи, когда каждый член команды сможет подняться на сцену, рассказать что-то смешное, поделиться с аудиторией анекдотами.
Впрочем, важнее даже не столько устраивать интересные разовые акции, сколько формировать традиции и соблюдать внутренние ритуалы, которые будут каждодневными мотивирующими факторами для всех участников команды. Так и формируется комьюнити, благодаря которому ваши сотрудники задержатся в компании надолго, ведь работа будет соответствовать их ценностям и интересам.
Например, развивая концепцию вокруг хлеба из печи, мы взяли за правило: самая первая выпечка и кофе – для команды. Официанты и повара могут спокойно посидеть вместе, наслаждаясь утром и горячими булочками.
Мы всё время мотивируем команду через важные для них инструменты, чтобы «сделать» из них приверженцев бренда. Для тех же ребят из «Горячего цеха» каждое утро есть мероприятие – фан-митинг. Если вы помните, роль официантов здесь – «фанаты цеха», поэтому на этих встречах они общаются с шефом, вместе пьют кофе, он им рассказывает о мясе или новой технологии ресторана.
В целом придумывать мотивационные кампании – скорее удовольствие, потому что их реализация и доставит радость людям, и принесёт пользу всему бизнесу. Это ли не отличный повод проявить креативность? Главное – не перебарщивать и помнить, что кампания должна уложиться в имеющийся бюджет и соответствовать вашим ценностям.
На стыке мотивации и обучения можно организовывать и кросс-функциональные мероприятия. Здесь важно выбрать нешаблонный подход, который подойдёт именно вашей команде. Например, для тех же «фанатов» «Горячего цеха» мы устраивали мастер-класс по актёрскому мастерству. Цель была в том, чтобы научить ребят быть активными и открытыми, эмоционально и небанально подавать себя. Также мы устроили мастер-класс от стилиста, который рассказал им, как правильно одеваться под «брутальный» образ, что в тренде, а что нет, что подойдёт именно им.
Важно, что ребята и получили пользу от этого мероприятия, и хорошо провели вместе время, а это отлично укрепляет командный дух. Повторю: мотивация должна соответствовать характеру бренда и его ценностям. Подбирайте то, что подходит вам. Не стоит сотрудников ресторана с прогрессивной коктейльной культурой мотивировать подарочным туром по деревням.
Команда прошла обучение, и началась рутина. Теперь остаётся следить за тем, как идёт работа. Прежде всего решается вопрос регулярности проверок того, как именно сотрудники соблюдают концептуальные правила. За этим будет следить наш идейный лидер.
В целом на этом этапе нужно учесть, что люди в команде обычно делятся на три категории: проводники, полупроводники и разработчики. Проводники могут активно передавать информацию, инициативы и решения внутри команды, полупроводники пропускают эту информацию через себя, а разработчики, соответственно, создают новые процессы и инструменты.
Несмотря на то что у всех в команде разные роли, система контроля должна быть для всех одинаковой, а её критерии – ясными и понятными для каждого члена команды. Из инструментов контроля у нас выделяются чек-листы впечатлений, проверочные листы для аудитов и некоторые другие механизмы. Система контроля подразумевает, что команда сама регулирует соблюдение стандартов. Иногда, особенно при внедрении изменений, какое-то звено концепции может неожиданно выйти из строя.
В связи с этим хочу рассказать вам историю, которая случилась в одном из ресторанов. Это современное место, где часто бывают статусные люди. В роли официантов и хостес собственники хотели видеть красивых и умных девушек, которые при полной посадке могут быстро сообразить, как сделать рокировку по столам. При этом в сети на данной позиции работали скромные студентки, которые терялись при каждом вопросе и не стеснялись произносить разве что «здравствуйте».
Поиски подходящих кандидаток продолжались месяцами. В какой-то момент возникла идея посмотреть на проблему сквозь призму маркетинга и ответить самим себе на вопрос: какого рода продуктом является наша вакансия, на которую мы не можем поймать спрос?
