Я видел десятки стратегий развития компаний. Практически все, как загипнотизированные, строят их по одному и тому же шаблону – смотрят на успешного конкурента и делают то же самое, предлагая чуточку больше или чуточку дешевле. Фокусируются на той же группе покупателей. Определяют круг продуктов и услуг так же, как и весь рынок.

Здравый смысл – самое безопасное место. Поэтому компании тянет к нему как магнитом. В результате они разрабатывают стратегии, в которых не хватает собственных отличительных свойств, которые создаются наперекор всем. Руководствуясь здравым смыслом, ты можешь стать лучше конкурентов, но не изобретешь iPad. Здравый смысл – сделать еще более компактный и крутой ноутбук. Apple поступила наоборот – выкинула половину функций компьютера, добавив взамен абсолютно новые фичи.

Я расскажу о разработке стратегии развития компании на базе подхода «голубого океана», разработанного Чаном Кимом и Рене Моборн: как пойти против толпы и выиграть.

Рисуем существующие модели бизнеса

Вначале нужно определить принятый в отрасли путь – чтобы четко уяснить, от чего держаться подальше. Для этого выделяем перечень факторов, по которым компании конкурируют друг с другом. Важен только ваш сегмент рынка. Владельцу трехзвездочного отеля не стоит выписывать отличительные особенности Бурдж-эль-Араб.

Значительная часть направлений конкуренции типична для всех. Поэтому я ее уже нарисовал. Цена, ширина продуктовой линейки, качество продукта, качество сервиса, бренд и так далее. Вертикальная ось – уровень предложения, который покупатели получают по каждому из факторов конкуренции. Чем выше балл, тем больше компания предлагает потребителям и, следовательно, больше инвестирует в это направление.

Существующие бизнес-модели в индустрии

Теперь рисуем на графике профиль компании и конкурентов. С огромной долей вероятности, даже если вы нарисуете много-много конкурентов, большинство профилей сольются в три линии:

• Лидеры отрасли. Высокое качество, известный бренд и дорогая цена.

• Бюджетные «No Name» компании. Непонятно кто и с каким качеством, зато дешево.

• Середнячки. Самая многочисленная категория. Качество вроде ничего. И бренд относительно известен. И покупатели есть. И цена доступная, хоть и не низкая. В этой зоне рождается, живет и умирает подавляющее большинство компаний.

Если смотреть на полученную картинку долго-долго, то понимаешь, что разница в предложении между конкурентами видна в первую очередь самим организациям, а с точки зрения потребителя различия ничтожны.

Ищем наших НЕ-клиентов

Суть – найти покупателей, на которых не обращают внимания, и сделать предложение для них. Подумайте о четырех видах потенциальных потребителей – от самых лояльных до тех, кто ни сном ни духом не знает о компании и продукте.

Четыре уровня клиентов

Классический маркетинг нацелен на завоевание рынка путем постепенного расширения круга имеющихся покупателей. Это движение от уровня 0 к уровню 3. Удерживаем сомневающихся, сманиваем клиентов от конкурентов. Такой подход требует больше всего инвестиций.

Меньше всего вы и ваши конкуренты думаете о людях, составляющих третий уровень, и о том, как их привлечь. Поэтому этот тип потребителей и важен.

Мало кто из производителей шампуня задумывается о клиентах, которым интересен шампунь, замедляющий рост волос. Опера не привлекательна для семей с детьми, школьников, людей, не разбирающихся в музыке. Компании, производящие мед, не нацелены на посетителей ночных клубов. Производители вин конкурируют за клиентов, покупающих продукцию другого винодела, а не за любителей пива или соков.

Мыслительный процесс должен остановиться, когда будет найдено несколько десятков сегментов НЕ-клиентов. Они будут в чем-то похожи друг на друга. Поэтому из всего многообразия мы группируем и оставляем три-четыре базовые модели.

Изучаем потребительский опыт

Итак, мы знаем наших НЕ-клиентов. Вопрос – почему они ими стали? Для этого нужно погрузиться в потребительский опыт покупателя – пройти, причем очень детально, через весь цикл пользования продуктом.

К примеру, что может не нравиться в опере? Скучно, неясно, о чем там вообще поют, нет опыта слушания, дорого – вот точки боли. В ночном клубе мед выглядит не стильно и как его есть – непонятно. Пиво, считается, лучше утоляет жажду, его проще выбрать, чем определиться в сотне непонятных названий вин.

