Одна из самых ходовых фраз тренеров личностного роста, инста-психологов и прочих управленцев реальностью – надо мыслить позитивно.

Человеку в принципе свойственно чаще думать о хорошем. В особенности в контексте будущего. Лично я в детстве любил представлять, как меня поцелует Таня А., или что наконец прилетят инопланетяне и провозгласят меня императором вселенной.

Содержательная часть мыслей с возрастом менялась (хотя стать императором вселенной я все еще хочу), но их позитивная направленность оставалась неизменной. Все очень просто: воображать себе всякие приятные возможности – приятно.

Когда мы мечтаем о будущем, замечает Джером Сингер, то представляем себя в нем счастливыми победителями, а не унылыми лузерами. Наши мысли являются источником бесплатного удовольствия.

Это применимо и к миру бизнеса. Стратегии компаний оказываются не просто оптимистичными, а сверхоптимистичными. Ошибки в планировании являются общемировой проектной практикой.

Приятно объяснить все влиянием объективных факторов, возникающих в ходе реализации стратегии. Но бомба оптимизма заложена заранее. Ее истоки – в многочисленных психологических ошибках мышления менеджеров, которые, накапливаясь как снежный ком, приводят к катастрофическим просчетам.

Дэн Ловалло и Даниэль Канеман показали, что менеджеры разрабатывают оптимистичные планы, так как:

• переоценивают свои возможности. В глубине души мы уверены, что превосходим большинство людей. Результаты исследования College Board, в котором принял участие миллион человек, показывают, что 70 % людей считают, что они выше среднего по уровню лидерства, и только 2 % – что ниже. А 25 % опрошенных уверены, что они находятся в топ 1 % по своей способности ладить с другими людьми. Подобная самооценка хороша для психического здоровья. Но представление о себе как о харизматичном лидере, способном увлечь сотрудников идеей реализации стратегии, не обязательно разделяется коллективом. И так во всем – мы рассчитываем, что у нас родятся смышленые дети, мы купим квартиру, о нас напишут на известном интернет-ресурсе. А вот вероятность заполучить венерическую болезнь, сердечный приступ – занижаем;

• ошибочно определяют причинно-следственную связь между событиями. Склонность преувеличивать свои собственные таланты дополняется тенденцией неправильно оценивать предпосылки событий. Мы в основном принимаем как должное, что позитивные результаты – это следствие наших личных заслуг, а негативные – это влияние внешних факторов. К примеру, количество слияний и поглощений увеличивается в период экономического роста. Экономика растет, компания показывает хорошие результаты. Топ-менеджеры же приписывают успехи бизнеса своему умению правильно разработать стратегию компании и начинают совершать неоправданные покупки;

• выбирают наиболее понятную, а не наиболее вероятную стратегию роста компании. Мы не знаем того, что мы не знаем. Если менеджер не понимает, как с помощью big data, имеющейся в компании, проверить статистическую правильность своих гипотез, он не будет этого делать. Ему может быть сложно представить изменение технологий или динамику процентных ставок. Поэтому в качестве предпосылок выбираются наиболее понятные факторы, которые менеджер может хоть как-то оценить;

• преувеличивают имеющуюся степень контроля над событиями. «Если нам повезет, то эта стратегия сработает» – такая фраза вряд ли сорвет аплодисменты на инвестиционном комитете. В бизнесе считается неприличным озвучивать и тем более включать в планирование фактор простой удачи. Поэтому утверждается, что все риски могут быть нивелированы, а результаты – полностью обусловлены планируемыми действиями;

• сознательно преувеличивают оптимистичность прогнозов. Каждая компания имеет ограниченное количество ресурсов, которое она может выделить на реализацию стратегии. Высокий прогноз по потенциальной прибыли – весомый аргумент в пользу принятия проекта. Пессимистическое мышление вообще не приветствуется в бизнесе, поэтому способность критически оценивать стратегию компании снижается.

Кроме того, мы:

• существуем в окружении, которое поддерживает нашу точку зрения. Нам импонируют те, кто разделяет нашу позицию, а не те, кто бесконечно с нами спорят;

• автоматически ищем примеры тех, кто хуже справляется с задачей. Не то, чтобы мы равнялись на худший результат, но иногда важно знать, что кому-то еще хуже, чем нам;

• подталкиваем собеседника к нужному нам ответу. «Мне идет это платье?», «Понравился вам наш бизнес-план?». По важным для нас темам мы автоматически задаем вопросы так, чтобы получить наиболее приятный для нас ответ.

Руководство утверждает оптимистичные планы, попадая в ловушки:

• тяготения к единому мнению. СЕО рассчитывает, что в ходе групповых обсуждений стратегия прорабатывается с различных сторон. В действительности часто участникам совещаний намного проще и быстрее прийти к консенсусу, согласиться с одним из предложенных решений, чем вырабатывать новое;

• ошибок HiPPO (highest paid person’s opinion). Выбор окончательного варианта, который лег на стол генеральному директору, мог произойти только потому, что самый влиятельный участник предварительных совещаний сказал: «Я считаю, что это должно быть так»;

• отсутствия контроля. Люди не склонны исправлять даже очевидные ошибки руководства. Даже в том случае, когда речь идет об их собственной жизни, утверждают Малькольм Гладу-элл и Роберт Хельмрейх, анализируя поведение вторых пилотов в ходе авиакатастроф. Не стоит надеяться, что подчиненные предостерегут руководителя, даже если считают созданную бизнес-стратегию абсолютно неправильной;

• «якорения» первыми данными. Стратегия в первом приближении всегда оптимистична. В дальнейшем, после перепроверок, дополнения новыми данными, она пессимизируется. Но СЕО уже запомнил «хорошие перспективы роста».

Инженеры вводят десятикратные коэффициенты безопасности, зная, что все может пойти не по плану и возможны любые случайности. Как правило, ввиду безграничных возможностей человеческого идиотизма.

А вот процесс планирования в компаниях отбрасывает идею «включить запас прочности». Ведь тогда мы ухудшим инвестиционную привлекательность проекта и его не примут. Или, того хуже, руководство скажет: «Вы не умеете ставить перед собой амбициозные цели».

В общем, не стоит удивляться, почему мы смотрим на мир через розовые очки. Удивительно, что у нас вообще получается их снимать. Приемы, помогающие бороться с излишним оптимизмом и корректировать прогнозы будущего, вы найдете в следующей главе.