Би Джей Фогг, профессор из Стэнфорда, исследующий проблемы человеческого поведения, создал модель, которая объясняет наше поведение тремя стимулами: мотивацией, способностями и триггерами (234).
Мотивация – это сила желания человека что-то сделать или получить желаемый результат. Способности – это навыки, которыми человек обладает, или та легкость, с которой ему дается то или иное задание. Триггеры – это вещи или явления, которые напоминают пользователю сделать то или иное действие. Фогг предполагает, что каждое действие, которое вы предпринимаете, – это результат взаимодействия этих компонентов. Если какой-то из них не будет влиять на вас, вы не будете выполнять никаких действий.
Еще в теории Фогга есть «крошечные привычки». Ими он называет небольшие действия, которые следуют за чем-то обыденным и повседневным. Например, Фогг каждый раз, когда идет помочиться, делает два отжимания, прежде чем вымыть руки. Мочеиспускание – это триггер, и, поскольку сделать два отжимания очень просто, вам не нужна сильная мотивация для этого действия (235).
В этой системе «крошечных привычек» очень важно установить цель в два отжимания вместо чего-то более амбициозного, такого как восемь или десять отжиманий. Если вы сделаете своей целью десять отжиманий, то в какой-то момент мозг, скорее всего, подумает: «Я занят или устал. Просто пропущу один раз», что затем приведет к еще одному пропуску. Это ослабляет уверенность в себе и гарантирует, что положительная привычка не образуется. Но, когда вы ставите цель выполнить два отжимания, и на самом деле делаете их, вы переживаете чувство выполненного долга (стимул № 2), что повышает уверенность и позволяет в конечном счете создать прочную привычку.
В общем, мне нравится поведенческая модель Фогга, и я часто размышляю о ней в собственных исследованиях. Но в некоторых вещах мы с исследователем не сходимся. Например, Фогг утвреждает, что мотивация человека сложна и непредсказуема. Поэтому компании и частные лица не должны бросаться в улучшение мотивации в первую очередь. Фогг призывает всех сосредоточиться на выработке в других людях уверенности в том, что предлагаемая деятельность чрезвычайно проста и для ее выполнения есть соответствующий триггер.
Октализ уделяет гораздо больше внимания мотивационной части. Ведь, как утверждает сам Фогг, когда нет мотивации, не важно, насколько легка задача, люди ее не выполнят.
Мы уже говорили, что в дизайн можно включить пару контролируемых трудностей. Они нужны нам, чтобы заставить пользователей почувствовать себя умными и компетентными (стимул № 2). Или чтобы игроки поняли, что открывшаяся им возможность является исключительной и ее сложно получить (стимул № 6). Независимо от того, как вы корректируете эксперимент, октализ возвращает фокус к мотивации. Игры не всегда облегчают жизнь, но делают вещи мотивирующими и привлекательными. Не зря одним из самых уважаемых определений игры является это: «добровольная попытка преодоления ненужных препятствий» (236).
Сам Фогг говорит, что, когда вы реализуете свои крошечные привычки, мотивация увеличивается, потому что вы чувствуете себя совершенным. Это, в свою очередь, создает положительный цикл, который строится сам по себе. В конечном счете сделать больше отжиманий становится легче, и вам не требуется много мотивации, чтобы поддерживать этот более высокий уровень активности. Это рассуждение согласуется с моим пониманием стимула № 2.
Фогг предлагает сосредоточиться на способностях пользователей. По его мнению, вместо того чтобы «мотивировать» людей делать то, чего они не хотят, компании должны сосредоточиться на том, что люди хотят выполнять, и сделать эту деятельность проще.
В этом есть смысл. Но я могу сделать вывод из собственного опыта, что даже если у пользователя есть мотивация стать здоровым, у него не обязательно есть мотивация использовать ваше конкретное приложение для здоровья. Даже если люди хотят общаться с друзьями, у них пока нет стимула делиться с ними вашим продуктом, если это не заложено в дизайн. И, даже если люди уже готовы выполнять работу на отлично, они не всегда хотят усердно работать для мелких менеджеров уровнем выше, которые плохо относятся к ним. В этих случаях имеет смысл улучшать мотивацию сотрудников (с помощью обратной связи, автономии, постановки четкой цели), вместо того чтобы упрощать свои ужасные задания.
Крошечные привычки отлично справляются с целями самосовершенствования, когда они персональные. Но этот метод менее эффективен при вовлечении сотрудников или построении вирусной кампании. Если сосредоточиться только на том, чтобы сделать вещи проще, пользователи могут и не набрать достаточную мотивацию для реализации новых форм поведения, которые вы хотите создать.
