Вы можете применить стимул № 3, чтобы повысить мотивацию сотрудников.

Иногда мои друзья говорят мне, что готовы начать карьеру в сфере предпринимательства, поскольку разочаровались в работе в найме. Они не видят отдачу от твоих творческих предложений в корпоративной среде. Зачастую они получают отклик на свою идею спустя месяцы, и причина тому – бюрократия.

В бюрократической организации всем нравится говорить об инновациях. Но инновации требуют риска, а люди, поднимающиеся по служебной лестнице, не склонны к риску. Если что-то новое и происходит, то только после многократного одобрения на всех уровнях. Это позволяет распределить ответственность в случае, если что-то пойдет не так. Менеджеры часто призывают сотрудников придумать что-то новое, но когда действительно слышат новаторские предложения, сразу же отвечают: «Хм, а есть ли другие компании, которые раньше делали это?»

Это невероятно расстраивает тех, у кого есть творческие идеи, которые могут положительно повлиять на компанию. Особенно люди грустят, если их предложения сразу же отвергают или процесс утверждения затягивается на неопределенный срок. Это печальный сценарий. Поскольку компании все больше погружаются в бюрократию, они становятся менее гибкими, менее адаптивными к меняющимся условиям ведения бизнеса. В результате молодые и более проворные компании быстрее адаптируются к меняющимся бизнес-моделям, чем их громоздкие коллеги, и незамедлительно используют новые возможности. Поэтому часто многие великие компании прошлого века в конечном счете терпят фиаско.

В бестселлере мотивационной психологии, книге «Драйв» (76), Дэниел Пинк объясняет, что предоставление сотрудникам автономии в отношении того, над чем они работают, как они работают, с кем они работают и когда они работают, часто становится более сильным мотиватором, чем повышение по службе.

Исследователи из Корнеллского университета изучили 320 малых предприятий, половина из которых позволила сотрудникам работать автономно, а другая половина имела вертикальную структуру управления. Для группы компаний, которая давала своим сотрудникам больше свободы в использовании творческих способностей для выполнения работы, рост бизнеса был в четыре раза выше, чем в другой группе, при этом текучесть кадров была ниже на две трети (77).

Google внедрили на рабочих местах программу под названием 20 % Time. Один день в неделю сотрудники могли работать над любым проектом по своему желанию при условии, что интеллектуальная собственность принадлежит Google. Многие наемные сотрудники, которые хотели стать самостоятельными предпринимателями, начали воплощать свои идеи в реальность, избежав при этом рисков, связанных с открытием собственной компании. Благодаря этой возможности сотрудники больше не чувствовали необходимость становиться предпринимателями, потому что могли просто работать над своими идеями в безопасной и удобной гавани Google.

В результате некоторые из наиболее успешных продуктов, в частности Gmail и AdSense, были созданы благодаря стимуляции креативности. К сожалению, программа 20 % Time закрылась, когда Google стал больше и захотел «извлечь максимум, сосредоточившись на важных направлениях (78)».