Очень часто разработка стратегии приводит к идее создания нового продукта или услуги. Но придумать что-то новое довольно сложно.

В этом можно убедиться, повторив эксперимент Карла Дункера. Представьте: вам дали свечу и коробку с кнопками. Задача – прикрепить свечу к стене вертикально, чтобы она продолжала гореть.

В реальном эксперименте большинство людей пытаются прикрепить свечу кнопками. Придумывая безумные конструкции. Хотя самое быстрое решение – вытряхнуть кнопки из коробки, прикрепить ими коробку к стене и поставить в нее свечку. Но мы привыкли, что коробка нужна для хранения вещей. Представить другой вариант использования сложно. И даже если мы найдем новые способы решения проблемы, не факт, что они нам понравятся. Это эффект хорошо знакомой дороги. Незнакомые и новые маршруты кажутся, в сравнении с привычными, более сложными. Поэтому мы не обращаем внимания на совет навигатора, едем по привычной дороге и опаздываем.

Кроме того, большинство людей, озаботившись поиском новой идеи, стараются придумать что-нибудь эдакое, чего еще нет на переполненном рынке. Они руководствуются вроде бы рациональным мотивом: «Если мы предложим что-то, чего нет у других, то и конкурентов не будет. Все станут покупать у нас».

Современная культура поддерживает идею преимущества первого хода: в школе хвалят первых учеников, побеждает команда, занявшая первое место, приз получает спортсмен, добежавший быстрее всех. Вот многие фаундеры и ищут нишу, где могут стать первыми.

Проблема в том, что они ищут пустую нишу, то есть хотят стать первыми по причине неявки соперника. А это уже скорее инфантилизм. Лучше быть не первым, а последним. Тем, после кого на рынке уже никто не появится – будет бессмысленно. И самый лучший поисковик и самая известная социальная сеть вовсе не были первыми на своих рынках.

Выигрывают компании, наблюдавшие за рынком и предложившие наиболее подходящее покупателям решение. В бизнесе успешнее не «стратегия снятия сливок», а стратегия «преимущества последнего хода». Это факт, ROI пионеров ниже, чем ближайших последователей.

Так что идем туда, где высокая конкуренция говорит о реальной потребности. Только будьте осторожнее.

Компании тратят миллиарды на изобретение продуктовых категорий или революционизирование старых, а затем обнаруживают, что разработанный продукт не пользуется ожидаемым спросом. Понесенные расходы списываются в убытки, или компания тратит дополнительные деньги, переубеждая покупателей. На создание высокопрочных волокон кевлара крупнейшему мировому химическому концерну DuPont потребовалось 25 лет и $700 млн. После этого маркетологи компании потратили еще 10 лет, пытаясь найти рыночную нишу для своего продукта.

У большинства предпринимателей нет в запасе сотен миллионов долларов и десятка лет. Чтобы не тратить денег потом, лучше подумать о потенциальных проблемах, связанных с новыми продуктами уже сейчас.

Начнем с самой простой причины. Такой простой, что даже упоминать о ней как-то неудобно. Но надо. Например, недавно у меня дома разыгралась драма. Решалось, ходить ли ребенку на занятия по английскому в детском саду или нет.

Малышу безумно нравится. Второй ребенок тоже умоляет его записать, ведь им раздают конфетки, ставят печати в блокнотик и дарят призы. Преподаватель всегда на позитиве. Родителям после каждого урока направляют фотовидеоотчет.

Все супер. Для маленьких клиентов и их родителей сделано все, что только можно придумать. Правда, мы все же отказались, потому что первый ребенок за два года выучил не более десяти слов.

Неработающие и ненужные продукты встречаются гораздо чаще, чем плохие маркетологи. Лично я с 2015 года не возглавляю венчурный фонд. Однако проблемы, из-за которых валятся стартапы, как следует из исследования Failory 2021 года, остались неизменными.

Главная – нехватка PMF. Плохое соответствие продукта и рынка. Может, стартапы и запускают потрясающие проекты, но в 34 % случаев они никому не нужны. Ну или – как и в случае с английским в детском саду – просто не дают обещанный результат.

