Большинство разработчиков рекламных кампаний используют программы лояльности, чтобы повысить популярность бренда, а также значки, рейтинги, награды и призы, которые основаны на левополушарных стимулах. Гораздо проще добавить внешнюю награду к желательным действиям, чем сделать саму деятельность по-настоящему интересной или приятной. Тем не менее существует множество мотивационных ловушек, которые возникают из-за использования слишком многих методов внешней мотивации за счет внутренней мотивации (190).

Давайте притворимся на мгновение, что я люблю рисовать и дарить свои рисунки бесплатно. Исследования показали, что один из лучших способов заставить меня прекратить рисовать – это сначала заплатить мне за работу, а затем, через определенный период времени, перестать мне платить (191).

Основываясь на опыте, я считаю, что эффективнее будет постепенно платить мне все меньше, пока сумма не станет оскорбительной – скажем, два цента за каждый рисунок. В этот момент я оскорбился бы и больше не захотел бы продолжать рисовать, хотя благополучно рисовал даром до встречи с вами. Это связано с тем, что внутренняя мотивация рисования для удовольствия, основанная на стимуле № 3 (расширение творческих возможностей и обратная связь), теперь переросла во внешнюю мотивацию рисования за деньги, в основе которой – стимул № 4 (чувство собственности и обладания).

Поскольку плата уменьшилась, рисование просто стало менее достойным траты моего времени. Я называю этот прием «эффектом переоценки»: меня в первую очередь привлекает вознаграждение, и оно со временем уничтожает и заменяет внутреннюю мотивацию, которая изначально была приоритетной.

Что еще хуже, если бы вы по-прежнему платили приемлемую сумму за рисунки, скажем, двадцать долларов, скорее всего, это послужило бы для меня стимулом ускориться. И я стал бы делать работу небрежнее, чтобы максимизировать сумму денег, которую я бы в итоге получил. То есть, если бы мне продолжали платить, я бы меньше уделял внимание качеству работы. Я бы просто хотел завершить ее как можно скорее. Многие исследования показывают, что внешняя мотивация, например выплата денег людям за выполнение задания, фактически снижает творческую способность выполнять эту задачу.

Дэн Ариэли, автор книги «Предсказуемая иррациональность», продемонстрировал в своих экспериментах, что люди, которые получали наибольшую плату (в течение пяти месяцев) за выполнение некоторых относительно быстрых задач, выполняли их намного хуже, чем люди, которым платили намного меньше (только за один день или две недели за те же задачи)[69].

Когда люди думают о деньгах, это отвлекает их внимание от самой работы. Даже Лондонская школа экономики после многих экспериментов сделала следующий вывод: «Мы считаем, что финансовые стимулы действительно могут уменьшить внутреннюю мотивацию и значимость соблюдения социальных норм на рабочем месте. Материальные стимулы могут оказать негативное влияние на общую производительность»[70]. Когда мы делаем что-то по внешним мотивам, мы думаем о цели и стараемся использовать самый быстрый и легкий путь, которым ее можно достичь. Как следствие, мы часто отказываемся от возможности быть творческими, мыслить шире и совершенствовать мастерство.

Дэниел Пинк утверждает: «Вознаграждение, по самой своей природе, ограничивает наше внимание. Оно полезно, когда есть четкий путь к решению. Ограничения помогают нам смотреть вперед и бежать быстрее. Но такие мотиваторы не помогают при решении творческих задач».

Разумеется, наши повседневные дела не требуют какой-либо креативности и небольшой внутренней стимуляции. Внешняя мотивация часто увеличивает производительность и результаты из-за целевого фокуса, который она генерирует. Дэн Ариэли отмечает в своей статье в New York Times «Какова ценность большого бонуса» (192): «Пока задача была связана только с механическим умением, бонусы работали так, как и ожидалось: чем выше заработная плата, тем выше производительность. Но если задача требовала каких-то элементарных познавательных навыков, в экспериментах бо́льшая награда приводила к ухудшению работы».