Есть несколько стратегий, которые помогают понять, когда использовать «белые», а когда «черные» приемы. Поскольку мотивация сотрудников и мотивация на рабочем месте связаны с долгосрочным участием, компании должны использовать «белые» методы, чтобы работники могли чувствовать себя комфортно, расти вместе с предприятием и отвергать предложения конкурентов.
Геймификация рабочих мест часто связана с созданием смысла, обеспечением пути к мастерству и расширением автономии. Вы можете идентифицировать их, как компоненты теории самоопределения (214) или других концепций (215), которые мы рассмотрим более подробно в следующей главе.
Большинство крупных корпораций ошибаются, полагая, что, поскольку платят своим сотрудникам, работники должны выполнять свою работу, независимо от эксплуататорской политики, неадекватности менеджеров и плохой культуры на рабочем месте. В результате сотрудники работают достаточно эффективно, чтобы получить зарплату (стимул № 4 – чувство собственности и обладания) и не потерять работу (стимул № 8 – потеря и ее избегание).
Google бросил вызов этой тенденции (216). Компания начала с предположения, что каждый из сотрудников либо был предпринимателем, либо хотел им стать. И если бы эти сотрудники не чувствовали себя «счастливыми» в Google, они просто ушли бы и начали собственный бизнес, возможно, даже стали бы конкурентами Google.
Помните, я говорил, что геймификация – это человекоориентированный дизайн? И индустрия игр первая поняла, что человек не обязан играть в игры? Когда вы разрабатываете опыт, полагая, что если дизайн не будет привлекательным, то люди покинут вашу систему, вы, вероятно, сможете создать достойный дизайн.
Google начал использовать «белую» мотивацию в своей корпоративной культуре. Первое, что сделала компания, – реализовала стимул № 1 (особая миссия и призвание). Google широко известен тем, что имеет миссию: «Организовать информацию всего человечества, сделать ее универсально доступной и полезной». А еще у компании броский лозунг: «Не будь злым». Из-за этого многие талантливые инженеры думали: «Я мог заработать много денег в любом месте, но в Google я могу влиять на мир. Более того, я – часть хорошего коллектива, и это действительно классно!»
В Google также прекрасно понимали, что не каждый инженер может стать менеджером, но каждый инженер должен ощущать чувство прогресса и личного развития (стимул № 2 – развитие и самореализация). В результате они представили восемь уровней развития для инженеров. Так что в случае, если работник не хочет становиться менеджером, он все еще может расти. В 2013 году Google даже представил девятый уровень под названием «Старший сотрудник Google». Сообщество предположило, что таким образом компания хотела повысить легендарного инженера Джеффа Дина (217).
Что касается стимула № 3 (расширение творческих возможностей и обратная связь), мы обсудили в главе 7, как компания Google предоставила возможность сотрудникам тратить 20 % своего времени на работу над личными проектами до тех пор, пока интеллектуальная собственность на продукт принадлежала Google.
Корпорация также использует некоторые элементы стимула № 4 (чувство собственности и обладания), позволяя сотрудникам полностью владеть своими проектами (и, конечно же, приносить домой хорошие зарплаты). Они используют стимул № 5 (социальное влияние и привязанность) и создают кампус наподобие университетского. Также они вводят рабочую культуру, и теперь лень и стагнация воспринимаются сотрудниками крайне негативно.
Все это – примеры влияния «белой» мотивации, чьи методы помогают работникам сохранить вовлеченность в долгосрочной перспективе. К сожалению, мы можем видеть, как игровая культура Google слабеет. Компания растет и реструктурирует политику, чтобы больше походить на те крупные корпорации, которые более ориентированы на прибыль[78].
Когда люди занимаются продажами или работают на сайтах электронной торговли, они часто не заботятся о долгосрочном взаимодействии с пользователями и их мотивации (хотя, вероятно, должны). Все, что они хотят, это заставить клиента войти на сайт, купить что-то как можно быстрее, а затем уйти. В результате часто используют методы «черной» мотивации: «Какой сюрприз появится завтра? Шанс заключить эту сделку исчезнет через четыре часа. Если вы не купите этот продукт, другие обойдут вас!»