Помимо того, что мы можем упростить деятельность для пользователя, мы можем ее и усложнить. И это приведет к увеличению мотивации. Как мы уже говорили, люди не всегда ценят то, что им легко дается (стимул № 6 – ограниченность ресурсов и нетерпение).
Что будет, если вы используете стратегию «упрощения» для знакомства? Предположим, вы хотите, чтобы какой-то человек стал вашим партнером (желательное действие), поэтому приглашаете его на встречу (триггер). Но его мотивация по-прежнему очень низкая, потому что человек просто пытается выяснить, насколько вы ему интересны. И если вы сделали все возможное, чтобы упростить между вами общение (например, всегда переносите дела, чтобы встретиться, или пишете десятки сообщений в день, чтобы человек мог легко на них ответить), вы, скорее всего, не добьетесь цели. Говорю на собственном опыте. Не смейтесь.
Иногда усложнение опыта увеличивает ожидания и нетерпение, а следовательно, и мотивацию. В итоге, несмотря на повышенную сложность действия, нехватка ресурсов в большей степени мотивирует желательное поведение. В предыдущих главах мы видели, что, например, выход из сделки может серьезно повысить мотивацию и заставить человека действовать.
Модель Фогга полезна для понимания поведения людей и его последствий. Но у нас разные взгляды на улучшение взаимодействия между людьми. Фогг фокусируется на способностях, в то время как я сосредоточиваюсь на мотивационном аспекте. Конечно, я также работаю над улучшением удобства каждого желательного действия и уверен, что Фогг также тратит время на повышение мотивации. Но наши приоритеты кажутся разными.
Я согласен, что большинство продуктов настолько сложны в использовании, что заставляют пользователей чувствовать себя глупыми и деморализованными (антистимул № 2). Часто такая проблема возникает на этапе освоения, когда у пользователей нет достаточной мотивации, чтобы тратить много энергии. В этот момент необходимо упростить взаимодействие, чтобы пользователям не приходилось слишком много думать.
Что касается мотивации, то Фогг утверждает, что она основана на шести стимулах: поиске удовольствия, предотвращении боли, поиске надежды, предотвращении страха, поиске социального одобрения и предотвращении социального отторжения (237). Это сочетание стимулов № 2, 4, 5, 7, 8 и тайного стимула № 9 – «ощущений» (238).
Стимулы № 6 (ограниченность ресурсов) и № 4 (обладание) редко встречаются в других поведенческих моделях. Они являются умственными сокращениями, которые мы принимаем в наших головах, и академически известны как когнитивные предубеждения и эвристика (239) принятия решений. Существует список десятков эвристик (240), включая привязку (все относительно в моем сознании), иллюзорное превосходство (я, безусловно, выше среднего), эффект IKEA (я ценю то, что построил) и неприятия потери (не рискнул бы поставить десять долларов, чтобы заработать пятнадцать долларов), о которых мы говорили в нескольких предыдущих главах.
Вместе шесть компонентов мотивации Фогга плюс список поведенческих эвристик дают довольно полное представление обо всем нашем поведении. Хотя эта теория не может объяснить, почему мы иногда готовы умереть во имя великой цели. Для работы над игровым дизайном я бы предпочел иметь целостную структуру, которая в большей степени включает в себя психологические стимулы поведения и объясняет, как они взаимодействуют друг с другом. Легче просто использовать одну структуру, вместо того чтобы думать о списке исключений, когда мы разрабатываем дизайн для привлекательного опыта.
Наконец, если посмотреть на триггеры через призму октализа, они будут напоминать механизм обратной связи. Этот механизм позволяет пользователям обращать внимание на то, что нужно делать. Часто он принимает форму электронных или текстовых сообщений, специализированных интерфейсов или друзей, которые «лайкают» вашу новую фотографию в Facebook, предлагая вам вернуться на сайт. Это все триггеры, представленные механизмом обратной связи.
Для каждого стимула можно подобрать свои триггеры. Очки и значки – это триггеры стимула № 2, таймеры обратного отсчета – триггеры стимула № 6, вращение колеса фортуны – триггер стимула № 7, а «лайки» от друзей – это триггеры стимула № 5. Когда вы разрабатываете механизмы обратной связи, нужно понять, предназначены ли они для того, чтобы стимулировать любопытство пользователей, их чувство выполненного долга, усиливать социальное давление или действие других стимулов. Если нет, механизм обратной связи не срабатывает.