Наш мозг каждую секунду с невероятной точностью предсказывает будущее. На сознательном уровне мы не задумываемся об этом – автоматические двери в торговый центр открываются – и мы идем, не сбавляя ход. Только если двери вдруг остановятся на полпути, резко дернутся вперед и стукнут нас по носу, мы удивимся и обратим на них внимание.

Так вот. Наше персональное, ближайшее будущее – это единственный тип будущего, который хорошо предсказывает наш мозг (ведь он учился этому более 400 миллионов лет).

А вот в том, что считается предсказанием в широком смысле слова – какую работу лучше выбрать, что будет с биткоином, возьмут ли Николая Молчанова в Сбербанк курировать программы психологии экономического поведения – наш мозг очень, очень плох. Здесь включается мыслительная деятельность, подверженная десяткам когнитивных искажений.

Возникает закономерный вопрос: «Что делать?» Есть хороший способ повысить точность прогнозов, предложенный Даниэлем Ка-неманом и Амосом Тверски.

Нобелевский лауреат демонстрирует идею способа на следующем примере. Группа специалистов разрабатывала учебный план новой программы для высших учебных заведений Израиля. Через год после начала работы членов группы спросили: «Какое время осталось до завершения проекта?» Прозвучавшие ответы находились в диапазоне от 18 до 30 месяцев.

Тогда был задан второй вопрос: «Мы не первая команда, создающая подобную программу. Вспомните аналогичные проекты, которые находились на той же стадии. Сколько времени потребовалось для их завершения?» При такой постановке вопроса выяснилось, что около 40 % других групп вообще не смогли закончить аналогичные проекты. А минимальное время работы составило семь лет.

Если группа покупателей приносила прибыль в прошлом, это вовсе не значит, что она останется прибыльной в будущем.

Ответ на третий вопрос: «А отличается ли чем-то наша команда от остальных, что позволит нам достичь результата в три-четыре раза быстрее?» был: «Нет. Скорее нам даже не хватает ресурсов и компетенций по сравнению с другими командами».

Инстинктивно мы всегда анализируем план развития компании изнутри. Думаем о проекте, составных элементах, собираем как можно больше информации о его характеристиках. Мысль выйти за рамки и посмотреть на проекты того же класса просто не приходит людям в голову.

Взгляд изнутри, даже самый консервативный, всегда оптимистичнее реального положения дел. Думая о плане развития компании, менеджеры принимают в расчет различные сценарии, оценивают ресурсы, компетенции, возможности контроля, потенциальные будущие события. И в каждом из этих предположений могут ошибиться. А взгляд снаружи игнорирует ситуацию в компании.

Иногда попытка взглянуть на свою компанию со стороны воспринимается руководством как предательство. Внимание к «чужим» проектам кажется пренебрежением прямыми обязанностями: «Зачем смотреть на других, ведь наша компания должна превосходить конкурентов, поэтому у нас все будет лучше всех». Практика показывает, что нет. Не будет. Исключения редки.

Так что используем гайд Даниэля Канемана «как посмотреть на свой план со стороны».

1. Выберите референтный класс для сравнения.

К примеру, кино того же жанра. Не ищите полного сходства. Если речь идет о химической компании, строящей завод, лучше не пытаться найти полный аналог, а взять примеры строительства заводов той же стоимости. Или примеры внедрения нового химического оборудования. То есть подбирайте объекты для сравнения из той категории, от которой в наибольшей степени зависит результат проекта. Для примера предположим, что вы прогнозируете объем продаж нового продукта и сравниваете его с аналогичными проектами конкурентов.

2. Оцените распределение возможных результатов.

Соберите доступные результаты аналогичных проектов и нарисуйте график распределения со средним значением, медианой и экстремумами. Точную информацию по всем проектам собрать вряд ли удастся, так что делайте индикативные предположения – «более/ менее чем». Допустим, в нашем примере средний объем продаж аналогичных продуктов составляет 120 млн руб.

3. Интуитивно определите место своего проекта.

Предположите, какие результаты вы ожидаете от своего проекта. В нашем примере вы надеетесь на объем продаж в 230 млн руб. Скорее всего, оценка будет ошибочна, поэтому выполняем еще два шага.

4. Оцените вероятную точность своего прогноза.

Некоторые события легче предсказать. Угадать погоду на послезавтра можно с большей достоверностью, чем определить результат чемпионата мира по футболу через три года. Ваша задача – предположить корреляцию между прогнозом, сделанным на предыдущем этапе, и реальным результатом. Говоря по-другому – насколько вы уверены в правильности своего решения. Оценивайте по шкале от 0 (корреляция отсутствует) до 1 (100 %-ная уверенность).

Лучше брать точность ваших предыдущих прогнозов. Если исторических данных нет, вспомните, в каких случаях вы полностью уверены в ваших прогнозах. Это будет точка 1. А затем подумайте, где вы абсолютно ничего не понимаете – это точка 0. Теперь предположите, к какому полюсу тяготеет ваш прогноз.

Пусть в нашем примере уверенность составляет 0,7.

5. Скорректируйте интуитивную оценку.

На этом этапе оптимистичный прогноз третьего этапа приводится к реалистичному виду, основываясь на уверенности в точности данных. Чем меньше уверенность, тем больше прогноз сдвигается в сторону среднего по выборке. Итак, формула в нашем примере

230М (ваш прогноз) + [(1–0,7 (ваша уверенность)) × (120М (среднее по выборке) – 230М (ваш прогноз)] = 197М

Эта скорректированная оценка ближе к истине, чем простые предположения в сравнении с другими проектами. И намного ближе к истине, чем прогноз, который дается только на основании «взгляда изнутри».