Вторая причина неудач – это лично мы. Маркетологи. Из-за плохого маркетинга проваливаются 22 % проектов. Хотя, из практики, эта причина близка к первой. Просто фаундеры отказываются признать, что создали никому не нужный продукт и искренне верят, что проблемы в продажах.

И даже если вы создали действительно классный продукт, он тоже не застрахован от провала.

Провалы новых продуктов обычно вызваны тремя недооцененными препятствиями.

Три основные причины, почему новые продукты оказываются невостребованными у потребителей

Замечательно, но непонятно

Компания разработала новый продукт. Для нее это праздник. На волне эмоционального подъема придумываются способы ярче показать конкурентные преимущества, продемонстрировать появившиеся выгоды.

На самом деле вначале намного важнее позиционировать свое предложение так, чтобы оно стало понятным для потребителей. Покупатель может оценить продукт только после того, как он понял, что именно ему предлагается. «Мы продаем новое помело класса люкс по цене на 30 % ниже рыночной с бесплатной доставкой по России». Основные конкурентные преимущества указаны. Но совершенно бесполезны, если потенциальный потребитель не знает, что такое помело.

Продукт становится понятным, когда клиент с легкостью относит его в ту или иную категорию. Мы осознаем выгоды одного предложения над другим только в сравнении, поэтому, перед тем как покупатель начнет разбираться в предлагаемых выгодах, ему надо знать, с чем сравнивать новый продукт.

Чтобы человек отнес новое предложение к какой-то известной ему категории, он должен без труда отвечать хотя бы на один из трех вопросов:

• Что это такое?

• Как это используется?

• Кто это использует?

Проблемы с пониманием проще всего решать с помощью аналогий. Сравните новый продукт с чем-то знакомым: «помело – это как грейпфрут, только больше», «это как обычная лампа, но работает 10 лет». Чем меньше в сравнении абстрактных слов вроде «эффективнее, лучше, надежнее», тем лучше.

Если вы помогаете покупателю определить категорию продукта, будьте предельно внимательны. Она оказывает определяющее влияние на мысли и действия клиента, помещая его мышление в рамки, привычные для оценки товаров этой категории. Заявив, что «компьютер – это как электронный калькулятор», придется объяснять, почему он стоит в сто раз дороже.

Ошибка «непонимания» при разработке новых продуктов встречается значительно чаще, чем кажется на первый взгляд. Особенно она распространена среди компаний, оказывающих нематериальные услуги. Потребитель теряется в описании достоинств, но никак не может точно определить, что именно ему предлагается.

Инновация привлекательна, но с точки зрения компании

Большинство из нас говорит: «Эта вещь лучше, поэтому она мне нравится». В реальности происходит с точностью до наоборот. Мозг думает следующее: «Мне нравится эта вещь, поэтому я буду стараться убедить других и себя, что она лучше».

Борьба с конкурентами, рекламные усилия направлены на доказательство «наш продукт лучше». А правильнее – сделать так, чтобы он понравился. Люди покупают вещи, которые слишком дороги, плохо действуют на здоровье, менее удобны и так далее. Потому что они им нравятся. А не потому, что лучше.

Маркетологи долгое время предполагали, что люди будут с восторгом принимать новые разработки, если они превосходят представленные на рынке. Но привлекательность оценивается потребителем на уровне субъективной, а не объективной ценности.

Реальная выгода для клиента может превосходить затраты, но воспринимаемые потери могут казаться выше воспринимаемой выгоды. В результате покупатель выбирает прежнее, пусть и объективно худшее решение.

Желание получить что-то новое идет рука об руку с необходимостью отказаться от чего-то, что мы имеем. Люди рассматривают любые улучшения относительно уже существующего товара как выгоду, а все недостатки как потери. А потери оказывают большее воздействие, чем приобретения. Против нового продукта играет эффект эндаумента – то, чем мы уже обладаем, становится «нашей прелестью».

Эффект работает даже при кратковременном обладании бессмысленным предметом. В эксперименте Джека Кнетча одной труппе студентов дали кружки. А в конце пары предложили обменять их на шоколадки. 89 % решили оставить кружку. Другой группе вначале дали шоколадки. А потом предложили обменять их на кружки. 90 % отказались от кружки, оставив себе шоколадку. То, что мы уже имеем, резко растет в ценности. Имейте в виду, что человек завышает стоимость вещей, находящихся в его собственности, примерно в 2,5–3 раза.