Для удобства лучше разбить потребительский опыт на отдельные этапы – от выбора и приобретения продукта до момента, когда он становится не нужен. И на каждом этапе искать точки боли – причины, по которым клиенты отказываются от его использования.

Точки боли могут быть различной интенсивности. Вспомните – вы ищете, куда запрятали мини-бар в отеле. Найдя, пытаетесь определить, стоя на четвереньках, что там находится и куда положили листок с ценами. А в результате узнать, что изменение положения бутылок в холодильнике считается покупкой (есть и такое). При этом мини-бар – это лишь одна, отнюдь не самая важная составляющая часть потребительского опыта клиента гостиницы.

Потенциальный покупатель может не иметь реального опыта использования продукта – отказ возникает бессознательно еще на этапе выбора. Владельцу частного самолета не обязательно летать «Победой», чтобы решить больше никогда так не делать. Но это вовсе не значит, что лоукостер при необходимости не может разработать стратегию развития, создав предложение для сверхбогатых клиентов.

Этапы потребительского опыта – ищем точки боли

Поиск точек боли – это самая важная часть работы. Ее нельзя игнорировать. Нельзя делегировать или отдавать на аутсорсинг. Причем в поле обязательно должны выйти топ-менеджеры. Они лучше, чем рядовой сотрудник, поймут покупателя и соотнесут его проблемы с возможностями развития компании.

Выходя к покупателям, мы не продаем, не пытаемся исправить проблему. 95 % времени мы просто слушаем и пытаемся понять потребительский опыт клиента. Если ищем инновации – тем более не говорим ничего и просто наблюдаем. Еще Г. Форд правильно заметил: спрашивая, ты узнаешь, что покупатели хотят более быструю лошадь.

Например, в XXI веке большинство клиентов хочет индивидуального подхода. Для поколений X и Y наличие кастомизированных решений является одним из определяющих факторов покупки. Но. Побуду немного гадалкой. Итак, я на 90 % уверен, что текст, приведенный ниже, близко к истине описывает ваши личностные характеристики.

«…У вас есть много скрытых возможностей, которые вы так и не использовали себе во благо. Дисциплинированный и уверенный с виду, на самом деле вы склонны волноваться и чувствовать неуверенность. Временами вас охватывают серьезные сомнения, приняли ли вы правильное решение или сделали ли правильный поступок. Вы предпочитаете некоторое разнообразие, рамки и ограничения вызывают у вас недовольство. Также вы гордитесь тем, что мыслите независимо; вы не принимаете чужих утверждений на веру без достаточных доказательств. Вы поняли, что быть слишком откровенным с другими людьми – не слишком мудро…»

В эксперименте Бертрама Форера участники проходили психологическое тестирование. По итогам вместо реальных результатов всем дали этот расплывчатый текст. И респонденты оценили соответствие описания их личным чертам в 4,26 по 5-балльной шкале.

Это эффект Барнума. Мы считаем, что описания созданы специально для нас, в то время как они неконкретны и настолько обобщенны, что подходят практически всем. И это открывает окно возможностей для маркетолога. Тренд XXI века, приоритеты поколений Y и Z – индивидуальные решения. Но в реальности большинству клиентов нравится одно и то же – «все люди разные, один я такой одинаковый». Так что нужен не кастомизированный продукт, а индивидуальная продажа типового продукта. Ну или имидж кастомизации.

Создаем маркетинговые возможности

Если мы нашли болевые точки – это прекрасно. Теперь нужно превратить их в возможности для развития бизнеса. Основной вопрос – эти проблемы вплетены в продукт? Являются его непосредственным атрибутом? Опера должна быть скучной? Вино – непонятным для покупателей? Шампунь – нацеленным на рост волос?

Превращаем точки боли в маркетинговые возможности, применяя к ним один или несколько из шести возможных инструментов.

Создание новых маркетинговых возможностей

В классической модели «голубого океана» шестой пункт называется environmental friendliness, однако мой опыт подсказывает, что в наших условиях работает скорее социальная направленность бизнеса, нежели обеспокоенность экологией.

Интересно, что часто компании, зная точки боли, вовсе не используют их для улучшения отношений с клиентами. А начинают бороться со своими же потребителями. Так, проводя аудит системы отношений с потребителями в одной компании, я обратил внимание на странную вещь – крышки мусорных ведер в салонах во вмятинках. Причина оказалась проста – чтобы было удобнее надеть обувь, клиентки ставят ногу на ведро и шпильками портят крышку.