В предыдущей главе мы узнали, как Woot.com стал чрезвычайно успешным сайтом электронной коммерции. Он использовал два мотивационных стимула: дефицит и нетерпение, а также непредсказуемость и любопытство. Поскольку «черная» мотивация создает необходимость действовать немедленно, ее технологии зачастую улучшают показатели компании.
Это утверждение справедливо для индустрии продаж и сбора пожертвований. Один из моих клиентов – MorfMedia. Это обучающая платформа, которая делает тренинг по соблюдению требований SEC[79] более интересным и вовлекающим для сотрудников финансовых учреждений (218).
По своей природе финансовые учреждения не склонны к риску (стимул № 8) и не стремятся работать с новыми технологическими компаниями. Вы можете дать им большое количество «белой» мотивации, и они будут заинтересованы, заинтригованы, даже взволнованы, но, скорее всего, станут откладывать активные действия, потому что они не хотят брать на себя риск.
Но вы можете повлиять на финансовые учреждения, если скажете, что сотрудники не любят посещать тренинги по SEC, а значит каждый день промедления – это большой риск. Ошибки неподготовленных сотрудников могут стать минным полем для компании. И тогда финансисты поймут, что более рискованно не работать с MorfMedia, чем работать с ними. Мы превратили стимул № 8 (потеря и ее избегание) из области «черной» мотивации в его противоположность.
Ко мне часто обращаются начинающие предприниматели из сферы фандрайзинга. Обычно они ищут поддержку от частных венчурных инвесторов и опытных игроков рынка. Но часто предприниматели сталкиваются с проблемами. Как правило, инвесторы совершают те или иные действия из чувства страха (стимул № 8) или жадности (стимул № 2 и № 4).
Вначале предприниматель может рассказать о преимуществах своей компании, обращаясь к стимулам № 1, 2, 4 и даже 5. Не беспокойтесь, если вы не помните, какие стимулы скрываются за этими номерами – главное, что все они относятся к «белой» геймификации. В ответ инвесторы могут проявлять интерес, и предпринимателю кажется, что сделка вот-вот состоится.
Но чем ближе инвестор к моменту подписания чека, тем сильнее его начинает одолевать страх потерять все свои деньги (стимул № 8 – потеря и ее избегание). Инвесторы начинают расспрашивать о финансовых показателях компании и других значимых вещах. Зачастую переговоры с инвестором могут затягиваться на шесть месяцев.
Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что инвесторы готовы закрыть сделку, когда чувствуют, что могут ее упустить. Если предприниматель убедительно говорит инвестору, что многие уже участвуют в сделке и, если инвестор не присоединится на этой неделе, раунд будет полным, только тогда спонсоры наконец отреагируют. Таким образом, «черная» мотивация помогает быстро закрыть сделку.
Когда я пытался собрать 600 тысяч долларов для стартапа в сфере геймификации, едва окончив колледж[80], я нашел этот опыт чрезвычайно сложным и отрезвляющим. Мы были очень молодым коллективом, и эта «игра» была похожа на сумасшедшую идею.
После того как мы некоторое время пытались собрать скромную сумму денег, чтобы сохранить нашу небольшую команду на плаву, наконец смогли получить 650 тысяч долларов от трех инвесторов. В этот момент я написал электронные письма всем нашим потенциальным инвесторам, которые в течение года постоянно «хотели видеть больше» участников и «не были уверены в этой игре». Я просто сказал им: «Мы собираемся закрыть раунд, но я благодарен за вашу непрерывную (и несуществующую) поддержку!»
И после этого письма многие из этих инвесторов, которые не решались присоединиться к нам целый год, неожиданно ответили страстно и даже гневно. «Думал, мы договорились, что я могу вложить деньги в вашу компанию. Почему вы говорите, что закрываете этот круг без меня?» Я подумал: «Ну, у тебя вроде был целый год, чтобы сделать это…». После моего письма они стали настойчиво предлагать деньги, будто я сжигал между нами мосты.
Мы хотели закрыть раунд, когда собрали 800 тысяч долларов вместо 600, но не смогли. Мы попытались ограничить его суммой в 900 тысяч долларов и вновь не смогли. Мы попытались ограничить его одним миллионом и все еще не смогли. Наконец, я закрыл раунд в миллион и пятьдесят тысяч долларов, отказавшись от денег некоторых инвесторов, просто чтобы показать, что мы серьезно относимся к своей работе.