Исследование началось с интервью. В качестве «подопытной» выбрали маленькую и худенькую Вику, которая дисциплинированно приходила на работу каждый день, но чуть ли не падала в обморок от волнения, когда гость обращался к ней с вопросом. Разговор начался нелегко. Вика застенчиво отказывалась от кофе и воды. «Тебе нравится твоя работа?» – спросила я. «Да», – ответила она еле слышно. Предстояло настоящее глубинное интервью, только без подготовки и гайда, так как поиск инсайта был абсолютно туманный. Беседа шла тяжело:
– Ты учишься?
– Да.
– На кого?
– На юриста.
– Что делаешь в свободное время?
– Работаю.
И ещё много однообразных ответов абсолютно без эмоционального отклика.
Самый верный способ понять, насколько честен с вами респондент, – немного копнуть вглубь, задав два почти одинаковых вопроса, только по-разному сформулированных.
– Какой твой любимый ресторан?
Вика называет один из ресторанов сети.
– Что из его меню тебе не нравится?
– Пита с цыплёнком.
В этот момент я понимаю, что девушка говорит о старом меню, ведь в новом такой позиции уже нет.
– А какие блюда, наоборот, впечатлили тебя в последнее время?
Вика говорит про суп фо, который появился в ресторане напротив.
– Это что-то новенькое, – говорю я.
И следом Вика называет ещё пять блюд, которые появились на рынке у разных ресторанов города за последний месяц. Что это за любимый ресторан такой, в который ходишь реже, чем в остальные места города?
Но это всё ещё не отвечало на вопрос, с чем связаны проблемы на работе. Нужно было затронуть какие-то более важные темы из жизни Вики. Я ткнула пальцем в небо:
– Ты живёшь одна?
– Да, – и её глаза заслезились.
Потихоньку мы выяснили, что Вика рассталась с молодым человеком. Тогда я сказала расхожую фразу:
– Ты работаешь среди мужчин, уже завтра влюбишься, и всё будет отлично!
И тут слёзы прорвали плотину сдержанности:
– Да кто на меня обратит внимание? Вы посмотрите, как я выгляжу: приходится завязывать этот дурацкий хвост, а у меня уши торчат. Губы накрасить нельзя, я бледная как моль. А платье! Оно и так всё кривое, ещё и рацию повесили. Оно постоянно задирается, и провода торчат. Я не женщина, а универсальный солдат! С моими ногами и без каблуков – да я просто клоп. Стыдно даже бейджик с именем надевать, куда там знакомиться!
Эта тирада и стала ответом на вопрос, почему девушка не может широко улыбаться, стесняется, не в состоянии быстро решать разные вопросы, формировать и сдерживать очередь, при необходимости отказывать гостям и быть той самой хозяйкой, с которой начинается ресторан. На глубинные внутренние комплексы Вики, которые наверняка есть у всех, наложилось много факторов, усугубивших её восприятие реальности.
Разговор для нас обеих закончился позитивно: Вика смогла выговориться, а мне стали ясны наши следующие шаги. Мы полностью отказались от формы на позиции хостес и привлекли одного из лучших стилистов города, которая провела мастер-класс по имиджу, объяснила, как скрывать недостатки и подчёркивать достоинства. Вместе со стилистом мы разобрали гардеробы персонально для нескольких хостес. Потом составили мудборды по их внешнему виду, учитывая стержневые характеристики бренда, и сделали лукбук для того, чтобы масштабировать этот подход в формате управления брендом. Заменили рации на планшеты с модулем хостес.
Результат этих простых действий не замедлил себя ждать: хостес стали быстрее принимать решения, увереннее и эффективнее взаимодействовать с гостями, разговаривать с ними с позиции хозяйки.
Здесь важно уточнить, что подобран персонал был как раз правильно. Профиль человека, которого мы выбрали для современного ресторана в центре города, полностью подходил нашей концепции: девушка хотела быть открытой, коммуникабельной, состоятельной и уверенной в себе. Но была допущена другая ошибка: образ и формы, в которых она работала, были неверно подобраны. Правильный человек оказался в не совсем подходящих для него формах. Поэтому важно создавать среду, в которой проблемы персонала не будут выходить на первый план и мешать ему выполнять свою работу.