Борьба со своими потребителями

Компания, будучи в курсе проблемы, придумала решение. На крышки приклеили запретительные значки «не наступать». Действуя из лучших побуждений, компания пришла к тому, что стала бороться со своими же потребителями. Клиент ставит ногу на крышку не потому, что он вредный и хочет сломать ведро. Ему просто надо как-то надеть обувь. Проблему скорее решит маленькая приступочка с пиктограммой «для ног».

Вместо того, чтобы пытаться насильно заставить клиента изменить поведение, подумайте, как исправить ситуацию, чтобы он сам двинулся в желательном для компании направлении.

Определив перечень возможностей, проводим финальный анализ: во сколько обойдется их реализация, готовы ли клиенты заплатить за планируемые улучшения и как новшества увеличат конкурентное преимущество.

Если компания пытается найти по-настоящему инновационное решение, креативный подход, меняющий привычную картину рынка, то стоит проанализировать возможности компании с помощью техники «Шесть путей». Смотрим на мир под другими углами.

Техника «Шесть путей»: ищем инновационные преимущества

Разрабатываем новую модель развития бизнеса

Итак. Мы знаем, кто наши НЕ-клиенты. Мы поняли, почему они ими стали. Мы придумали, что можно сделать, чтобы изменить текущую ситуацию и определились, что готовы сделать. Теперь из этого набора данных создается бизнес-стратегия.

Но для всего нового нужны деньги. Чтобы найти источники финансирования, необходимо начать экономить. Для снижения расходов, в сравнении с конкурентами, задаем два вопроса:

• Какие факторы конкуренции могут быть исключены? Очень часто средства расходуются, потому что «здесь так принято», «так исторически сложилось», а не потому, что это необходимо покупателям.

• Какие факторы перегружены конкуренцией? Если достичь конкурентного превосходства вряд ли возможно – не стоит пытаться поразить покупателей в этой области. Вкладывая в развитие своих слабых сторон, вы добьетесь того, что у вас будет много сильных слабых сторон. Инвестируйте в лучшие качества.

Ответ на следующие два вопроса помогает выбрать новую ценность, которую компания создаст для покупателей:

• Какие существующие факторы можно существенно улучшить по сравнению с принятыми в индустрии стандартами? Ключевое слово – «существенно». Всегда есть компромиссы, с которыми покупатели были вынуждены соглашаться. Не так давно ждать такси в течение часа в Москве было нормой. И все с этим мирились. Пока агрегаторы не изменили рынок.

• Какие факторы конкуренции, до этого отсутствующие в отрасли, могут быть созданы?

Модель «Четырех действий»

Предупреждаю. Люди склонны думать, что самое сложное – определить новые факторы. Это не так. Фантазировать можно о чем угодно, а вот решение аннулировать или урезать существующие процессы ведет к столкновению с амбициями, привычками и традициями реальных сотрудников.

В результате определяется новая кривая ценности. Найдены зоны, где вы согласны уступить, лишние моменты убраны, а главное – определены собственные, новые факторы конкуренции, закрывающие неудовлетворенные до этого точки боли покупателей.

Строительство новой бизнес-модели

Критерий проверки на попадание в настоящий «голубой океан» очень прост. Это случится, когда ваши же конкуренты станут говорить о вашей компании: «Нет, они не из нашей индустрии».

Формулируем рекламный слоган

Важным шагом, подытоживающим многомесячные труды (это прочесть книгу можно за пару дней, создание стратегии занимает значительно больше времени), является рекламный слоган. Это финальная проверка.

Несколько предложений должны ясно объяснять стратегию компании – что собой представляет и что предлагает обновленная организация. Конкретными словами, понятными вашему малолетнему племяннику. Если мы сами не можем внятно сформулировать наше предложение – как можно ждать, что это сделает потребитель?

Запускаем пилотный проект

После того как стратегия подготовлена, главное – начать движение и решить, где вы точно никогда не пойдете на компромиссы. Обычно это всего лишь 2–3 пункта. Все остальное – открытое окно для последующих изменений.

И запустить пилотный проект. Это финальная часть разработки любой стратегии. Компания получает быструю обратную связь, на основании которой вносятся изменения. Стратегия может оказаться неудачной – это нормально.

Есть редчайшие исключения, когда пилотные тестирования нерациональны. Например, для «Боинга» такой проект может обойтись в миллиарды долларов. Во всех других случаях пилоты – единственный и наиболее экономный путь. Разработка стратегии развития будет завершена только после проведения пилотного исследования.