Этот пример иллюстрирует иррациональную мощь стимула № 6 (ограниченность ресурсов и нетерпение), № 8 (потеря и ее избегание), а также показывает, что с некоторыми ситуациями «белая» мотивация не справляется. Всем этим «потенциальным инвесторам» явно нравилось то, что я делал. Они чувствовали удовлетворение всякий раз, когда я сообщал хорошие новости. Они увидели, что мой проект потенциально может сделать мир лучше. Но они не действовали, пока не увидели, что упускают сделку. «Белые» приемы прекрасно мотивируют, но не помогают довести дело до конца.
Для любопытных: в конце концов мой стартап запустил RewardMe – продукт, который геймифицировал опыт обычной торговли. RewardMe принес нам в одиннадцать раз больше, чем смогли выручить наши ближайшие конкуренты (извините, так как эти компании все еще существуют, я не буду ссылаться здесь на источники их нынешнего успеха). К концу моего пребывания в той компании мы даже закрыли сделку с национальной торговой сетью на 1,5 миллиона долларов.
Стартапы рискованны. И даже если они предлагают замечательный продукт, нет никаких гарантий, что компания будет успешной. Спустя несколько лет после запуска RewardMe мы столкнулись сразу с несколькими проблемами, которые касались персонала, финансирования и юридических вопросов. Я ушел с поста генерального директора, и в итоге компания сдулась. Если бы тогда у меня были знания по октализу, многие вещи, вероятно, сложились бы иначе. Поэтому надеюсь, что мои читатели усвоят эти элементы мотивации, прежде чем столкнутся с проблемами в своих компаниях.
К счастью, уход с поста генерального директора RewardMe позволил мне продолжить изучать геймификацию, человекоориентированный дизайн и разработать октализ.
Сегодня, несмотря на то что моя организация Octalysis Group становится все более и более занятой, я намного счастливее, чем во времена запуска стартапов. Думаю, причина в том, что теперь моя мотивация связана с «белой» ее стороной, а не «черной».
Когда вы переключаетесь с «белой» мотивации на «черную», необходимо убедиться, что вы понимаете потенциальные негативные последствия. Например, в Израиле был детский сад, в котором родители не вовремя забирали своих детей. Исследователи Ури Гници и Альдо Рустичини решили провести эксперимент и заставили родителей платить три доллара каждый раз, когда они опаздывали (219).
Типичный экономист скажет вам, что это наказание заставит большинство родителей приходить за детьми вовремя. Тем не менее план оказался неудачным – еще больше родителей стали опаздывать. Хуже того, когда руководство детского сада отменило штрафы, все больше родителей продолжали опаздывать.
План не сработал, потому что руководство перевело мотивацию родителей со стимула № 1 (эпическая значимость и призвание), а также стимула № 5 к слабой форме стимула № 8 (потеря и ее избегание). Первоначально родители пытались своевременно забрать своих детей, потому что по своей природе хотели быть хорошими и ответственными родителями. Они также не хотели обременять детский сад и его персонал, поэтому всерьез старались появляться вовремя. Но когда детский сад назначил денежный штраф за опоздание, он как бы сказал родителям, что все в порядке, можете опаздывать, пока платите скромную сумму. Таким образом, родители, находившиеся на деловых встречах или занятые чем-то еще, получили возможность оправдать опоздание, потому что деловая встреча была важнее, чем три доллара. Вынужденный уход с важной встречи и связанный с ним страх были сильнее, чем страх потерять три доллара.
Несмотря на страх потерять деньги, который обычно мощно мотивирует людей, штраф в три доллара был слишком незначительным, чтобы мотивировать родителей. Помните, мы обсуждали, что при использовании потери и избегания потеря должна быть угрожающей? Если бы детский сад потребовал намного больше трех долларов, родители, скорее всего, подчинились бы правилам (и начали бы задумываться о смене детского сада в ближайшее время).
Я знаю о нескольких учреждениях, которые взимают сумму в один доллар за каждую минуту опоздания. Эта система активно побуждает родителей приходить вовремя. Это связано не только с тем, что потеря более ощутима, но и с тем, что родители чувствуют сочетание стимула № 6 (ограниченность ресурсов и нетерпение) и № 3 (расширение творческих возможностей и обратная связь). Они испытывают более сильное чувство ответственности за конечные результаты.