Наряду с темой лидерства стоит концепция конкуренции на рабочем месте. Когда потенциальные клиенты обращаются ко мне за отладкой внутренней геймификации, многие из них спрашивают меня о конкуренции на рабочем месте и о том, как правильно ее реализовать, чтобы повысить производительность сотрудников.
Почти каждая компания, с которой я общаюсь, предполагает, что конкуренция всегда пробуждает интерес к работе и создает надежную офисную культуру. К сожалению, в то время как конкуренция на рабочем месте может приносить пользу в разных сценариях, она часто может иметь и неприятные последствия, деморализуя команду в долгосрочной перспективе.
Конкуренция на рабочем месте может ненадолго всколыхнуть коллектив. Но со временем мотивация сотрудников будет уменьшаться, они могут выгореть от постоянного стресса, который создает конкуренция. Компании, в которых конкуренция процветает, зачастую создают нездоровую среду, в которой сотрудники ставят свои интересы выше корпоративных и даже интересов клиентов. Вместо того чтобы работать на благо компании и клиента, человек просто сосредоточивается на том, чтобы победить во внутренней битве и выйти вперед своих коллег.
Несмотря на то что конкуренция в целом провоцирует выброс адреналина и заставляет сотрудников работать быстрее, большинство людей не любят находиться в состоянии постоянной конкуренции. Когда наши предки были сосредоточены на выживании в дикой природе, этот прилив адреналина использовался на коротких дистанциях, чтобы выжить, а не присутствовал в их жизни постоянно.
Марио Хергер, коллега и один из ведущих экспертов в области конкуренции на рабочем месте, указывает, что она часто противоречит основному замыслу корпорации. Корпорации стремятся объединять людей и использовать их различные сильные стороны (126). Эффективная корпорация использует талант коллектива, чтобы построить нечто большее и значимое.
Если члены баскетбольной команды конкурируют друг с другом, а не с противником в важном матче, они будут играть более эгоистично, не будут передавать мяч и захотят выступить в роли звездного игрока. На самом деле, как в профессиональном, так и в любительском баскетболе, помимо стандартных характеристик, таких как 2-балльные броски, 3-балльные броски, рикошеты и другие персональные показатели успешности, есть важный стимул, называемый голевыми передачами. Он представляет количество передач товарищам по команде, и эта метрика позволяет увеличивать счет команды.
Исследования показали, что большинство успешных команд имеют высокий процент голевых передач. Это связано с тем, что передача приводит к более качественным броскам, что, в свою очередь, к более высоким процентам бросков и большему успеху на площадке. Команды НБА с более высокими цифрами голевых передач выигрывают около 72 % своих игр (127). Исследователи предположили, что акцент на голевых передачах приведет к более слаженной игре и командной работе, даже если игроком все еще движет личный интерес к успеху.
Когда мы внедряем конкуренцию на рабочем месте, необходимо продуманно анализировать риски, а также понять, будет ли от нее какой-либо значительный и долгосрочный вред для сотрудников и в конечном счете для предприятия.
Добавление стресса, связанного с конкуренцией, к ежедневным проблемам, с которыми сталкиваются работники, часто может увеличивать вероятность выгорания и снижения производительности. Сотрудники могут стать более мотивированными, чтобы вредить друг другу и даже искать новые возможности работы в других местах. Могу сказать, опираясь на собственный опыт: когда люди вокруг меня постоянно говорят об увольнении с работы, чаще всего это происходит из-за дисфункциональной динамики их взаимоотношений с начальниками или коллегами, а не потому, что для них слишком сложны производственные задачи.
Одним из хорошо известных примеров дисфункциональной конкуренции на рабочем месте была система Rank-and-Yank GE[54], где наименее эффективные 10 % сотрудников сокращались на регулярной основе. Еще одна система – Microsoft Stack Racking, в которой ожидания сотрудников по продвижению в карьере опирались на положение в рейтинге.
Мой друг, много лет назад работавший в GE, заявил: «Система Rank-and-Yank провоцировала нанимать слабых сотрудников, чтобы сохранить старожилов. Когда мы проводили собеседование с блестящим кандидатом, мы делали все, чтобы он никогда не получил работу, потому что это поставило бы нас самих под угрозу».
Автор заметки в журнале Vanity Fair Курт Эйхенвальд говорит: «Каждый действующий и бывший сотрудник Microsoft, у которых я брал интервью, – каждый! – назвал Stack Ranking, систему регулярной аттестации сотрудников с целью выявления лучших и худших… самым разрушительным инструментом внутри Microsoft (128)». Питер Коэн из Forbes заявил, что «[Stack Ranking] вынуждал сотрудников Microsoft не давать своим коллегам добиться выдающихся результатов и хвастаться своими достижениями перед членами комитета, который определял их относительный рейтинг» (129).
Как видите, конкуренция на рабочем месте может быть крайне разрушительной для морального духа сотрудников, особенно во времена экономической нестабильности, когда люди озабочены возможным увольнением. Стоит отметить, значительный прогресс рабочих команд чаще встречается у начинающих компаний, потому что там сотрудникам справедливо платят. В этом случае работники только «выигрывают», если вся компания остается конкурентоспособной и борется против гигантов отрасли, которые стагнируют и конкурируют внутри страны. Это совместный групповой квест, и в отличие от индивидуального рейтинга он мотивирует сотрудника выполнять миссию на пользу своей компании.
Марио Хергер предлагает учесть следующее при внедрении конкуренции на рабочем месте (130).
Конкуренция работает:
• в ситуациях, когда игроки стремятся достичь мастерства в решении задачи;
• в ориентированных на достижение сценариях, где игроки сосредоточиваются на победе;
• когда участники достигают своей индивидуальной зоны оптимального функционирования (IZOF), где их уровень беспокойства и волнения вырастает достаточно, чтобы не терять фокус (131);
• когда игроки заботятся о благополучии команды;
• когда игроки озабочены тем, как преодолеть препятствия, а не тем, что они будут делать после достижения цели;
• когда есть ситуативное неприятие конфронтации;
• когда все участвуют в игре на равных, и игроки чувствуют, что у них действительно есть шанс;
• когда игроки заботятся о конкурентах, то есть сражаются со своими друзьями, а не с первым попавшимся незнакомцем.
Конкуренция не работает:
• в средах, ориентированных на обучение;
• в ситуациях, ориентированных на профилактику, или в случаях, когда игроки сосредотачиваются на том, чтобы не проиграть;
• когда команды слишком гармоничны, а конкуренция становится неудобной;
• когда требуется творческий подход;
• когда соревнование считается нечестным и дает мало шансов на победу.
Игровую механику и ее элементы можно использовать для мотивации сотрудников и стимулирования определенного поведения, но каждую конкурентную инициативу нужно хорошо обдумать и разработать с большим изяществом. Произвольное использование элементов игры, смоделированных на конкурентной основе, может быть полезно для краткосрочных рекламных кампаний, но окажется разрушительным и неэффективным в долгосрочной перспективе.
Вместо того, чтобы использовать подход, где наряду с выигравшим обязательно есть проигравший, мы должны рассмотреть стратегии, которые объединяют сильные стороны каждого и обеспечивают эффективное сотрудничество. В конечном счете эта формула будет в целом полезнее парадигмы индивидуальной мотивации на рабочем месте.
Корпоративная игра поможет сохранить и улучшить позитивную корпоративную культуру, а также поддержать и стимулировать развитие талантов и навыков сотрудников. В то же время игра повышает конкурентоспособность там, где это действительно имеет значение – вне рынка.