Стимулом № 8 (потеря и ее избегание) иногда сложно управлять. Если дизайн выполнен неверно, пользователь может потерять мотивацию и выйти из игры.

Запомните: страх потери и ее избегание обычно пропорциональны тому, сколько пользователи уже инвестировали в опыт. Если люди играли в игру или использовали продукт в течение десяти часов, они более восприимчивы к потере, чем если бы потратили всего десять минут. Когда игрок, потративший несколько дней, чтобы забраться на 37 уровень, вынужден начинать игру с начала, он находится в более нестабильном состоянии, чем игрок, который только начал играть и достиг лишь второго уровня.

Разработчик должен снижать угрозу большой, то есть невосполнимой, потери и вставлять в сюжет незначительные, восполнимые (последнее не всегда обязательно). Так пользователь научится принимать невосполнимую потерю более серьезно. Восполнимая потеря усиливает стремление избежать потерь в принципе.

Как я выяснил на практике, восполнимая потеря никогда не должна отнимать больше 30 % ресурсов, которые пользователь уже инвестировал в игру, а в идеале – не более 15 %. Как правило, небольшой потери в размере 2–5 % достаточно, чтобы побудить пользователей серьезно относиться к своим действиям. Если пользователи теряют более 30 % от того, что первоначально инвестировали, шансы на то, что они потеряют мотивацию и уйдут, становятся чрезвычайно высокими.

Никому не выгодно, чтобы пользователь страдал от серьезных неудач. Поэтому я рекомендую использовать невосполнимую потерю для управления ожиданиями. Например, менеджер может дать понять работникам, что производительность ниже определенного уровня приведет к увольнению. Таким образом, каждый человек получает должный заряд мотивации, чтобы стремиться избежать этой ужасной утраты. Этот менеджер может даже использовать небольшие потери, чтобы подстегивать сотрудников, например, распускать сплетни и отчитывать подчиненных публично (намекну, что это ужасная идея). Он может делать все, чтобы убедиться, что сотрудники эмоционально признают это чувство утраты и мотивированы работать более усердно.

Однако, когда работник провалил намеченную цель и полностью готов к увольнению, менеджер может использовать другой вариант. Хорошо зная, что на поиск нового сотрудника и его обучение он потратит много ресурсов, менеджер может сказать работнику, что организация ценит его усилия и тяжелую работу, и ему дадут еще один шанс попасть в цель.

Как видите, невосполнимая потеря здесь фактически не реализована, а вместо этого ее используют как инструмент «черной» мотивации. После этого работник может оценить второй шанс и стать более заинтересованным. Также этот пример иллюстрирует взаимодействие стимулов № 8 (потеря и ее избегание) и № 5 (социальное влияние и привязанность): сотрудник потенциально начинает работать более усердно из-за вновь возникшего чувства благодарности к менеджеру.

Ожидания непосредственно связаны со счастьем и мотивацией. Голодному подростку из бедной страны очень сложно понять, почему ученик-перфекционист в развитой стране подавлен в течение трех недель просто потому, что получил оценку «В» в школе. С другой стороны, студент, ожидавший провала в классе, радуется неделю, когда получает «B». Точно так же миллиардер, который потерял много денег и стал миллионером, может покончить жизнь самоубийством[63], тогда как средний человек, который в итоге получит миллион долларов, будет в восторге.

По моим собственным наблюдениям, счастье почти полностью определяется разницей между нашими ожиданиями и реальностью. То есть самый простой способ стать счастливым – снизить ожидания и начать ценить то, что имеешь. При этом не стоит расстраиваться из-за того, чего у тебя нет. Многие браки разваливаются из-за нереалистичных ожиданий партнеров относительно друг друга. Это приводит к возникновению недопонимания, которое может приносить страдания долгие годы.

Когда дело доходит до взаимодействия с людьми, всегда легче начинать с жесткой позиции, а затем становиться снисходительным, а не быть сначала приятным, а затем совершать суровое наказание. Динамика между стимулами № 8 и № 5 часто определяет отношения между арендодателями и арендаторами, преподавателями и студентами, работодателем и сотрудниками, правительством и гражданами.

Конечно, если работник начинает воспринимать данный ему второй (или третий, четвертый) шанс как должное, то стоит уволить сотрудника, укрепив веру других в возможность серьезной потери. Если те, кто нарушает правила, не сталкиваются с какими-либо реальными последствиями, это деморализует тех, кто выполняет свои роли, а общая мотивация резко падает.

Стоит помнить, что этот самый слабый сотрудник может засиять, как звезда, если менеджер применит больше приемов «белой» мотивации. Например, предоставит большую автономию и даст обратную связь, выходя за пределы систем чистого наказания. Однако, поскольку в этой главе мы рассматриваем природу и последствия использования стимула № 8 (потеря и ее избегание), мы фокусируемся главным образом на его использовании и эффекте.