К слову, Вика быстро превратилась в привлекательную и уверенную в себе девушку, поменяла не только гардероб, но и причёску и восстановила отношения с молодым человеком.
Конкретно для нас концептуальный подход к формированию команды проявился следующим образом:
• повысилось качество поддержки потребителей;
• увеличилась частота визитов;
• сама команда стала магнитом для гостей.
Поэтому я активно агитирую за этот подход именно в подборе сервиса и хочу подытожить эту длинную главу списком основных принципов формирования концептуальной команды и управления ею. Это рабочие правила, которыми имеет смысл руководствоваться на пяти упомянутых выше этапах – подбора, обучения, стандартизации, мотивации и контроля персонала.
Первое: всё необычное и уникальное каждый выращивает самостоятельно, поскольку готовые решения часто бывают шаблонными. Вероятнее всего, вы станете первопроходцами в чём-то, и это непросто, но, преодолев трудности, вы получите статус уникальности и самобытности.
Второе: результат концептуального поведения в команде достигается через полное и ясное осознание характеристик бренда. Это означает, что каждый член команды должен чётко понимать и воплощать ключевые смыслы, определяющие бренд, – брутальность или душа компании. Только через такую осознанность формируется согласованное поведение в команде.
Третье: в концептуальной команде крайне важно присутствие идейного лидера, который большое внимание уделяет определению целей команды. Он следит за тем, чтобы персонал соответствовал задуманной картинке, следовательно, вам придётся позаботиться обо всём остальном. Если вспоминать пример с Алиной, то становится очевидно, что в отношениях с идейным лидером можно руководствоваться принципом «доверяй, но проверяй» и время от времени вклиниваться в его работу, чтобы убедиться: всё происходит согласно концепции.
Четвёртое: важно предусмотреть границы между сотрудниками заведения, что позволит каждому из них нести личную ответственность за исполнение своей роли и не переходить на территорию других. При этом каждый участник коллектива может временно помогать остальным. Это сравнимо с действиями игроков футбольной команды: у нападающего определённые задачи, но при необходимости он может защищать свои ворота. Так, официант может быть «фанатом цеха», но в случае большой нагрузки выполнять функции «хозяйки цеха», то есть хостес, – встречать гостей, при этом не отказываясь от своей основной роли. Эта простая тактика повышает командный дух.
Пятое: в концептуальных командах должна соблюдаться чёткая иерархия. Идейному лидеру важно уметь выступать и руководителем. Он отвечает за идеологию и создание вау-эффекта, а также транслирует ценности заведения команде. Это правило подчёркивает значимость соответствия между тем, какое место в иерархии сотрудник занимает, и тем, какое влияние в группе он имеет в реальности.
Шестое: самовыражение и индивидуальность. В таких командах все сотрудники должны оставаться собой, импровизируя в рамках своих ролей. Например, характеристика «брутальность» внешне может проявляться по-разному: у одного в виде татуировки, у другого в виде серьги. Предоставление сотрудникам возможности для самовыражения говорит о признании руководством ценности каждого из них. Поддерживая коллег в проявлении индивидуальности, идейный лидер поправляет их в ситуациях, когда кто-нибудь перегибает палку.
Седьмое: внедрение новых коротких или цикличных процессов и идей, поддерживающих интерес команды к работе и повышающих энтузиазм. Постоянное введение новшеств помогает избежать рутины и способствует созданию эмоционального сервиса в коллективе. Эти новинки призваны вдохновлять команду и поддерживать динамизм работы, что крайне важно для долгосрочного успеха бизнеса. Такими новшествами могут стать короткие мотивационные мероприятия, интересное корпоративное обучение или даже новый ритуал для всей команды.
При разумном соблюдении этих правил создаётся концептуальный сервис, который будет гармонично сочетаться с продуктом и приносить радость клиенту.