Люди вообще не любят перемен. Мы склонны придерживаться одной и той же работы, дороги на эту работу, брендов одежды, выбираем одну и ту же сеть ресторанов (даже в путешествиях), заказываем одни и те же блюда.

Правило «Фактор 9» Д. Гурвиля

Чтобы вы запомнили этот принцип, приведу рассказ Сета Година о васаби. «Большинство ресторанов японской кухни кладут на каждую тарелку зеленую субстанцию. И вы называете это васаби. Но это не васаби. Это микс хрена и ряда ароматизаторов. Настоящий васаби стоит слишком дорого. До этого момента вы жили с мыслью, что это соус васаби. Привыкли к вкусу. Поэтому настоящий васаби вам скорее всего не понравится. Мы не любим изменений – как в худшую, так и в лучшую сторону».

Бизнес видит продукт со своей точки зрения. Разрабатывая новый продукт в течение месяцев или даже лет, компания знает, как он работает, какие проблемы решает, а также хорошо осведомлена о недостатках существующих предложений. Отсутствие положительных черт их продукта у конкурентов воспринимается как серьезный недостаток. А преимущества соперников представляются не заслуживающими внимания.

В качестве правила «большого пальца» я рекомендую руководствоваться принципом, сформулированным Джоном Гурвилем: разделите преимущества нового продукта на три, а достоинства конкурентов увеличьте в три раза.

Спрашивать покупателей «в лоб», почему они не покупают, как правило, бессмысленно. Такие маркетинговые исследования – трата денег. Обычно люди отвечают: «потому что это слишком дорого». Такой ответ быстро произнести, он логичен и социально приемлем.

Решая проблему с привлекательностью:

• увеличьте ценность продукта для покупателя, выберите другую целевую аудиторию, уменьшите цену. Демпинг – крайний вариант, у которого есть свои серьезные недостатки;

• постарайтесь минимизировать степень воспринимаемых проблем;

• уделяйте внимание потерям, которые понесет покупатель, отказавшись приобрести новый продукт, – они воздействуют сильнее, чем преимущества. Играйте на другой психологической слабости – избегании риска.

Начну издалека. Уверен, наши предки гордились соплеменниками, которые пытались приручить саблезубых тигров или первыми бросались на мамонтов. Только вот большинство храбрецов умирали, не оставив потомства. Мы произошли от тех, кто с подозрением смотрел на любую палку, прежде чем взять ее в руки. В результате существует общая тенденция избегать риска, даже когда он сулит потенциальную выгоду. Проклятая эволюция!

Проведем маленький эксперимент – какой вариант выберете в каждой из двух ситуаций?

1. Со 100 %-ной вероятностью можете получить $3000 или с 80 %-ной вероятностью $4000 (20 %-ный шанс, что не получите ничего)?

2. Со 100 %-ной вероятностью потеряете $3000 или с 80 %-ной вероятностью $4000 (20 %-ный шанс, что сохраните все деньги)?

В первом случае большинство людей выбирает $3000. Чтобы избежать риска. Хотя альтернатива выгоднее. Во втором случае люди рискуют, пытаясь избежать гарантированной потери.

Забывайте иногда о преимуществах продукта. Говорите о рисках, которые произойдут, если потребитель откажется от покупки. Мы ненавидим что-то терять больше, чем любим побеждать. Использование боязни потери: программы лояльности, купоны, бесплатные попытки.

Новый продукт понятен, привлекателен, но требует изменить поведение потребителя

Новые продукты часто требуют изменить устоявшуюся модель поведения покупателя. Это ведет к дополнительным расходам, а также сопряжено с психологическим дискомфортом. Чем больше должно измениться поведение потребителя, тем выше сопротивление инновации.

Обычно забывают именно этот пункт. Компании полагают, что самое важное – уникальность и прорывной характер предложения. Моя практика подсказывает, что если вы решили выехать исключительно на инновационных конкурентных преимуществах нового продукта, то лучше, чтобы это было лекарство от рака.

Поговорим о сегвеях. Вы наверняка встречали их. Странные двухколесные скутеры в парках. На них еще иногда катаются туристы. Оценивая сегвей, понятно, почему он не завоевал широкой популярности. Хранение и использование скутера требует сильных изменений в поведении. Через год после запуска компания продала в 10 раз меньше машин, чем рассчитывала. В 2003 году отозвала все проданные скутеры из-за риска травмы. Даже Джордж Буш умудрился свалиться с него. Как бизнес-проект это был полный провал.

Но если вы считаете, что провал можно было предсказать при одном взгляде на сегвей, – это пример ошибки хиндсайта. После того как результат становится известным, люди говорят: «А, ну это понятно. Я так и знал с самого начала». Исследования показывают – нет, не знали.

Это сейчас, будучи в курсе истории сегвея, нам кажется естественным, что продукт пользуется популярностью в узком сегменте рынка. А на этапе запуска Стив Джобс называл сегвей прорывом, сравнимым с появлением персональных компьютеров. Ожидалось, что сегвей изменит индустрию индивидуального транспорта – как машины заменили лошадей.

Матрица Behavior Change Gap

Компании слишком много думают о своих продуктах и их достоинствах и слишком мало – об изменениях поведения, которые потребуются от покупателя.

Успех нового продукта можно предсказать, определив его место в матрице требуемого изменения поведения, разработанной Джоном Гурвилем.

• Легкие продажи. Требуют небольших изменений в поведении. К примеру, зубная щетка с другим углом. Со стороны покупателей уровень принятия таких товаров относительно высок, но выгоды для покупателя и продавца малы. Достаточно безопасная зона для улучшений, и большинство инноваций попадают в эту категорию.

• Уверенные поражения. Разработка новых продуктов, которые требуют серьезных изменений потребительского поведения, с субъективно меньшим количеством выгод. Motorola потратила 10 лет и $6,6 млрд на проект глобальной системы спутниковой связи Iridium. А в 1999 году, через год после запуска, объявила проект банкротом. Несмотря на созданное преимущество быть везде на связи, покупатели не были готовы таскать с собой тяжелый и неудобный чемоданчик стоимостью в $3 тысячи и платить по $10 за минуту.

• Длинные полеты. Некоторые инновации, в первую очередь связанные с технологическими прорывами, формируют значительную ценность для потребителей. Вместе с тем они требуют серьезных изменений в поведении. Ряд продуктов, которые мы сейчас воспринимаем как должное, – например, мобильные телефоны – при своем появлении на рынке попадали именно в эту категорию.

• Потрясающие успехи. Требуют минимальных изменений в поведении, предлагая значительные конкурентные преимущества. Это всегда успех, но таких продуктов мало. К примеру, Google. Компания предложила тот же самый поиск, но эффективнее и релевантнее.

Чтобы снизить предполагаемую стоимость продвижения нового продукта, лучше инвестировать в те зоны маркетинга, улучшение которых даст наибольший эффект – используем модель ACCORD от Эверетта Роджерса.

Модель ACCORD – выбор направлений для улучшений

Подытоживая – чтобы новую разработку приняли, Джон Гурвиль предлагает придерживаться одного из пяти способов:

• Быть терпеливыми. Ждать и соглашаться на медленную адаптацию – но при этом иметь в запасе достаточное количество денег. Ошибочное предположение, что конкурентные преимущества позволят продукту расходиться как горячие пирожки, просто приведет к банкротству: компания не сможет поддерживать его на рынке достаточно долго.

• Сделать поведенческие совместимые продукты. Устранить или максимально снизить изменения в поведении, которые инновация требует от покупателя.

• Найти неохваченные группы потребителей. Предлагать продукт тем, кто еще не является активным пользователем предложений конкурентов.

• Найти сторонников, для которых принципиальны новшества, предлагаемые инновацией, или которые крайне низко оценивают имеющиеся на рынке аналоги.

• Стремиться быть на порядок лучше. Инновации должны превосходить текущие продукты так сильно, чтобы потребители не испытывали сомнения в их превосходстве.

И помните: изменить предложение не значит сделать его совершенно новым. Как писал Джон Рональд Руэл Толкиен: «Не трудно придумать зеленое солнце. Трудно придумать мир, в котором оно будет естественно». Любая новизна должна быть встроена в общую логику продвижения или стратегию компании. Иначе внимание она привлечет, но вызовет удивление, а не продажи.